国家物流师.doc

一、我国的物流觉醒1、我国物流的发展历程（1）初期发展阶段：19491965年（2）停滞阶段：19661977年（3）较快发展阶段：19781990年（4）高速发展阶段：1991年以来2、我国“物流热”的导火索 （1）外部：不平凡的19971998，东南亚经济的滑铁卢 东盟9.4%；马来西亚6.8%；泰国8.0%；香港5.1%；新加坡+1.5%。v 香港、新加坡，以物流为支柱产业，有较强的抗御经济危机的能力。提示物流能力是核心竞争力。海尔中国物流示范基地不抓物流，将无物可流。张瑞敏（2）内部原因电子商务热“物流瓶颈”。3、物流热是“泡沫”？ 物流费用支出GDPv 2010年，中国GDP为5.879万亿美元；v 20052010年，中国社会物流总额增长1.6倍，年均增长21%。4、蛋糕怎么分？狼来了美国：联邦快递(FedEx) 、联合包裹（UPS ）、敦豪 德国邮政敦豪集团：DHL环球快递；荷兰：TNT；日本：宅急便我们怎么办？中远公司；中储总公司；中国邮政快递 ；大田物流二、现代物流离我们有多远？王之泰1999.10.01物流的灵魂在于系统，关键在于管理，成败在于体制，水平在于科技。现代物流的基本特征目标系统化；要素集成化；结构（组织）网络化；接口无缝化；服务一体化、系列化、专业化；反应快速化；运作规范化、标准化；管理信息化；功能现代化；经营市场化 （1）物流目标系统化v 中国为伯灵顿敞开大门1994年10月，戴尔的亚太地区制造中心由马来西亚迁移到厦门，伯灵顿进入中国。伯灵顿的效率在厦门，只要戴尔要货，1994年，在8小时内物料直接上生产线。2006年，在90分钟内物料直接上生产线。伯灵顿的客户戴尔；惠普；苹果；摩托罗拉；诺基亚提示中国不缺少物流资源，缺的是资源整合，物流系统设计与运作。（2）要素集成化v 传统物流功能单一；现代物流功能集成。提示信息系统是物流系统联系的桥梁，是物流系统的灵魂。（3）组织网络化中外物流企业博弈A、联邦快递与大通合作v 19961999，大通拥有30多家分公司，辐射几百个城市。v 合作，使联邦快递控制了大通的客户，并试图分江而制。B、联邦快递与大田合作v 1999年7月：成立大田联邦快递；v 2006年1月24日：大田联邦快递分手。分手条件大田：获得4亿美圆；联邦快递：获得中国89个地区，192个城市的快递业务。资料2005年12月2日，联合包裹（UPS）以1亿美元从中外运手中获得中国23个城市的国际快递业务直接掌控权。 v TNT收购华宇物流全国所有大中城市的1100多个操作站点和转运中心。 中国网点提示v 谁占领网络，谁将最终占领市场。 （4）物流服务社会化提示将自己不擅长的业务交给别人做，是社会发展的趋势。（5）物流运作自动化v 自动化的基础信息化；自动化的核心机电一体化；v 自动化的外在表现无人化；自动化的效果省力化。02、世界先进的大型物流中心货物自动分拣系统演示.MPG二、理解物流，作行家里手 物流的定义v 物流（Logistics）是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施工有机结合。v 1998年，美国物流管理协会(CLM) 的定义：物流是供应链流程的一部分，是为了满足顾客需求而对货物、服务及相关信息从原产地到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动及储存进行的计划、实施与控制过程。物流企业运行管理单元一：概述物流企业专门从事物流活动的经济组织。v 指具有运输、存储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等二个以上功能；v 能按照客户需求进行多功能及一体化运作的组织和管理；v 具有与自身业务相适应的信息管理系统；v 实行独立核算、独立承担民事责任。物流企业分类2005年3月24日批准，5月1日正式实施物流企业分类与评估指标：运输型； 仓储型； 综合型。 