战略性人力资源管理

战略性人力资源管理 (EMBA) 第一单元： 问题的提出 中国企业的战略转型和系统变革对人力资源管理提出的新要求 一、中国企业正进入新的战略转型与系统变革期 战略转型的八个要点： 1、从机会导向转到战略导向（ 战略性人力资源与核心人才队伍建设 ） 2、从单一追求成长规模转向规模与效益并重（ 量利平衡，从结构优化要效益，人才结构优化与人均效率 ） 3、从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（ 跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫、从业余选手到职业选手 ） 4、企业家个人的成功转向团队的成功（ 企业家的转型与领导力建设，企业家与职业经理人，人治与理性、基于治理结构的人力资源管理 ） 5、从依赖潜规则走向阳光规则 （凭能力凭业绩吃饭的阳光规则） 6、从点的创新走向系统创新（ 系统变革与创新能力的提升，企业整体竞争能力的提升 ） 7、从依赖单一资源到学会整合资源（ 经营人才与经营客户，基于价值链的产业整合与人才整合 ） 8、从本土化走向国际化（ 国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源，跨文化管理：超越文化、融合文化、创新文化 ） 二、企业的战略转型与系统变革对人力资源管理提出的新要求 将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。 企业人力资源战略管理能力的提升首先取决于企业家与企业经营团队的人力资源战略思维的确定与领导力的培育。 优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业管理的整体竞争优势。 企业人力资源整体竞争优势的确立取决于企业各级管理者人力资源管理责任的承担及对人的管理能力的提升。取决于企业的业务系统与人力资源专业职能系统的衔接与协同。 通过企业人力资源管理的专业化与员工队伍的职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。 人力资源管理的有效性取决于人力资源专业职能队伍的职业化与管理者的职业化。 本单元案例与研讨： 案例：神州数码的战略转型与 “ D计划 ” （态度的转变、能力的提升、人力资源机制与制度的变革） 神州数码 D计划的 核心 意识 能力 机制 愿不愿意做？ 能不能做？ 如何保障做？ 文化变革 能力建设 制度创新 研讨：为什么企业的战略转型与系统变革本质上是人的思维方式与行为方式的变革，企业与企业人才的竞争是人力资源的机制与制度的竞争，是人力资源管理系统能力的竞争。 第二单元： 企业的人力资源战略意识与人力资源战略管理能力 1、企业家的自我超越与领导力提升 目标追求封顶与企业家精神 决策随意浪漫与领导方式转型（从机会导向到战略导向） 以价值观为基础的领导力的提升 企业家的人力资源战略意识、思维与责任承担，人力资源管理第一责任人是企业家。 案例 : 帮助企业家完成系统思考实现自我超越 (华为基本法 ) 高层领导力素质模型 领导力开发与接班人计划 经理人员的职业化计划 一、企业家与高层经营管理团队是企业第一战略性人力资源。 2、董事会成员素质与团队能力建设 董事会的职责与决策程序 董事会成员的构成、角色与素质模型 董事会成员的绩效评估与激励 案例 : 董事会的组织设计、人员构成与角色定位 董事会的职责与素质要求 董事会成员的考核与激励 3、创业型企业家与职业经理人 信任与承诺关系的建立 期望与职业经理人自我认知力 权利结构的开放与理性权威的确立 职业经理人的绩效承诺与激励 经理人员的职业化 4、经营者的选拨、评价、激励与约束 经营者的选拨机制（任胜能力模型与竞争淘汰） 高层经营团队的能力开发与能力建设 经营团队的绩效承诺与评估 经营者的约束机制建立（高管团队行为规范） 经营者的激励（年薪、经营者持股、股票期权、利润分享计划） 经营者的薪酬水平与结构（货币收入与非货币收入、长期收入与短期收入） 案例 : 经营团队绩效管理系统设计（绩效指标、述职与述能、绩效管理能力提升） 经营团队薪酬与激励设计（年薪、股票期权、 MBO、个性化的全面薪酬设计、非货币性激励） 案例： 华为干部选拨的三维立体关系：由过去的业绩与品德二维转化为三维，即素质、业绩与品德，明确了递推顺序；业绩是基本的门槛，是纳入干部考查视线的先决必要条件，品德是排斥性条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拨的依据，良好的素质是高绩效可持续保证的基础。 华为干部大会要点：一要全面准确认识和评价业绩，从关注短期业绩转向决定市场长期发展的关键业绩，同时对管理者业绩要看与前任比，与自己上年度比有多少进步，与业界最佳竞争对手比差距在哪里；二是要对品德的把握，强调主管对下属品德的关注，主管要对下属的工作和生活有深入的了解和掌握，要能给出具体的评价，如对公司忠诚，不仅体现在大的方面，而且体现在当有人损害公司利益时，能否站出来反对等等。三是干部要有培养下属的责任和意识，对于中高级干部来说，培养下属就是使命感具体体现之一。要给下属做表率，在实践中通过导师制传帮带。四是要养成自我批判的习惯，要自我纠错，还要有反思习惯，对工作要时时反思。五是成员（经营管理团队）宣言主要是品德方面内容，做为中高级干部首先要忠于公司，忠诚于公司的理念和事业，将自己的事业融入到公司的事业之中，不仅自己不参与公司以外的各种经济活动，而且要时刻告诫和教育下属，见到有人损坏公司利益行为（包括信息安全、说怪话、用公司资源从事私事等行为，要勇于站出来；其次，要有强烈的使命感，这是内在的自我驱动力。公司强调干部要自我驱动，不停地跑，特别是高级干部物质待遇是有保证了，仅靠职位驱动是会越走越窄的。使命感虽然是精神层面的东西，但是可以通过具体行为体现的。第三要对关键事件有足够的敏感性，要从公司整体战略考虑，服从大局。实际工作中，部分主管有为难情绪，对一些关键事件（如专项项目等），功利成分看得重，认为短期增不了多少销售额，不予重视。