黑龙江石化ERP项目成功案例.doc

黑龙江石化ERP项目成功案例 仅投入资金150多万元，运用哄、骗、压3大土招，在1年零20天内，黑石化成功地为自己的ERP画上了半圆。 2003年1月12日凌晨2点多，户外温度已经降低到摄氏零下20多度，正是黑龙江冬季里最冷的时刻。黑龙江石化有限责任公司（简称黑石化）的机房中还灯火辉煌，工作人员正在一遍又一遍地操作着，对信息化系统的各项功能做最后的测试。 作为黑石化的副总工程师，也是信息化项目的负责人，李勇虽然已经对整个系统的性能了如指掌，但终究还是有些压力，连续几天的睡眠不足，已使他的眼睛布满血丝。明天专家组要来，一切都必须正常工作。李勇叮嘱张建勇。张是黑石化计算机中心主任，也是李勇手下的干将。 1月12日上午，黑石化ERP应用成果汇报会在大庆市进行，尽管整个系统的稳定性已经毫无问题，但在面对众多的专家时，李勇仍然稍显紧张。 他心里有数，黑石化的ERP系统，现在还只是一个半圆，有很多的功能还没有。也正因为如此，在考虑再三之后，李勇没有用ERP项目验收会这个名称，而 采用了ERP应用成果汇报会。 要知道，这个项目在软件方面的总投资才70多万元，1年零20天的时间，要不是我们的人员天天起早贪黑地干，现在连汇报会都不敢开。李勇说 起这个系统还是很自豪的。从2001年12月22日签署合同到2003年成果应用汇报会召开，李勇深知这1年零20天的不易，在使上哄、骗、压3 大土招后，终于做到了速度与质量两者都不可缺。 7年的准备用常规方式划分，每年给省里上缴超过10亿元的黑石化，已然是名副其实的大公司。而在黑石化员工眼里则显得更为客观一些，我们企业太小，不是国家重点支持的对象，每年上缴的资金又压得我们很重。黑石化的一位司机师傅这样告诉记者公司所面临的严峻现实。 黑石化过去是以石油炼制为主的企业，虽然是省市重点企业，但无论是企业规模，还是产量、效益都和其他大型石化企业相差甚远。能够走到今天，并 且活得还不错，在于有我们的经济型化工。李勇告诉记者，在过去的10年中，黑石化陆续上了一批经济型化工项目，比如年产量1万吨的酚类产品生产线 （国内最大的酚生产线）、甲醚酮生产线等，这些项目成为黑石化得以继续发展的重要保障。 先进的生产投入需要有效的管理，黑石化在信息化管理的路上也已经走了很久。根据黑石化统计的数字，从1998年到2002年，黑石化在信息化管理 方面的投入达到了2358万元。其实黑石化很早以前就有过一些投入，如果从1994年算起的话，总体的投入大概有3100多万元的规模。但是在1998 年以前的投入，最后的效果都不大，其中有很重要的一部分原因，是因为当时我们对于信息化与信息化管理的了解并不多，这种绝大多数国内企业的通病，黑石 化也没有能够避免。 客观上讲，李勇所言的早期信息化管理，并不具备实际意义。从1994年开始，黑石化就上了一套MRP系统，由于对于信息化管理的概念相对还比 较模糊，建立的系统并没有得到具体的应用。而在1997年之后，黑石化对信息化的重要性有了新的认识，不再一次性投入巨资，而是一步步地进行小规模的投 入，当能够对企业的生产与流程有效果之后，才会再做进一步的投资。 这种思维模式带来了实际效果，在稳定生产得到充分保障之外，生产效率也进一步提高。最大的好处就是实时地将生产数据记录下来，为生产决策人员 提供充足的分析资料。李勇认为，系统建设上所投的高额资金，换回的效益非常明显，也得到了整个企业的认同。就目前的系统而言，不仅系统平稳，而且降低了 操作门槛，做到了以前常规控制表盘难以做到的事情，提供了多层画面，例如生产画面、报警画面、历史记录画面，以及趋势画面等。 作为主管技术的副总工程师，李勇将这些系统归结到信息化的名下。而事实上，从1994年到2001年初，黑石化所有的投入，大部分还只在工业自 动化的范畴，信息化也只是某个部门的孤岛局域网建设。而浪潮通软ERP项目的加入，才使黑石化真正踏上了信息化的快车。也许黑石化并没有意识到，长达 7年的自动化之路，已经为其ERP项目的实施打下了一个夯实的基础。 