本书主要内容单元二：物流企业管理概述物流企业经营模式 物流企业风险管理物流企业人力资源管理 物流企业信息化管理2-1 物流企业经营模式v 经营模式与企业资源类型、服务范围、服务内容相关。2-2 物流企业运营风险管理v 业务风险； 管理风险。一、业务风险业务风险管理策略 物流企业运营风险管理应用重点：情境问答P11业务风险案例一：疲劳驾驶的危害1、事件经过：某运输公司货运车，满载货物由福州开往上海，途径福建某段高速公路公路桥时，车辆突然失控，撞断桥边护栏后摔入河中（桥高12米），2名司机重伤，货运车及车上价值300万货品全部报废。v 经调查，事故原因为司机长时间未休息，疲劳驾驶，以至于开车时打盹，失去对车辆的控制。2、对策措施： （1）严把司机聘用关：执行严格的审核及培训程序； （2）做好预防工作：v 防止疲劳驾驶、超速行驶、逃避收费而引起的事故：安排2名司机轮换开车，每天限定行驶里程等措施；有条件的物流企业，在货运车内安装GPS卫星定位系统，以监控车辆在外运营过程中的速度、路线； v 司机培训、处罚：对货运司机定期进行交通法规培训，并对发现的违反交通法规的人员予以严厉惩处，以减少此类交通事故的发生。案例二：违章操作的危害v 事件经过：某运输公司装载场地，一辆双层货运车上层货品装满后，甲板升高过程中，装运人员违反规定，进入货箱内部，此时甲板液压泵突然爆裂，甲板急剧下降，砸中该装运人员头部，导致其当场死亡，肇事车辆如下图所示： v 对策措施： 建立完善的安全制度，加强货品装卸规范程序的培训，减少、杜绝违规操作的发生； 加强车辆设备的维护工作，尤其是防护挡板、液压升降系统等安全设备的维护保养车辆风险二、管理风险2-3 物流企业人力资源管理人力资源规划；岗位设置及责任规划；员工招聘及培训；员工福利薪酬及晋升制度。一、人力资源规划1人才规划2人力支援管理制度3职务编制4薪酬规划与奖惩制度5人员考核制度6员工培训 三个步骤：组织结构设计-工作设计-用人设计二、岗位设置及责任规划仓储作业人员 运输作业 配送作业 业务支持 信息管理 组织管理三、员工招聘及培训企业内部 就业机构 劳动部门 人力支援中心 人才网 劳务市场 教育、培训机关 院校 员工招聘流程企业文化培训 企业考勤制度培训 专业知识培训 其它相关知识培训四、员工福利薪酬及晋升制度底薪制度 底薪+红利/业务竞争奖金 佣金制度 完成业务量/价值*提成率2-4 物流企业信息化管理特征；物流企业信息化原则；物流企业信息化工具。一、特征物流操作信息化；管理；决策；协同作业。二、物流企业信息化原则四部分1围绕信息化的目标：解决企业问题，提升企业实力；2注重效益；短期、长期、社会3注重成本；4整体与局部原则：以整体效益为目标，整体目标与局部目标协调。三、物流企业信息化工具条码（bar code）；射频识别技术（RFID）；电子数据交换技术（EDI）；地理信息系统（GIS）技术；全球定位系统（GPS）技术；仓储管理系统(WMS) ；运输管理系统（TMS）；电子辅助标签拣货系统（CAPS）；无线射频技术（RF）。1、条码由一组规则排列的条、空及字符组成的，用以表示一定信息的代码。2、射频识别技术（RFID）利用无线电波读写记录媒体。 俗称电子标签。条形码射频识别3、电子数据交换技术（EDI）发送方从自己的信息系统数据库中提取出需要的信息，转换成平面文件；然后将平面文件翻译成为标准EDI报文，并组成EDI信件；接收方从EDI信箱中收取信件；在将信件拆开并翻译成为平面文件，将平面文件转换并导入接收方信息系统中。EDI原理示意图4、地理信息系统（GIS）技术v GIS的具体组成硬件；软件；数据；人员；方法。GIS：对于复杂地物，通过点、线、面的组合进行表达。5、全球定位系统（GPS）技术全天候、实时为客户提供信息：精确的位置；速度；时间。全球定位系统（GPS）技术6、仓储管理系统(WMS) 用来管理仓库内商品信息的软件系统。WMS的功能单据打印；商品信息数据管理；货品实时动态管理；为用户在制定生产和销售计划，及时调整市场策略等方面提供持续、综合的参考信息。7、 运输管理系统（TMS）特点：运输管理系统网络化，具有功能强大的跟踪服务平台，集成GPS/GIS系统等。