谈如何做好项目经理.doc

谈如何做好项目经理随着社会的不断发展，企业管理制度的不断完善，建筑行业对项目经理的要求也越来越高。项目经理必须是具有一定的专业知识水平、而且要懂管理、具备良好的政治素质和道德素质的综合性人才。作为项目经理，越来越感觉到自己的知识领域必须向多层次、多元化的方向发展。在本片文章里，我就谈一点有关我在沈阳市银基东方威尼斯项目上做项目经理的一点心得和体会。一、明确项目经理在项目上的责任和权利。由于项目的管理模式不一样，项目的位置和项目的规模大小不同，公司赋予项目经理的责任和权利也是不同的。项目的管理模式分为自营性项目和联营性项目，如果是自营性项目，项目经理对项目就要进行全面的管理，包括安全、质量、文明施工、成本、进度和外界的沟通、对接等；如果是联营性项目，项目经理可以以安全质量为主，以减少公司风险为主。另外，项目的位置不同，指的是沈阳地区的项目和沈阳地区以外的项目，在财料采购上和资金分配上，公司赋予项目的权力也是不一样的，比如在外边的项目，一部分由公司采购的材料就可以由项目自行采购等等，这就增加了项目经理的工作内容。项目规模大小不同，可以说公司赋予项目的责任和权利也是不一样的，对于规模比较大的项目，其决策的风险性比较大，这就需要项目经理慎重，公司把关。作为一个项目经理，只有把项目经理的责任和权利分清楚，才能让企业或公司对项目的管理很轻松，另外也有利于调动项目班子的积极性。二、认真研究和学习合同。这里的合同主要指的是施工单位和建设单位的施工合同、劳务分包合同、材料供应合同三个类型的合同，这三个类型的合同对项目经理来说都是至关重要的。由于合同是具有法律效力的，因此可以说，在签订合同的时候，甲乙双方都慎重的考虑了自身的权益，作为项目经理要做的就是怎样去执行合同，认真地理解合同，然后维护公司的利益，不能因为合同的某些条款，而使公司的利益流失，下面我就讲一下这三个合同在东方威尼斯项目上是如何执行的：一、要执行合同，首先要认真理解、学习合同。理解和学习合同，也不是一天或者两天就能完成的事。集中学习后，在施工过程中仍然要不断地理解和学习，而且要安排项目上所有的管理人员都去学习，合同只有项目经理一个人知道是远远不够的；二、对施工合同中，属于我们施工单位要做的工作，必须在项目上安排落实下去。例如质量要求、工期要求等。那么如何才能安排落实？这就是项目经理管理和策划的问题；三、对于劳务分包合同和材料合同而言，其合同中的某些条款是根据施工合同而制定的。在现场管理上，例如工期、质量、安全、文明施工等。项目上就要紧紧扣住这些条款去管理我们的劳务和分包。对于材料供应合同来讲，项目上必须要按照合同把好材料验收这一关；四、对合同存在争议时的处理，特别是施工合同，在施工过程中如果和建设方的合同出现争议，特别是和我们企业利益相关的时候，必须去争取，但争取不是争吵，我们以工作联系函为手段，调整思路、一追到底，多种渠道去解决，直到问题得到解决为止。在东方威尼斯项目上，就出现过这样一个问题，我们向建设方签证现场硬覆盖的时候，建设方提出，按照合同，临时道路、文明施工费用全部含在一次性包死的取费中，因此硬覆盖不应该给签证，但我们认为，临时道路、文明施工费用按照合同确实是含在取费中，但条款中没有提到硬覆盖，合同中没提到的就不能不给，应该协商解决，这样经过几次反复磋商，建设方终于同意签证，为项目上挽回了叁万多元的损失、维护了公司的利益。五、我们学习合同、执行合同，最终的目的就是要甲、乙双方很好的履行合同,只有按照合同要求都做到了,项目的运转才能走向良性循环。三、做好项目策划。项目策划也是项目管理一个非常重要的环节，每个项目都有自己的管理目标,我们怎样去实现这些目标,这就是一个策划过程,包括质量策划、工期策划、CI形象策划、成本策划等等。比如我们进入现场后,首先要做现场总平面图,安排门楼、施工机具、临水临电、实际上这就是在做策划,但往往我们的管理人员是干到那里想到那里,没有把自己分管的工作系统的进行策划,这样做的后果就是顾头顾不到尾,处处不符合要求,一提到主管部门来检查工作就提心吊胆的，项目经理在项目策划上要做好以下几方面的工作:一、在项目人员就位后,各部门就要做出自己的策划书。