SF分拨中心swot分析.doc

前言5第一章 SWOT分析及战略选择81.1 SWOT分析81.1.1优势分析81.1.2劣势分析91.1.3机会分析91.1.4威胁分析101.2 SWOT战略111.2.1分拨中心的发展战略定位111.2.2分拨中心战略目标111.2.3分拨中心发展战略121.2.4分拨中心战略选择13前言SF速运（集团）有限公司成立于1993年3月，是一家主要经营国际、国内速递及报关、报检等业务的民营速递企业，总部设在深圳。在国内包括香港、台湾地区建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的专业物流服务。到目前为止，公司已经发展到第四时期(竞争领先期：厚积薄发 迎接挑战)。 截至2009年，经过短短十几年时间，SF集团已经发展成为一家年业务量3.1亿票、年平均增长速度50%以上、基层营业网点2500多个、服务网络覆盖全国32个省市区（含直辖市、香港、台湾、澳门）、员工7万2千多人、自有营运车辆4千余台的大型综合性速递企业。在国内速递企业中，SF集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS）,排名第二位。为了更好地支撑网络拓展和地面服务，近几年SF采购了大量的自有干线营运车辆，运营于公司跨省一级干线及省内的二级干线上。 SF公司03年开始租用全夜航货机，目前共包租使用包括波音737和空客A300在内的10架全货机。另有SF投资的自有全货运航空公司SF航空有限公司，自购并改装的第一架波音757货机已于09年底成功首航。SF成为了中国土地上第一家真正意义上的民营快递航空公司。在北京、上海、广州、东莞、中山等地，SF自购土地兴建了多处快件分拨中心。现在SF共拥有10个一级中转场，库内总面积超过10万平方米。另有93个二级中转场。目前SF拥有的一级中转场中均配备了半自动分拣系统，而二级中转场也全部实现了流水线分拣。SF的业务量不断升高，服务网络覆盖面不断扩大，这给依靠原来设备和原来运行制度的分拨中心带来了很大的挑战。原来的中转场分拣快件是以人工判断的方式进行的，他们各自负责一块目的地区域，分拣员工需要根据包裹运单上的客户地址或电话号码的地区号把属于自己负责的区的快件从皮带机上拖下来，这需要眼明手快、手脑并用。根据现在的现实情况：1、 SF目前有一大部分分拣场是租赁的，在这些场地上进行大规模的固定资产投入是不合适的。2、 全自动分拣当然是最先进、效率最高的，但是其投资太大，同时运行维护费用也很高，在国内应用也存在一些技术与经济上的问题。3、 招聘和培训分拣线上的员工相对大规模投资，改进设备来说要容易得多。 4、 原先的人工分拣方案存在着许多问题，效率低下。 所以，我们现在只有寻找更加合理的切实可行的改进方案，需要实现中转场布局工艺流程科学化、分拣高效化、自动化，并且要具有可操作性的性价比投入，合理满足业务中转时效与场地中转的需求。第一章 SWOT分析及战略选择1.1 SWOT分析 SWOT 矩阵分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业战略。利用SWOT 矩阵，对内外部环境所存在的机会威胁和优势劣势进行战略匹配，可以形成SO、WO、ST、WT 四种不同类型的战略， 即企业未来可行的备选战略方案。企业应根据自己的具体情况来选择适合自己的战略方案。下面对SF分拨中心进行SWOT综合分析。1.1.1优势分析(1) 企业实力：SF集团是一家年业务量3.1亿票、年平均增长速度50%以上、员工已达7万2千多人。在国内速递企业中，SF集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS）,排名第二位。(2) 基础设施：基层营业网点2500多个、服务网络覆盖全国32个省市区（含直辖市、香港、台湾、澳门）、自有营运车辆4千余台的大型综合性速递企业。SF自购土地兴建了多处快件分拨中心。现在SF共拥有10个一级中转场，库内总面积超过10万平方米。另有93个二级中转场。目前SF拥有的一级中转场中均配备了半自动分拣系统，而二级中转场也全部实现了流水线分拣。(3) 分拣方案：一级分拣中心是采用半自动分拣系统的。采用这个方案可以避免公司花费大量资金购买全自动系统，而且这种人工分拣方案招聘和培训分拣线上的员工相对容易得多，只要改善运行方案，充分有效的利用好现有的设备，就能在极大减少公司支出的前提下，保质保量的完成分拣任务。(4) 信息技术：SF先后与国际知名企业合作，共同研发和建立了Asura快递业务综合管理系统、CRM客户关系管理系统等35个具备行业领先水平的信息系统，其信息流程示意图如图0-7所示。通过4万余名收派人员配备手持终端、为4千余台车辆配备GPS系统等各环节的监控手段，能够对快件进行全程的即时信息监控。