v 常用模块：系统管理模块；基本信息管理；货运业务管理；费用管理；查询统计等。8、电子辅助标签拣货系统（CAPS）（1）用于：物流中心分拣环节。（2）主要类型：摘取式拣货系统（DPS）。播种式拣货系统（CAPS）几种拣货方式比较9、无线射频技术（RF）RF 与RFID。RF是在条码基础上的应用；RFID的核心部分是RFID芯片。WMS+TMS+RF集成图单元三：物流服务提供仓储服务；运输服务；综合服务；国际货代服务；仓单质押融资；项目物流。3-1 仓储服务 仓储指利用仓库对未及时使用的物品进行储存和保管的行为。是对有形物品提供存放场所；是物品存取过程；是对存放物品的保管、控制的过程。是物流活动的重要支柱之一。仓储分类保管型仓储：传统，保管物品； 流通加工型仓储：对待加工、待销售、待运输的物品的仓储。3-2 运输服务 运输指“物”的载运及输送。在不同地域范围之间，以改变“物”的空间位臵为目的的活动，是对“物”进行的空间位移。功能：产品转移；产品储存。运输原理 规模经济原理：规模经济原理是指随着装运规模的增长，单位重量的运输成本降低。距离经济原理：指每单位距离的运输成本随距离的增加而减少。3-3综合服务综合服务将几种基本物流服务有效地组合、联结一起，以便合理、有效地实现物流服务。基本服务；增值服务。综合物流服务企业要求3-4国际货代服务国际货代服务范围货物出口流程3-5仓单质押融资仓单质押融资指申请人将其拥有完全所有权的货物存放在商业银行指定的仓储公司，并以仓储方出具的仓单在银行进行质押，作为融资担保，银行依据质押仓单向申请人提供用于经营与仓单货物同类商品的专项贸易的短期融资业务。仓单质押融资业务流程P423-6项目物流单元四：物流客户开发物流客户开发概述 广告开发客户 电话开发客户 网络开发客户其他开发客户模式介绍一、物流企业市场定位P53经营层面定位；核心竞争力定位；主导区域定位；主导行业定位；v 资产能力及服务水平。国家物流企业评级标准v P53二、物流客户开发途径三、物流客户开发途径比较P56四、物流客户开发策略选择4-2 广告开发客户一、广告开发客户适应性1、广告传播特点：范围广、时效快、受众面广；前期投入成本高。2、使用范围：刚成立的物流企业；刚进入某一区域物流市场的物流企业；资金实力比较雄厚的、规模较大的物流企业；技术含量高的物流企业。二、广告开发客户流程三、广告开发客户注意事项了解广告投放客户的定位；了解物流公司的广告客户其接受的方式和其期望的服务产品；有专业的广告公司进行广告策划，并能简明扼要的概括出物流企业的服务特点；有广告媒体投放渠道；依据财力、广告播放时间、时段选择媒体；可以将广告分批次投放，以根据广告效果，调整策略。4-3 电话开发客户一、电话开发客户类型企业自建CallCenter；电话热线；电话销售外包。二、电话开发客户流程三、电话开发客户适应性1、电话开发客户特点：成本低；针对性强；时效性很强。2、使用范围：中小型的物流企业；提供专业物流服务的功能型物流企业：如国际快递物流公司；刚进入市场的物流企业。3、电话开发客户注意事项有完整、合理的潜在客户筛选标准，以保证有效客户不被错误地筛选掉；客户开发人员有很强的语言沟通能力、应变能力、心理压力承受力。4-4 网络开发客户一、网络开发客户种类二、网络开发客户流程网络开发客户注意事项Internet的网站、Blog广告需要经常有人员维护； 有经验丰富的美工、软件开发人员设计广告； 有一套完整、合理的潜在客户筛选标准；选好域名； 选择最适合企业的服务器：自架服务器、委托服务器托管、租用虚拟机。在网络营销的基础上做网站整体策划与网页设计； 注意网络无国界，考虑多种语言版本； 合理利用网站空间； 及时更新内容； 大力宣传，提高网站知名度； 回复客户的询问不要超过24小时。4-5 其他开发客户模式介绍品牌开发；展会开发；竞标开发；一、品牌开发通过各种渠道在消费者心目中建立起自身的品牌形象，再通过品牌形象进行客户开发。品牌开发注意事项1质量第一；2诚信至上；3定位准确：区域定位、行业定位等。4巧妙推广：有的放矢。