“专卖店分店管理”系列报道.doc

“专卖店分店管理”系列报道之一 分店管理的潘多拉 时间:2010-05-22 14:56:20 | 作者:丁加林很多化妆品店在单店销售上表现得极为出色，如福建武夷山市幻彩化妆品总汇，河南郏县的美利达女性世界。也许当他们开出第二家店时，这家店也能表现得很好。但当他们开出第三家、第四家甚至更多的化妆品店的时候，情况开始变得复杂起来。 河南某县的一家化妆品店，是当地经营规模最大的一家店。在不断扩大老店店铺面积的同时，经营者开出了第二家化妆品店。选址在同一个商圈。新店的产品结构和品牌定位也跟老店基本相同。结果老店的人流依然火爆，新店却一直门可罗雀。经过分析，经营者认为，是由于分店和老店的定位趋同，相互竞争造成的。随后，新店被改装成一家服装专卖店。该化妆品店暂时告别了多店经营。 某化妆品店在一个市里有三家店，为库存管理操了不少心。现在即便有了专门的库管但没有起到明显的改善。经营者起初的方法是让每个店的库存都备得比较小，不压资金，但每天门店与门店之间必须调货，这样必须有专人调货，而且调货单据多了，出错的几率也很高，特别是忙的时候，门店又是新货到了做条码、又是老货到了要入账，还要做十几张或更多的调货单，一旦出错，所有门市都要清理。后来经营者又改成了如下方法：每个店按库存标准要求单独备库存，半月或一周门店与门店之间调一次货，但这样又造成积压资金大，资金周转困难，门店存货增多的局面。 走出开分店的第一步，就如同打开了一个潘多拉盒子。各种各样的问题都会迎面而来。 首先，开分店在决策上首先就是一种风险。风险有来自市场的，例如市场容量、同行竞争、目标消费群体的吻合等各个方面；也有来自自身的，如分店选址、人才储备等。 其次，多店管理要求店老板不再亲力亲为，将具体的事情交由店长负责，老板进行统筹规划。这就要求老板在角色上进行转变，对老板提出了更高的要求。 第三，多店管理与单店相比，会遇到许多新的困难。例如，如员工的管理和分配，库存的管理，各分店的账务和盘存等等。 第四，店面增多后，销售信息就会显得来之不易。但是只有掌握大量的一线信息才能有针对地进行各项工作，你了解的越多，在经营当中所做的决定也就更加准确。如何加强这方面工作，加快信息反馈速度，这是经营者需要解决的问题。 零售终端培训师欧阳海淼指出，多店经营与单店经营的区别在于系统管理和人性化管理。在开设第二、第三家店铺的时候，在整体的组织架构、人员的配置和岗位分配的划分上应该有明确的方向，然后逐一跟需要进行岗位调整、升职的员工进行谈话（做好员工的职业生涯规划）、沟通和激励，挑起员工工作积极性和上进心。第二，建立具有竞争力的绩效考核方案，让员工劳有所获，加强员工对客户忠诚度和归属感。第三，召开员工大会：宣布新的店铺管理层人员，相关的激励机制、店铺未来的发展前景，系统的培训计划、鼓励员工不断进取、不断提升。第四，尽快开展员工的培训计划，包括潜能开发、自我突破、端正工作心态以及相关工作技能的提升。 古希腊神话中的那只潘多拉的盒子，里面除了贪婪，恐惧，痛苦，疾病之外，还有一样美好的东西是希望。只要有希望，贪婪、恐惧、痛苦和疾病都变得可以忍受。多店经营，就如同打开了潘多拉的盒子。也许会遇到各种各样的困难，但只要有一样东西，这些困难都变得可以接受，这样东西就是发展。 为了发展，必须打开开分店这只潘多拉魔盒。 而需要的，只是勇气和足够的准备。专卖店分店管理”系列报道之二 如何配置新店员工 及构建激励机制 时间:2010-05-22 15:02:57 | 作者:周琳娜 |时隔半年，刘靖正在与风投公司进行最后的洽谈，如果谈判顺利，他经营的荆州焕采空间将获得3000万元的风投，满足100家连锁店的发展规划。