弯路在实施ERP项目前，黑石化已经在应用管理方面投入了一大笔资金。早期我们公司就有一批比较强的技术力量，很多东西都是自己搞出来的。李勇说。据他介绍，黑石化的技术骨干有20多名，其他的则是工作人员，也就是刚刚毕业的学生。可以说，这样的队伍并不能够算是一批比较强的技术力量，但确实为黑石化节约了相当一部分资金。如果从开发商或者其他同类公司购买一套经过 2次开发的控制系统，至少要超过150万元人民币，但我们自己来做的话，一般可以节约50%左右的投入。李勇对记者说，控制系统的开发和建设中，有很大 一部分钱是给了系统集成商，但系统的主要难点只是在系统设计上，黑石化通过自己的技术人员解决了这一问题，节约投资也就比较容易了，剩下的只是体力活， 我们完全可以自己做。 具体到应用管理方面，对于黑石化来说，除了流程设计外，最迫切需要解决的则是财务软件。其实，在选用浪潮通软ERP产品前，黑石化也曾经经历过两个阶段， 一是自己开发数据库和人事管理系统，另一个则是购买财务软件。黑石化也曾经购买过国内某著名财务软件公司的一套财务管理软件，但是最终的应用结果并不理 想，出现了信息孤岛，财务管理的漏洞并没有堵上。在专业人员看来，当时购买的所谓财务软件，只是实现了电算化。 尽管黑石化的高层给予了足够的重视，也花费了大量的精力和财力来整合，从资金投入到人员培训，都严格地按照软件提供商的要求去做，最后还是不得不放弃这套 软件。从外部看，这个软件的外层界面、操作都比较好，但用起来之后反而吃了亏，财务人员的抱怨很强烈。 寻找合适的ERP2000年底，黑石化董事长及公司领导班子考虑到公司的发展，正式提出了信息化管理的要求，并将这一任务交给 李勇实行。当时我感到了非常大的压力，ERP项目成功固然对黑石化的发展非常有利，但一旦失败，会给企业带来的损失将有多大，我心里很清楚，很多企业也 曾在这方面吃尽了苦头。 李勇并没有仓促地去看ERP方案提供商所提供的方案，也没有被人牵着去看成功案例，而是亲自去各地寻找同类企业，查看这些企业ERP项目实施的真实情 况。我看了全国很多企业的信息化建设情况，包括河北、山东、辽宁，以及其他省份的一些公司我都跑了，应用效果理想的并不多。由于考察的基本上是同行的 企业，并且其中的大多数是黑石化的竞争厂商，所以考察并不是一帆风顺，只能够通过一些熟人的安排才能够进行。 给我印象深刻的是南京炼油厂，它使用的是一个美国公司所提供的实时数据平台，不仅整个系统比较流畅，并且在单个车间应用也很好，甚至可以实现 考核到班组。黑石化对于信息化项目的预想，正是将企业自动化（经过近10年的发展，黑石化在这方面已经具有很强的优势）、DCS化等数据整合起来，形成 一套网络一体化的实时数据平台。 同时李勇还希望，实时数据平台能够和历史数据结合起来，产生闭环可控的效果，比如将生产中各个环节的费用分解开来，才能够真正将企业总成本降低 下来。南京炼油厂在基础上做得比较好，但是在高层管理方面还有所欠缺;当我考察吉林化工时，发现吉林化工在这方面做得比较好，他们的物流管理、资金管 理、营销管理都做得不错。 2001年，黑石化提出了设计方案，其目的就是将生产管理控制平台和关系数据库有效地结合在一起。当年6月份，黑龙江省经贸委提出支持企业实施信息化，黑 石化将自己的实施方案的意图提交给相应的部门后，在有关专家的指导下做了一些改动，决定将整个项目分解开来，先将管理层面做好，也就是将营销、物流管理、 资金控制和企业现有信息融合到一起。这也就是黑石化目前所完成的部分，李勇将之称为一期工程。 黑石化的计算机中心主任张建勇认为，如果单就整体规划而言，黑石化有能力做好，但软件方面，我们肯定没有这个能力去搞开发，即便做的话，也只 能在现有软件上开发部分功能。 为了选取合适的ERP解决方案，李勇用半年的时间，考察了很多软件公司，我倒不认为选择国外的ERP产品就一定是好事，关键是要和我们黑石化的需求能够 贴近，和我们企业的实际情况贴近。李勇认为，软件公司是否有一批经验丰富的咨询专家、IT人员能够对行业企业了解多少，通过交谈就可以了解很多。