2、展会开发3、竞标开发竞标注意事项4、产业联盟开发通过联合不同区域的物流机构，整合业界优势资源，突破恶性竞争瓶颈，形成良性的合作关系，以达到资源有效利用，优势有效放大，关业有效集聚，人力有效流动，为物流产业造新优势，形成新合力的一种组织。特点：建立在产业联盟的基础上进行；相对于单个物流企业的市场开发；更具有竞争力；更具有规范性。产业联盟开发核心竞争力提升物流企业的知名度、扩展物流关系网络，促进物流企业业务量的持续发展；增加异地配送网络，增加代办业务和自有业务；实现异地点对点的车辆共享服务，实现货运资源优化配置；增加集货渠道，增加代收货款服务；实现异地放车诚信保障，减少停车风险。单元五：物流投标及方案设计物流提案概述运输方案设计仓库管理方案设计5-1 物流投标概述投标标书不是最终的物流方案。企业物流投标的主要内容企业物流投标标书的编制物流网络覆盖面及各网点的硬件配置；相关软件；仓库布局及动线设计；仓库保管方案；主要管理数据指标；收费方案。5-2 运输方案设计调研内容客户分公司设臵及各分公司覆盖的业务范围； 客户对各个运输指标的要求，如运输准时率、运输破损率等； 客户基础数据收集，如每个分公司市外的日/月/年发货量。评估指标运输时效；运输能力；包装方案；运输流程控制方案；成本控制方案。5-3 仓库管理方案设计储位需求设计；需求空间设计；储位设计。一、储位需求设计需要多大的储存空间？商品存放位置。二、需求空间设计1、先计算存储区需要的面积，再设计。2、计算存储区需要的面积计算平均库存量； 确定物品的存放方式； 估算其他区域面积； 确定仓库总需求面积。 （1）计算平均库存量（2）确定物品的存放方式（3）估算其他区域面积（4）确定仓库总需求面积三、储位设计商品存放原则5-4 配送方案设计客户关注点 配送时效； 配送质量； 配送资源管理； 配送异常处理。 对客户调研的内容 买方客户分布； 买方客户的重要度； 客户的配送时效要求； 客户配送的特殊要求。 配送方案设计的内容配送时效设计；买方客户的配送管理；提升配送服务质量；配送异常处理。配送时效设计单元六：配送中心选址配送中心选址因素配送中心选址流程配送中心选址案例6-1配送中心选址因素6-2配送中心选址流程选址方法一般采用成本法。 多配送中心对多客户：鲍摩- 瓦尔夫模型； 单一配送中心对多客户、单一配送中心对单客户：重心法。 重心法选址案例某企业的两个工厂分别生产A、B两种产品,供应三个市场（M1 ,M2 ,M3 ）, 已知条件如图及下表所示。现需设臵一个中转仓库，A、B两种产品通过该仓库间接向三个市场供货。请使用重心法求出仓库的最优选址解：（1）不考虑距离因素d，用重心法估算初始选址点（2）根据X0，Y0，计算出d1得P99（3）根据d1，计算重心的坐标X1，Y1（4）求两次计算得到的重心坐标之间的距离D，将D与事先确定的误差比较所以，方案不是最优。（5）重复（2）、（3）、（4）只到计算得到的D0.3为止。所得到的坐标值就是选址坐标。注：误差可以调整。选址案例某国际物流中心候选地址：左图编号1-6，要通过因素评价法来分析该6块候选地址的综合得分，进而确定配送中心的具体位置。方案建议根据得分越高者满意度越高，因此物流中心的选址建议排序如下：624153单元七：车辆管理车辆选型及数量分析；车辆成本分析；车辆运营模式分析；车辆绩效考核7-1 车辆选型及数量分析车辆数量计算 配送总量求解法； 节约里程法。车辆选型分析。一、配送总量求解法（P106）某企业10天的物流量见下表：结论：通过查正态分布表，可以得知，一辆500KG的厢式货车有51.65%的概率完成当天的运输或配送服务，很显然，这么低的服务质量是不能够满足客户要求的。同样通过公式的逆推算出满足95%以上概率完成当天运输或配送服务的货车大，如下所示： 满足95%概率的u=1.65代入u的公式，得Q=6755.85也就是说货车日运输能力达6755.85KG后，有95%的概率完成当天货物的运输或配送。