刘靖一再强调，他们将“不差钱”，之所以考虑风投是想借助风投公司的战略和管理把焕采空间做大，让员工看到更美好的未来。 在中国化妆品行业里，和刘靖一样的老板不在少数，他们致力于办企业而不是做生意，他们努力扩大连锁店的规模，以建立更广阔的平台，只是随着分店数量的增多，管理问题成了他们最大的瓶颈，而人员管理问题又是这其中最为核心的部分。 提前储备新店员工 内部培养管理层 在零售终端培训师欧阳海淼看来，4是一个老板的极限。她的意思是，一旦一个老板直营的店铺数量超过了4家，他就必须聘请职业经理人协助其进行管理工作，这个职业经理人可以被称为业务主管或者销售经理，欧阳海淼还补充，“店铺数量为4到10家店时，职业经理人只需要一名，而一旦超过了12家，便至少需要两名。”他们的主要职责是货品结构调整、货物管理、店面陈列管理、促销跟进及人员招聘等，他们分区域直接管辖各个店长。 店长是每个专卖店里的精神领袖，同时也是店里工作最琐碎的人，从店员、顾客、销售数字、营运目标、商品陈列到促销活动等，这些无一不是店长需要关心的事情，而正是因为店长的职责之细，大部分的专卖店店主都会选择从内部培养店长的管理方式。辽宁盘锦董氏集团企业总经理董学民告诉记者，在开分店之前，他们一般会在每名店长职位后配备4-5个后备人选，这些人全部产生于基层，而在董氏，无论员工是什么学历，进入董氏的第一步都是从基层做起，在董学民看来，每个人都需要转变不同的角色，调整不同的心态，来适应社会环境的变化。与董氏一样，焕采空间的店长也都是通过一系列的考试从内部选拔出来的，刘靖还告诉记者，他们一般会在分店开业前的1520天储备好新店员工。 由于中国大部分化妆品连锁店还尚未迈出异地扩张的步伐，所以基本上都是在本地招聘人员，但是对于那些跨区经营的企业，是本地招聘还是异地储备人员成了店主们心中的谜团。董学民介绍，因为外派成本太高，他们基本上都是在开店当地储备人才，这样一方面可以防止员工“水土不服”，另一方面能让新店很快融入到当地的社会环境之中。同为跨区经营的连锁企业，福建石狮美华太通过内部选拔和当地招聘些大中专院校的在校学生来储备人才。 工资不是激励的全部 分店越开越多，员工越来越多，如何留人是值得店主深思的重要问题。某行业专家认为，留人难不难关键看一个企业是否有一套合理的激励机制，这套机制应包含工资、福利、职位、学习及前景五个方面。 谈及工资的核算方式，欧阳海淼认为，“底薪+提成”是最基本也是最常见的核算方式，同时她为化妆品连锁店指出了另一条道路：目标管理激励法，即由公司的上下级一起协商制定一个总销售目标，然后将这个总目标分解成若干个分目标，这个分目标被视为员工的评估标准，欧阳海淼举例，“假如员工的月销售目标为12万元，员工完成8万元与完成12万元的提成标准是不一样的。”针对此种核算方式，上述行业专家评价，这种方式使员工有了明确的任务和目标，能够很好地实现自我管理，但是很容易因为过度强调短期利益而忽视了长期目标。 工资固然是激励机制中最为关键的组成部分，但是董学民告诉记者，2000年他们调整了基层员工工薪，包括底薪和提成，当时的工资标准在同地区同行业里可以算是最高的了，但是流失率仍然很高，这让董学民明白，工资并不是留人技巧的全部，因此他开始着手完善企业的激励机制。2008年董氏制定了科学的培训课程：半年举办一次人生素养培训，一年举办一次全员大型培训，周期半年举办一次外部人员培训等。此外为提升员工的归属感和调动他们的积极性，董氏引入了竞争机制，即工作三个月后可考取初级美容顾问，半年后可考取中级美容顾问，一年后可考取高级美容顾问，再过一年后则可考取美容督导，随着地位的提升，工资也随之增加。