第四作为干部要四海为家，服从组织安排，要形成共识。 二、企业的可持续发展、核心能力与人力资源 可持续性发展的基本含义： 活下去 基业常青 活得好 做大做强 企业可持续发展与人力资源 企业生存和发展的核心命题 可持续发展 理念依据 使命追求 核心价值观 战略与竞争优势 组织的核心能力 客观依据 市场与客户 客户忠诚 为客户创造独特价值 员工的核心专长与技能 基 于 能 力 的 人 力 资 源 开 发 与 管 理 系 统 企业的核心价值观要通过员工的能力与行为来落地 客户的忠诚来源于员工的忠诚与贡献 （ 1）理念依据 使命愿景与核心价值观 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。 1、企业的可持续发展的理念与现实依据 企业文化首先是通过人来对企业的经营与管理产生作用的，其作用途径主要有两种： 企业文化通过影响企业的决策行为进而影响企业的发展方向与战略决策（ 基于价值观的高层领导团队与领导力建设是人力资源战略管理能力提升的关键 ） 企业文化通过影响企业员工的行为习惯进而影响企业的执行能力（ 认同企业文化的员工的核心专长与技能的培养，是人力资源开发与管理的核心 ） 案例： 从 华为基本法 到 蓝巢哲学 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程 华为基本法 华侨城宪章 迈普之道 新奥企业纲领 白沙文化发展纲要 中国电信文化 三星文化 中国移动文化 蓝巢哲学 东风日产共同行动纲领 （ 2）可持续发展的现实依据 市场 客户忠诚 忠诚的客户高度激发的员工满意的出资者 经营客户与经营人才 经营人才 经营客户 企业的可持续性发展 顾客 忠诚 顾客 满意 为顾客 创造价值 带来利益 优异的产品与服务 员工生产率与素质 员工满意 员工需求得到满足与个人价值实现 企业人力资源产品服务的提供 企业 人力资源开发与管理系统 企业经营价值链 企业经营价值链 人力资源如何来为企业创造价值 如何经营人才？ 员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务 实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求，提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。 为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。 人力资源管理要从“行政权力”驱动转向“客户价值”驱动 企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值 客户价值驱动对人力资源管理活动的需求，人力资源管理活动的起点和终点源于客户和市场 ,人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效。 关注需求（贴近客户，有效沟通） 创新机制（差异化的产品服务） 人力资源产品的研发设计机构 人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化人力资源管理者要成为“工程师销售员”，人力资源部门是企业 人才品牌价值与最佳雇主品牌创建： 最佳雇主品牌的评价标准：员工工资和奖励、员工培训、升职和个人发展、企业 文化和工作环境、创新与未来、社会福利。 思考 提高速度（组织简化，流程整合） 创造价值（角色转型，人力资源绩效） 2、企业的核心能力与人力资源 什么是核心能力 “核心能力” （ core competence）一词始见于 1990年 C.K.普拉哈拉德和 G.哈默在 哈佛商业评论 上发表 “ 公司的核心能力 ”（ The Core Competence of Corporation）一文。 这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。 根据 C.K.普拉哈拉德和 G.哈默德的核心能力定义，企业核心能力是“组织中的 积累性学识 ：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。 什么是核心能力 普拉哈拉德和哈默尔在 1994年对“核心能力”的定义进行了修正，提出核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。 例如 Sony公司的核心能力是微型设计，因此 Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。 联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。 在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点： 核心能力是学识； 核心能力是“积累性的”； 核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的； 核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。 什么是核心能力 什么是核心能力 此后有众多学者提出了他们对“核心能力”的看法： 核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则 蒂斯、皮萨诺和舒恩 (Teece、 Pisano and Shuen， 1990) 核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性 埃里克森和米克尔森 (1998) 什么是核心能力 核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变。 