此时， 如果物流企业选择一辆日运输能力7000KG的货车可满足物流服务的需要，如果选择日运输能力为2000KG的货车，就需要购买四辆这种车型二、节约里程法基本原理v 节省距离= 2 (d01+d02)- (d01+d02+d12 ) = d01+d02-d12 原理描述多点配送时，将能取得最大“节约里程”的收货点连接在一起巡回送货，就能获得最大的里程节约。节约里程法的操作步骤（1）求配送中心至各个收货点及各收货点之间的最短距离；（2）求各收货点相互间的“节约里程”；（3）节约里程排序；（4）按“节约里程”大小规划配送路线。三、车辆选型车辆选型标准经济性； 适用性 符合自身物流特点； 符合自身服务的行业特征； 符合产品特征； 符合相关政策。 v 一般，综合考虑。如P1127-2 车辆成本分析一、车辆成本分类 按成本会计法分类； 按车辆产生费用分类。 1、按成本会计法分类2、按车辆产生费用分类优点：容易识别成本费用的用途；方便进行车辆成本分析和控制。缺点：分类没有成本会计法清晰明确。二、车辆成本分析v 某物流企业的某一辆厢式货车，购买价格为50,000元，折旧年限为4年，估计4年后可以卖到10,000元，通过对该车辆某一天的载货量统计，得出该车辆当天总载货量为100m2，车辆成本核算表如右表所示：7-3 车辆运营模式分析v 物流企业解决车辆的方式： 车辆外包+ 人员外包； 车辆自购+ 人员外包； 车辆外包+ 人员雇佣； 车辆自购+ 人员雇佣。 影响车辆自购、外包的因素成本因素：自购车辆每天产生的费用大于外包时外包。核心竞争力因素 为了能够为客户提供较好的物流服务，以获得持续竞争力时 自购车辆。 商品属性因素 商品需要专用车辆，外包市场无 自购车辆。 决策者偏好。 7-4 车辆绩效考核固定绩效考核部分：6070%，考核内容不变。车辆事故；车辆违章；车辆维修；利用率；货损货差率；油耗。变动绩效考核部分：根据上月考核情况调整。是固定绩效考核的补充；反映改善目标的完成情况。1、车辆事故考核2、车辆违章考核3、车辆维修考核4、车辆利用率考核5、货损货差考核6、车辆油耗考核考核总表单元八：物流服务管理物流服务概述；物流服务质量管理；物流客户信息管理；客户投诉管理。8-1 物流服务概述一、定义v 物流服务：为满足客户需求所实施的一系列物流活动产生的结果。v 包括两方面要素： 按客户要求进行的物流活动； 客户满意。二、物流服务的意义企业差别化战略的重要内容；有效降低企业经营成本；日益深刻影响企业经营绩效；有效联接供应链经营系统的手段。物流影响销售（如图）8-2 物流服务质量管理一、物流服务质量管理流程1、信息收集2、现状分析3、内容制定4、机制建立5、综合评价二、物流服务质量管理的方法戴明循环；六西格玛。1、戴明循环PDCA特点2、六西格玛质量管理（1）核心思想 以6 值为目标； 以最小资源消费，增强顾客满意度； 使用统计手段，改善日常作业流程，提示企业经营效益。 （2）主要阶段D ：定义阶段； M ：测量阶段； A ：分析阶段； I ：改善阶段； C ：控制阶段。 六西格玛质量管理5阶段的主要工作及意义P131六西格玛分析工具P1328-3 物流客户信息管理一、意义：v 有效整合客户的关键信息 客户基本资料； 客户联络记录管理； 客户物流需求记录管理。v 为客户提供个性化服务，增加企业忠诚度；v 提高售前工作的效率和质量；v 企业对市场条件的变化作出及时反应。二、应用：v 收集、整合客户信息，建立一对一的个性化档案；v 找出企业的真正客户，挖掘利用客户潜在价值； 利用80/20原则对客户分类 识别真正带来利润客户v 为客户提供互动、个性化服务。8-4 客户投诉管理一、客户投诉处理流程 倾听； 致歉； 提供解决方案； 执行解决方案； 投诉处理总结。 1、倾听客户服务理念第一条：客户永远是对的。第二条：如果客户错了，请参照第一条。 单元九：物流企业财务管理物流企业成本核算；物流企业收入核算；物流企业利润核算；物流企业绩效指标。9-1 物流企业成本核算P139单元十：我国物流法律法规销售物流的配送管理v 5.1 概述一、配送流程 无论上一般流程还是有加工功能的流程，企业配送流程的结构，都应结合供销关系、物资性态特征、仓储和配送条件灵活进行设计，以满足用户的多方面需要，便于操作和管理，提高配送效率二、降低配送成本的策略v 混合策略：配送业务由自营和外包相结合。