类似的竞争机制，美华太也在实行，美华太营销总监卓丽金介绍，他们会把员工分成不同的星级，每一个星级的工资标准都不一样，而评估指标囊括三个方面：每季度专业知识考核、服务及销售技巧等日常工作考核、销售业绩。 董学民还告诉记者，从2008年起实行店长管理责任制，店面管理完全由店长负责。福建泉州四季美人化妆品机构董事长洪宏也告诉记者，他们从2008年初即实行了店长责任制，接下来他们可能会导入项目制或者股份制，进而实现店铺管理企业化。“专卖店分店管理”系列报道之三 不专业+高流失： 跨过“人员”这道坎 时间:2010-05-22 15:07:55 | 作者:徐艺伟“21世纪最贵的是什么?人才！”这句曾经流行的电影台词同样适用于化妆品行业，尤其是人员流动性最大的中小专卖店。对于一些全国性或区域性大型专卖连锁来说，自身硬件设施较好、知名度高，同时在人员储备上有所准备和投入，而中小专卖店人员流动性大、人才出现断层的问题更加严重。在走访中不少地区的专卖店老板都抱怨，积累已经达到一定程度，早就有开分店的打算，但新店迟迟未能顺利“诞生”，最大的原因就是人员不到位，一是不专业，而是高流失。 专卖店完整的人员构成应为：导购、店长以及专业的美容顾问，但采访中记者发现，对于很多中小型专卖店来说，除去店主之外，一般招1-2名员工就够了。这1-2名员工要完成从吸引顾客进店到销售完成的整个过程。在这个过程里，店员很大程度上扮演了意见领袖的作用，教育顾客该使用什么样的产品、如何使用产品，店员的销售技巧和专业知识对专卖店的销售业绩有直接影响。 理想店员是什么样的?很多店主会给出自己的答案，但不外乎几个因素：第一，最好是经过专业的培训的，能熟练掌握皮肤及化妆品知识；第二，皮肤好，形象气质佳；第三，从事过美容或销售过化妆品的优先选择。另外，上岗前要熟悉店内产品、掌握产品知识。但记者在走访专卖店的过程中，发现很多店员并不符合这样的要求，简单说来就是“不专业”。在一些中小型专卖店里，店员业务能力低，不具备产品的专业知识，整个店工作状态显得松散杂乱。在重庆长寿的一家小型专卖店，记者曾看到这样的场面：一个较能干的老员工一个人忙不过来，而另外几个店员则在一旁没事可做，帮不上忙。无事可做的新员工告诉记者，刚到店里上班一个星期，由于没有受到任何的专业知识培训，每天工作起来“云里雾里”，边看边学，而店长和老员工也没有时间指导他们。 南昌瑞丽化妆行现有两家店，店主邓建平表示，“走人的现象很多，久一点的一两年，几个月就跳槽的情况很普遍。”而要成为能在店内独挡一面的“老店员”，至少站店半年以上，稍具规模的专卖店则需要更久。刘丽在合肥市区经营一家小专卖店，作为老板娘，她已习惯了一人包揽、全天站店，“现在专卖店招的都是二十出头的小姑娘，稳定性差，专业知识不具备，也就是帮帮小忙，还没成长起来就跳走了。”而在店员眼里，这样的流动很正常，最根本的原因就是待遇。在二、三线城市的中小专卖店，店员每月收入大多在1000元左右，比起服装等其他行业的销售显得缺乏吸引力，在专卖店做了几个月，掌握基本技能之后跳到待遇和环境都更好的百货专柜或规模稍大的专卖店是很多店员的选择。中小专卖店人员的不专业和高流失以此相互作用，形成恶性循环。 人员不到位，分店只能搁浅，专卖店也无法往规模化方向发展。究其根本，在于中小专卖店本身没有一个很好的盈利模式。九江秀店总经理王飞分析，中小专卖店过度依靠一些“销量过得去”的品牌存活，而缺乏一套针对自身的可持续发展机制，人员就是其中一方面。品牌操作成本高，盈利再好，分到员工的很少，一方面老板压力大，另一方面人员难请，待遇不好导致流动性太大。中小专卖店想做大做强，必须跨过人员这道坎，而解决问题的根本就在