这个部门的目标是什么,怎样去实现这个目标,对现场怎样管理等等，并制定相关的制度。二、在做好策划书以后,项目上要求策划书必须是切合实际并可行的,经项目讨论修改后才能实施。三、在做好策划后,项目的各项策划书一定要实施,不能把策划书当成摆设,要落实到现场。 做为项目策划,是我的一些想法,东方威尼斯项目在这个方面做的不是很到位,在今后的项目管理中我还要继续努力。 四、项目管理人员的配备。每个项目,公司配备的项目管理人员的层次是不一样的，我将项目管理人员分为老、中、青三个层次,老就是指年龄偏大的管理人员，他们有着丰富的施工经验和管理经验，但个别的缺乏一定的理论知识；中年的管理人员应该是项目管理的骨干，他们大部分是在企业从事管理工作五年以上的学生，他们既具有实际的施工经验又具有一定的理论知识；青年的管理人员是刚来企业参加工作的学生，他们的理论水平较高，但缺乏施工经验，需要在施工现场进行锻炼。东方威尼斯这个项目年龄偏大的管理人员和刚来参加工作的学生较多，比如动力、材料主管就是在我们单位工作了三十多年的老职工，而质量、安全等一些部门的主管则是刚刚参加工作的学生。对于由这样的管理人员组成的项目班子，怎样去把项目做好，项目经理确实要认真考虑一番。一、项目经理首先要认真了解每一名管理人员的能力和水平，然后根据项目管理进行调配，做到人尽其才。把每一位管理人员的水平发挥到极限。二、项目经理要把项目管理人员团结起来，增加项目的凝聚力，心往一处想，劲往一处使。做为管理人员，光有水平和能力还是不够的，还要看他愿不愿去做事、做好事、工作的积极性高不高，如果大家愿意把每件事都做好，而且积极性都很高，那么可以说这个项目的管理人员是团结的、有战斗力的。我也不否认项目上可能出现的管理人员闹情绪的情况、干不好工作的情况，出现这种情况主要有以下几方面的原因：一个是管理人员认为自己的岗位不合适，另外就是刚参加工作的管理人员对工地不熟悉，业务不熟练，不能很好的胜任自己的工作，再者就是工作能力问题，针对以上问题，项目经理要去帮助他们，给他们解决困难，消除思想包袱。三、项目上也要分清管理人员的责任和权利。1、 项目上建立各管理人员的岗位职责，让每个管理人员都明白自己应该做什么，管什么。2、 项目上出现问题的时候，必须要追查责任，不能像吃大锅饭一样，最后只有劳务人员的责任，没有管理人员的责任。我们的管理人员经常这样讲：劳务不听话，管理不好，我们给他们交待的事情他们不干。可能在项目上确实存在这样的劳务，但是管理人员去管了没有？采取了什么样的措施？在过程中有没有跟踪检查？管理人员安排的事情，管理人员本人连劳务有没有做或者做完没有、做好没有都不知道，能说他去管理了吗？尽职尽责了吗？3、 分清管理者和劳务的责任。在项目施工过程中，会出现一些质量问题或者安全隐患，在这种情况下，首先我们的管理人员有没有发现或者有没有采取预防措施，如果我们的管理人员没有发现问题，或者是发现了但没有采取切实有效的措施，那么我们的管理人员就要负管理责任，也就是说管理不到位。如果我们的管理人员发现了问题，也采取了预防措施，分包仍没有做好，这就不是他的责任，这样做就分清了管理人员和劳务的责任。项目能不能做好，人是第一因素，管人是最关键的，项目经理能不能用好人，管好人，体现在项目有没有凝聚力，项目有没有凝聚力，体现在现场的质量、安全、文明施工、进度等多个方面。五、项目过程控制。项目过程控制主要包含质量、安全、工期、成本、文明施工五个方面。项目的管理重在过程，只有在过程中管理，才能做好项目，下面分别讲述这五个方面的过程管理：一、质量管理，近年来，北方公司在东北地区施工的住宅工程较多，住宅工程的特点是相对技术含量不是太高，所以我们要做出自己的特色，就要在质量上下功夫。住宅工程的质量管理不仅仅是砼的观感、钢筋的绑扎、模板的支设等，对房间的几何尺寸要求也非常高。