麦肯锡 有的学者把核心能力的特征归纳为： 学不到，即核心能力具有不可模仿的特性； 买不来，即核心能力具有不可交易的特性； 偷不走，即核心能力具有不可转移的特性； 拆不开，即核心能力具有不可分割的特性； 离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。 还有学者认为核心能力具有“五个一点”： 应该具有但是目前还欠缺的一点； 比别人多的那一点； 比别人抢先的那一点； 比人家独特的那一点； 比人家好的那一点。 什么是核心能力 企业核心能力的四大特征 第一，价值性（ Valuable） ：价值收益 /成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。 第二，独特性（ Unique） ：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的 ,即其他企业所不具备的 (至少暂时不具备 ),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。 核心能力的特征 第三，难模仿性 (Inimitable)： 核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成 ,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印 ,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。 第四，组织化（ Organized）： 核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。 核心能力的特征 对企业核心能力的界定 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。 彭剑锋 关键点 ： 自主拥有 创造独特价值 难以模仿 组织化的要素集合 企业的核心能力 2、实现企业核心能力与人力资源的系统整合 使命追求 核心价值观 组织的基本原则与价值取向是什么？ 组织 业务流程 “我们必须 在哪些方面 做的更优秀 ? 核心人才 核心专长与技能 顾客在哪些方面与员工有接触？ “员工的行为方式是否正确？” 人力资源的关键要素 核心人才的素质模型 人力资源实践 “我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？” “我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？” 战略 核心能力 “我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？” 执行 规划 案例 （ 1）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能 战略价值 稀缺性 低 高 高 核心人才 根据核心专长招募 关注对公司战略贡献的评价 提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入 采取倾斜性的以团队为基础的、分享薪酬政策，为能力付薪 a 通用人才 根据经验外部招募 根据职责进行考核 提供满足工作要求的短期培训 采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪 b 辅助人才 采取外包方式或者根据特别任务招募 根据目标完成情况考核，关注差错率 提供限于流程、规章的操作性培训 为工作结果（计件 /计时）付薪 c 稀缺人才 以任务和项目为核心，短期雇佣。 采用市场谈判工资制 人才的策略联盟与合作，不求人才为我所有但求人才为我所用。 d 核心人才 需要内部选拔与培养，并通过与其的交流、沟通，不断深化关系，以形成企业独特的核心竞争力； 通用人才 主要通过劳动契约确立双方的交易关系； 辅助人才 主要以外包或短期合同的方式确立交易关系； 稀缺人才 则尽量外包，以减少企业的成本。 a b c d K E Y 财务人员HR 人员技术管理团队信息系统员操作人员市场 / 销售研发员质量控制人员生物研究员客户服务人员. 快速诊断员. 法律顾问分配K E Y 财务人员HR 人员技术管理团队信息系统员操作人员市场 / 销售研发员质量控制人员生物研究员客户服务人员. 快速诊断员. 法律顾问分配研发人员机械操作员运输员销售员销售员技术管理团队客户服务人员HR人员研发人员快速诊断员财务人员客户服务人员操作工研发人员研发合作伙伴C o r e K n o w l e d g e核心知识L o w V A L U E h i ghL o w V A L U E h i gh低唯一性高低唯一性高人力资本图快速诊断C2= Rapid LearningHR人员法律顾问信息管理员生物研究员财务人员质量控制员技术管理团队公用型知识C o m p u l s o r y K n o w l e d g eI d i o s y n c r a t i cK n o w l e d g e特殊知识辅助型知识A n c i l l a r y K n o w l e d g e价值低 高 分子公司经理层 核心人才 （ c o r e ） 必需人才 （ c o m p u l s o r y ） 辅助型人力 （ an c i l l ar y ） 特质型人才 （ I d i o s y n c r at i c ） High 独特性 Low L o w 价值 H i g h 公司高管班子 职能管理经理 高级勘测设计技术专家 各专业技术骨干 一般职能管理人员 一般技术操作人员 工程管理与技术专家 保安、保洁 工程中的外包劳务等 外部工程管理与技术专家 政府、系统重要关系人 合作伙伴 （）企业的核心能力来源于人才结构的 优化与整合 互补型人才团队的建设，组织内各种技能的整合与管理，形成团队与组织核心能力。 学习型组织的创建与知识共享系统的建设，驱动组织知识的积累、融合、转换与创新。 认同组织文化，目标一致，各具核心专长与技能的组织化人才队伍是企业核心竞争力的来源。 三、关注人的未来潜力，挑选符合战略性 需要的高绩效的人才。 选人比培