用时 髦的话来说，我也是在渐进式地感受我们到底需要谁来做这个项目。 据李勇表示，之所以最后选择浪潮通软ERP软件，最大的原因在于浪潮通软ERP在国内有相当的名气，特别是在石油行业的财务管理软件方面经验相当成熟，同 时浪潮通软让人感觉非常地诚信、踏实，在谈判的过程中，什么能够做，花多少钱才做，说得明明白白，让人放心。我在黑石化工作将近20年，对于黑石化的了 解要比软件公司多很多，软件公司是和你在谈理论化的东西，还是在扎扎实实地谈问题，我心里最清楚。 艰难的推进从2001年9月开始接触浪潮通软，到12月签定合同，再到2002年8月份一期工程开始试运行，以及到年底稳定下来，黑石化感觉最大的难度，并不在于选择软件公司或者软件产品，而是在于实施。 但是，实施过程中的酸甜苦辣却让李勇一言难尽，面对记者实施过程中有哪些困难的提问，这位身材魁梧的副总工眼睛湿润了。我只是个项目负责 人，没有多少权力去管理，所谓的协调，说白了等于求别人去管，打电话求相应的部门领导说，你看看这事情怎么办，但是别人根本就不听我们的。 由于纯粹属于技术部门，信息中心不具有任何行政权力，所以在面临问题时总难以解决。当公司中的各个部门明白ERP的实施将涉及到利益调整后，来自各方面的 反对与怠工，就成为信息中心工作开展的最大矛盾。 当时李总把我们集中到大机房里，要求我们耐心地去和各个部门商讨相关的问题，但到了各个部门后，最多的亲身体会就是挨训。有人说你们是怎么 搞的，到底能不能干，如果不能干干脆就不要上了。到后来，我们只能够含着眼泪去求人。个别领导，甚至包括中层领导都曾经强烈抵制过我们的协调工作。计 算机中心主任张建勇作为李勇手下ERP项目的主要负责人，其主要工作除了技术方面的数据设计和流程设计外，更多的就是负责各个部门的协调。在浪潮通软将管 理思想提供给黑石化后，具体的协调工作只能由他们计算机中心内部的人员去完成。 在黑石化ERP项目的实施过程中，张建勇感觉协调阻力最大的就是采购部门。原来采购员采购了多少，谁也不太清楚，单子只有个别的一两个人知 道，把买来的产品放到库里，采购员自行交票，和财务进行交割，就算结束了，很多账单分得不是那么明确。ERP建立了新流程之后，采购员会感觉到不方便 了，因为需要把账单输入到计算机里，领导可以随时查看，产品名称、数量都一目了然。 这样，就有人开始抵制信息中心的工作，故意将数据输错，甚至有时候故意将个别主要的参数输错，或者干脆采取手工方式，票据根本就不输入到计算机中去。 因为涉及到部门利益，即便我们找到主管领导，也不能够获得支持与配合。李勇补充说，有些领导，从级别上来说比我还要高，不好协调，但我们也不能每一 件事都去找董事长吧。这个时候，我就感觉自己像鲁迅小说里的阿Q，被人打了还得笑。 最后，信息中心用上了哄、骗、压等3招土办法才使信息化逐渐推广开。 为ERP画半圆在应用成果汇报会上，就有专家指出，黑石化的ERP系统还没有完全成熟，只是实现了部分功能。 对此，李勇表示完全接受。我们的ERP项目只是完成了一期工程，并不是所有的工作都结束了，但我们一期工程中的所有预定功能都已经实现了。 通过一期工程，黑石化已经实现了全面的物流管理，对于企业原材料的采购、生产成本与产品收益、费用分解等都实现了有效管理。尽管市场上流行ERP效益难 以计算的说法，但是我可以拍着胸脯保证，才几个月，我们的规范流程至少已经为黑石化节约了几百万元的资金。 对于黑石化现在还只是半圆ERP的说法，李勇认为，不能够孤立地去看问题。企业ERP是应该不断改进与不断完善的。如果十年前，可能MRP就是信息 化了，而现在，ERP之外还出现了ERP的说法。关键不在于你用哪一种，而在于哪一种对你这个企业是实用的。即便是飞机，拿到小路上你也飞不起来。作为 黑石化的主管，我看中某个产品的某项功能，只为了能够解决我们企业的实际问题，务实一点没有坏处，说得再好的方案，解决不了实际问题就不敢用，我们宁愿一 步一步走。 