家纺企业如何实现转型扩展到三四线市场.doc

家纺企业如何实现转型扩展到三四线市场来源：家纺设计网无论是家纺行业的领导品牌，还是新进入的品牌，大多定位在中高端市场。这个理由很充分，一是中产阶层在扩大，二是打高立中，甚至立低，向下延伸也容易。那么，家纺的中高端市场是否真的是高利润区?低端市场是否就无利可图呢? 一二线城市赚钱交房租 各行各业都在通过连锁加盟的专卖模式进行规模扩张。 随着对终端店面抢夺的加剧，店面的租金日益高涨，很多家纺专卖店的利润是不少，但是很大一部分都交给了房东。 在乡镇和县级市场要开个大店，100多平方也就几万元的租金，而在市级以上城市至少要几十万租金，还不包括店面的转让费，相差数倍，乃至十几倍，而销量却没有成比例增长。 家纺企业如何扩展三四线市场很多经销商都是咬紧牙关上阵，给自己一个安慰的理由就是先把品牌做起来，后续再赚钱，结果是流动资金越来越拮据，逐步进入恶性循环之中，不能自拔。 大中型城市宣传费用高 开专卖店的成本除了租金之外，更大的一块就是宣传费用了。 专卖店如果开在市级以上城市，只靠店面是无法快速起量的，越是黄金店面越需要投入较大的宣传费用。 在这些地方宣传的方式多是靠路牌、车体、报刊等媒体，投入不菲。 但是在乡镇和县级市场，靠口碑宣传和低成本传播方式就可解决，省下的就是纯利润。 在大中城市，我们可能连自己的邻居都不知道是谁。但是在这里，左邻右舍都比较熟悉，人情味很浓，好像很多人之间都认识。 而且口碑传播速度很快，物优价廉的实惠产品，更容易提升品牌忠诚度，更容易找到知音。 三四线城市消费水平逐渐提高 随着出外打工者的日益增多，这些小城镇居民的消费意识和消费能力都正在与大城市同步提升，三四线市场潜能正在吸引更多的品牌下乡。譬如以纯等休闲装正在忙着淘金，脑白金的大把银子也是来自这些地方，沃尔玛也是从美国乡村发家的。 但各大家纺品牌主要定位是中、高端，短期内不敢落下来，怕把品牌做低。 所以，家纺企业应在发展三四线城市策略上有一个很好的规划。三、四级渠道基本特征 1、一、二线市场层级渠道呈现扁平化趋势。 分销是需要有利润作为支撑的，分销商以及下级的经销商，都需要有自己的利润空间。 渠道太长，目前的利润空间就没办法支撑，因此层级渠道逐渐有扁平趋势。 同时，分销商深入渠道市场最末端，通过加大市场拉力，减轻渠道压力，从根本上来理顺整个供应链。 2、三、四线市场依然有空间保留层级渠道。 代理商管理经验依然具有优势，可以将层级渠道管理经验深度克隆到低端市场。 3、通过区域平台覆盖三、四级城市的方式，对渠道精细化管理提出了更高的要求。 相比一、二级城市代理商而言，三、四级城市代理商起步晚，对市场的认知度不够。因此，对三、四级城市代理商还有必要进行大量的培训提升工作。 4、三、四级城市的经销商，大多直接面向终端客户，他们对产品的丰富性要求较高。 在三、四级城市，对单个产品需求有限，仅仅依靠一两个产品线无法支撑经销商的发展。 所以三、四级城市经销商，大多是复合型的，往往能将不同品牌的产品穿插起来销售。而作为大分销商，在产品丰富性上，需要满足三、四级城市经销商的要求。 5、在拓展三、四级城市渠道的路途上，各大分销商关注的重点之一是风险控制。 谁能做好这一点，谁就可能得到很好的回报。 对于三、四级城市经销商而言，由于他们的资金实力相对薄弱，对他们进行风险控制就显得尤为重要。 三、四级市场的渠道策略 1、培养渠道。 首先，三、四级市场本身的市场容量很有限，不适合多家经销商共存。 倘若高估了市场容量，盲目增设多家经销商，也许在最初增加经销商时，销售量确实可以有所增加。但是在上升到一定数值之后，也许销量的曲线会走平线或者向下走，这就违背了增设经销商的初衷了，而且最为可怕的恶意杀价就有可能呈蔓延之势。 这也与厂商“培养市场”的出发点背道而驰。 2、步步为营。 在拓展三、四级市场的问题上，厂商也要本着步步为营的策略，按照已有的渠道管理模式进行。 这样的优势在于大品牌厂商制定了非常全面、宏观的策略，可以保持一、二级市场与三、四级市场渠道策略的连贯性，确保厂商的大战略。 不过，对于三、四级市场来说，任何品牌，无论它在一、二级市场的品牌知名度如何，对于这个市场都是一样地陌生。 所以说，进入到一个新的市场时，新品牌也好，大品牌也罢，从市场的认知度上来说，它们基本处在同一起跑线上。 3、深入挖掘。 面对一、二级城市的激烈竞争以及某些产品市场日益饱和，深入广阔的三、四级市场确实是一条未来发展的必由之路。 然而，比起一、二级市场的激烈竞争，三、四级市场的投入与产出比无疑需要认真考量。 何况，国内各区域市场的发展不平衡性非常突出，消费习惯、品牌倾向乃至风土人情千差万别，这些都加剧了厂商投入的风险。 如果只是简单拷贝在一、二级市场的成功经验，则很有可能徒劳无功。针对各区域市场的特点，制定差异化的产品和营销策略，又需要投入更多的精力和资源，没有足够的财力交学费恐怕很难在各区域市场遍地开花、建功立业。 4、培养核心。 采用从总代理到核心代理的渠道分销体系，并严格设定各级代理商的数量，核心代理商的数量也要严格限定。 通过数量控制，着重培养核心渠道伙伴的分销能力和解决问题的能力，并帮助代理商实现利润最大化。 综上，现在各大家纺品牌的竞争层次和网络布局重心，还在