如果房间的几何尺寸达不到要求，那么业主入住以后，比如说楼板不平，房间不规方，业主装修的时候，马上就能发现问题。对此，我们在模板上狠下功夫，对墙面的垂直度、平直度、楼板的标高进行严格的控制，质量员的检测工具不再是简单的卷尺、检测尺，项目上还准备配备测距仪。项目上对质量管理采取了如下措施：1、 建立质量目标。确定项目上质量达到的标准，东方威尼斯要达到优质主体结构，并有一栋楼要评为沈阳市百栋精品工程，还有合格率、顾客满意度等。2、 建立质量岗位责任制，明确质量管理的职责。3、 增加质量检查人员。4、 建立质量保证体系。5、 确定质量控制要点，做好施工方案和预防措施，在质量控制点里更要注重室内装饰的控制要点。二、安全管理。安全是施工的前提和保障，在确保安全的前提下，我们才能抓质量、抓工期、抓文明施工、控制成本。1、 在安全管理上，项目经理必须要重视，愿意投入，不能算小帐，要支持安全员的工作。2、 建立健全安全责任制，进行目标管理，并对责任制和目标管理进行考核。3、 编制应急预案，并配置应急预案的器材。4、 做好对人员的教育和培训。5、 我们的安全管理必须要深入到施工现场，因为安全事故和隐患就出现在现场，所以安全员在现场的巡视、检查是非常重要的一个环节。三、工期控制。工期控制也是项目过程管理的一个重要内容，工期我们是依据施工合同、甲方要求、公司下达的指标要安排的。1、 必须编制合理的施工进度计划；2、 要保证工期，项目经理就要落实人、财、物；3、 项目经理必须要明白，抓工期不能盲目，必须在确保安全的前提下才能抓工期；四、文明施工管理。文明施工可以说是展示我们企业文化的一个窗口，我们中建系统有自己的CI形象要求，有自己的企业文化。对现场的文明施工管理我们要做到以下几点：1、 要做好现场的总平面布置，对施工现场进行统一规划；2、 现场必须按照总公司的CI形象要求去做。包括门楼、办公区的布置、现场布置等。3、 安排专人负责、专人检查；4、 成立文明施工小组。五、成本管理。做项目就是为了企业赢利、赚钱，如果项目成本控制的不好，让资产白白的流失，可以说项目做的再好也没有用，在项目上，项目经理对成本的控制要做好以下几方面的工作：1、进场材料量的控制。(1) 、加强验收，项目上的大型材料，包括钢材、砼、木材、模板、水泥、砂石等都是公司采购的，价格也是透明的，因此项目主要是控制进场材料的量。控制进场材料的数量，就要加强材料的验收。材料验收我们主要采取项目材料员、分包材料员共同验收，项目监督的方法。项目监督主要是抽检，发现数量不对，马上找材料供应商核对，在这些材料里，钢筋、木材、砼又是最关键的，对这三种材料，我们都采取了一定的措施。钢材的验收，我们现场准备了电子秤，对进场的盘元、三级钢现场抽检过磅；木材进行现场量方，个别时间项目经理亲自抽检；砼的验收是比较麻烦的，一方面检查砼厂家的罐车是否装满，另外就是通过图纸计算，发现问题及时解决。（2）、对材料耗量的控制。材料的耗量是最不容易控制的，主要问题在于分包，材料不是分包的，他们用起来不心疼。比如钢筋随意浪费，木枋、模板随意割锯等。对耗量的检查，一方面是加强监督，另一方面是根据图纸计算，需要多少，拿多少，再者就是控制材料进场的时间，对现场未使用的材料及时封存。在材料耗量中，还有砼的问题，构件的尺寸偏大，跑模、胀模等都会造成砼的浪费。因此，要加强对模板的检查。（3）对于租赁的周转材料，比如钢管、扣件、顶撑等，工地不用的时候及时归还租赁商，以免增加租赁费用。例如地下室和裙房施工结束进入标准层以后，用于地下室施工的一部分钢管就可以及时归还，标准层的材料根据施工要求重新租赁。2、按照合同要求，对甲方限价材料及时进行报价，限价材料的进场价格要做到心中有数。3、做好签证。和甲方的经济签证工作是不容易做的，由于甲方管的严，甲方的管理人员怕承担责任，但我们要有耐力、勤于沟通。4、.对进场材料要做好管理，由于材料进场后，大部分由分包保管使用，所以我们只有管好分包，才能管好材料，并且要加强现场材料的防盗工作。六、重视项目的技术管理。项目经理必须重视项目的技术管理工作，支持项