在下一步，黑石化还将投入很大的资金力量去充实现有应用。我们已经签订了一个500多万元的锅炉系统合同，会在今年实施;我们还准备上一套DCS管理系 统，同时投入一套生产实时数据平台，加上系统集成，投资也会在150万元左右；另外，我们计划再上2台小型机，初步的投资估算也有140多万元。这些，在 下一步都会和ERP项目实现网络一体化功能，也就是所谓的闭环ERP-DCS和管理部门之间形成一个环。 在李勇看来：现在连这些投入还没有到位，说完成ERP的所有功能也只是纸上谈兵。与一次性的大投资相比，我个人更加赞成芝麻开花节节高的发展模式。 国家经贸委综合司的冯春处长跟我说，很多花了很多钱，自认为搞得很不错的企业，也并不比我们强，还是在一个水平线上，这样的话让我很欣慰，也很感动。 据李勇介绍，黑石化ERP项目的二期工程也在和浪潮通软谈，实际上我们的胃口也很大，尽管一期工程的目标基本上都实现了，但是在实施过程中我们又发 现了新的需求。浪潮也愿意将好的产品提供给我们，只是在价格方面还在谈。通过一期工程和浪潮通软的合作，黑石化知道浪潮通软不是狼外婆，也非常信任浪 潮通软，所以也不想让浪潮太吃亏，他们的一些好的产品，我们还想拿过来用，产生火花之后，黑石化还是会凭良心来办事的。 与一些经典案例不同，黑龙江石化吸引记者的是其低投入、高质量、高速度，以及那有意思的ERP推进方法。 在软件方面的总投资才70多万元，用1年零20天的时间，在使上哄、骗、压3大土招后，黑石化做到了速度与质量两者都不可缺。在 2003年1月份举行的ERP应用成果汇报会上，黑石化已经实现了全面的物流管理，对于企业原材料的采购、生产成本与产品收益、费用分解等都实现了有 效管理。 观察:ERP实用招法 针对有些部门的抵制，权力有限的黑石化信息中心也有相应的对策，用张建勇的话来说，是三招土办法：哄、骗、压。 刚开始时，为了获得整体支持，信息中心将各个部门的人集中到一起，告诉他们ERP项目的实施将给他们带来非常大的便利，只要点一下计算机工作就可以完成了，并且还可以学习电脑。 随着工作的进一步展开，要求将数据输入到数据库中去，各部门开始敏感起来，也有所犹豫，此时计算机中心开始使用善意的骗。他们对部门主管领 导说，如果数据输入出错的话，带来的结果将是整个数据库的瘫痪。当时我们天天在会议上这样喊，到最后部门领导们也就有些担心数据库因为自己的部门而出问 题，最后我们把数据集中到一起，一次性地输入到系统里，整个过程只用了近3个月的时间就完成了。 如果按照通常的协调方式，最后的结果只能是相互之间的拉锯战，搞到大家都筋疲力尽，效果也不一定好，而我们采取这个方式，效果就明显多了。李勇告诉记 者，另一家企业在系统上为此花费了930多万人民币的资金，而优化管理系统更是投入了4000多万元，最后的效果也不是很好，他们的专家也来看我们的系 统，我在报告会上发言的时候，他们都不敢出声，因为我们软件只投入了70多万元，加上硬件也不过是150多万元，就达到了他们的水平。李勇说到这里就笑 了。 张建勇说，系统正式上线，采取的也是骗的方式。2002年8月1日上午9点，黑石化ERP系统正式上线开始试运行，在此之前张建勇找到黑石 化董事长说，明天上线，胜败在此一举了。 董事长很重视这个事情，立即组织了一个15人的小组到各个部门检查。张建勇至今对自己的这一策划感到很兴奋，而另一方面，我们信息中心的人又去跟各 个部门说，领导们就要来进行检查，谁出了问题谁负责。这样一来他们也很紧张，没有输入的票据也就立即输入到系统中去了。检查的时候，董事长每到一个部门， 都重复表示着一个意思，就是以后不要用手工的了，都用计算机，等于给了我们一个尚方宝剑。 接下来的工作相对就简单了很多。将各个部门引上正轨上后，信息中心开始使用压的策略，制定了一些强有力的制度：没有按时将数据输入到系统中，罚款 500元，再次违反则下岗。这一条制度相当有用，特别是采购部门，收入相对还是比较高的，谁也不愿意下岗，这些部门的人有了危机感后，工作容易开展，账 单的录入比以前快多了，数据库更新非常快