2006年到2008年期间，SF在信息系统、硬件设备等方面的投入就达5.5亿元。图0-7 SF公司信息流程示意图(4)品牌效应：积极 迅速扩展和进步的业务；创新 持续创新和完善的服务；务实 保持稳健中提升的作风；活力 营造迅捷和亲切的体验。SF始终保持高度的社会责任感，力争成为受人尊重的企业公民。SF遵循诚信纳税信条，足额上缴各项税收。07至08年，SF全网络共缴税金4.43亿元人民币。同时，顺丰始终保持高度的社会责任感，力争成为受人尊重的企业公民：这些理念和社会责任感为FS赢得了一批忠诚的客户。1.1.2劣势分析 (1) 分拨中心的基础设施：首先，SF目前有一大部分分拣场是短期租赁的，这给大规模设备引进带来阻碍。其次，分拨中心有十几条可移动伸缩式皮带机，主流水线的半自动分拣系统。没有应用全自动系统，则需要人工分拣快件，人工分拣问题很多：1、效率不高，员工再眼明手快也比不上自动识别系统，会受到如疲劳、注意力无法长时间集中等众多生理条件的限制。2、差错率高，漏捡或错捡时有发生。3、信息滞后，只能延时分批手动上传信息等等。(2) 设备提升成本：最理想的识别手段是RFID，但如果每个包裹上贴一枚RFID标签，按照09年SF3.5亿票的量计算，光一次性RFID标签消耗的费用一年就达2个亿以上，这个成本目前是根本无法接受的。(4)外部影响：深圳东道速递有限公司(简称DDS)于2009年底在长三角地区发起的第三轮“华东战役”再次遭遇失败，因快速扩张导致资金链断裂、进一步导致了公司业务的大溃退。公司在扩张，业务量不断上升，分拨中心的任务量也将越来越大，这要求分拣中心在完成任务的同时要保证质量，这样原来的人工分拣方案将不能有效的完成任务。1.1.3机会分析(1) 行业环境：物流市场的全面开发，合作机会增加；绿色物流、逆向物流等新产品的需求将越来越大；物流市场将越来越规范；经济的增长将导致社会物流需求显著增加，将推动物流业保持稳定发展。从这几年看快递业给人们带来很大的方便。在信息时代，电子商务的发展使人们习惯了网购，这也是快递业也发展的良机。SF在人们心目中也渐渐产生了影响。现在SF也在着行业中占据领先地位，所以SF的扩张是不可阻挡的。(2) 行内情况：深圳东道速递有限公司(简称DDS)的倒闭给SF带来了一个良好的机会。DDS留下的全国业务票数约为10万票，SF根据自身切实情况，增加一定量的业务票，进一步扩张自己的市场。分拨中心的任务也会加重，这更需要新的分拣方案的出现，而且此次方案的修改将更加体现科学性，能更好适应在快件量庞大时的任务。1.1.4威胁分析(1) 业务膨胀：公司在原来的业务量上，原先的半自动分拣系统已经出现了许多问题。如果公司过多的收购了DDS过多的业务票，原先的半自动分拣系统将会崩溃，这将影响到整个公司的发展。1.2 SWOT战略1.2.1分拨中心在发展战略定位SF公司现在已经发展到第四时期(竞争领先期：厚积薄发 迎接挑战)，将要在快递行业保持长久的领先地位，不仅在原先的航空领域要保持领先，在其他中低端领域都要处于领先地位。在这个宏伟的战略前提下，分拨中心起着举足轻重的作用。它是寄、收快递的桥梁。分拨中心的方案需要实现中转场布局工艺流程科学化、分拣高效化，合理满足业务中转时效与场地中转的需求。1.2.2分拨中心战略目标经过深入地了解现实情况和现实设备，在通过多方面地调查和深入的思考，将分拨中心的方案实现中转场布局工艺流程科学化、分拣高效化、自动化，并且要具有可操作性的性价比投入，合理满足业务中转时效与场地中转的需求。1.2.3分拨中心的发展战略基于上述目标，根据SWOT分析，制定了四种发展战略：优势与机会匹配的SO战略，优势与威胁匹配的ST战略，劣势与机会匹配的WO战略，劣势与威胁匹配的WT战略，如图1.1所示。基于SWOT分析的四种发展战略选择全自动战略半自动战略人工战略战略图1.1基于SWOT分析的发展战略图1.1基于SWOT分析的发展战略1.2.4分拨中心的战略选择每个企业根据内部环境和外部环境的双重因素考虑都可以得出下面的战略框架供自身进行选择，如图1.2所示。 图1.2战略选择框架图对于邯运集团来说，我们可以根据上述SWOT分析以及战略选择框架来确定其发展战略。我们认为邯运集团的战略应该集中在WO(弱点-机会)和ST(优势-威胁)这两种组合上，即邯运集团应该利用外部的机会来弥补内部弱点以及利用本企业的优势来回避或减少外部威胁的影响。因此根据上面的战略选择框架，邯运集团可以同时选择扭转型战略和多元化战略。做出这样的战略选择，主要原因如下：(1)从整体上来看，第三方物流市场发展空间广阔，邯运集团应该努力抓住外部环境中存在的以及即将来临的机会。对于公司的内部条件而言，虽然邯运集团具有自己的优势，但是这些优势并不能够在整体上为它带来独特的竞争力，而且诸如供应商、管理、研发等方面的优势很容易被竞争对手模仿。与此同时，它的内部劣势，比如