v 差异化策略：产品特征不同，顾客服务水平也不同。v 合并策略：一是配送方法上的合并；一是共同配送。v 延迟策略：产品特征；生产技术特征；市场特征。v 标准化策略：尽可能采用标准零部件、模块化产品。5 .2 流通加工一、内涵：流通加工是物流增值服务的一部分，不改变商品的基本形态和功能，只是完善商品的附加价值，同时提高物流系统的效率。二、流通加工与生产加工的区别：v 加工对象；所处环节；加工程度；附加价值；加工单位；加工目的。三、流通加工的作用v 改变功能，促进销售，提高效益；v 提高原材料和加工设备的利用率；v 提高物流效率，降低物流成本；v 方便运输；v 减少附加重量；v 协调运输包装与商业包装v 促进物流合理化。四、流通加工的类型v 为弥补生产领域加工不足而进行的流通加工；v 为适应多样化需求的流通加工；v 为保护产品所进行的流通加工；v 为提高物流效率，方便物流的流通加工；v 为促进销售的流通加工；v 为提高原材料利用率和加工效率的流通加工；v 为便于运输使物流合理化的流通加工；v 生产-流通一体化的流通加工五、流通加工的合理化：v 1、加工和配送结合v 2、加工和配套结合v 3、加工和合理运输结合v 4、加工和合理商流相结合v 5、加工和节约相结合六、流通加工的管理v 流通加工的生产管理与运输、储存等流通环节的管理区别较大。v 可以找专业的公司进行流通加工服务，不同类型的流通加工要求不 同。v 增值指标反映流通加工后单位产品的增值程度。增值率=（产品加工后价值-产品加工前价值）/产品加工前价值v 对于流通加工合理化的最终判断，是看其是否能实现社会和企业本身的两个效益，更应树立社会效益为第一观念，只有在补充完善为已任前提下才有生存的价值，不能与生产企业争利。5.3 销售物流的运输与配送管理一、配送的类型：v 按配送物品的种类和数量区分：大批量配送；小批量、多批次配送。v 按配送时间和数量区分：定时配送；定量配送；定时定量配送；定时定线路配送；加急配送。二、运输网络设计三、运输配送路线选择v 单一路径规划v 多个起讫点的路径规划四、配送装载设备的流通5.4 逆向物流1、逆向物流的分类：退货逆向物流和回收逆向物流2、逆向物流的特点：分散性、缓慢性、混杂性、多变性。3、逆向物流的基本原则事前防范重于事后处理；绿色原则；效益原则；信息化原则；法制化原则；社会化原则。4、退货物流管理：当场拒收和事后退货5、回收物流管理：v 回收收集点v 存储地v 拆卸、再循环车间v 材料终端处理地单元六 销售物流外包管理6.1 概述1、外包的原因：降低物流成本；强化核心业务；改善与提高物流服务水平与质量。2、选择考虑因素：首先是注重行业与运营经验即服务能力；第二注重品牌声誉；第三注重网络覆盖率，然后注重较低的价格。3、不满意的原因：信息技术系统很差；沟通不顺畅；缺乏标准化的运作程序；无法提供整体解决方案等4、现状：零售企业自建配送中心加运输外包；生产企业外包较多。6.2 物流外包的决定因素和策略1、物流外包的决定因素：v 企业没有能力扩大人、财、物在物流方面的投入v 企业内不能建立起可以提高物流效率的体制v 企业自营物流与其他企业相比没有竞争力2、自营和外包的权衡比较考虑三个问题：物流外包是否符合企业的发展战略；是否影响企业的核心竞争力；是否能够提高物流经济效益。v 取决于两个因素：一是关键物流活动对企业成功的影响；二是企业物流运作的能力。v 物流在企业总体战略经营中的地位及自营能力水平v 企业规模v 第三方物流能否达到企业要求的服务质量与反应速度v 物流外包成本与自营成本的全面、科学的比较3、物流外包的策略：v 渐进的物流开发策略：v 偶然外包一些物流职能；在某些时候外包某一物流职能；外包几项物流职能，然后跨越到把整个供应链管理外包出去以获取系统收益；基于评估外包的整体节约和收益，启动完全的供应链外包。6.3 物流服务商的选择1、物流服务商的信息收集和分析2、物流服务商的评估：v 规划能力v 物流网络v 运输能力v 仓储能力v 信息水平v 管理水平v 服务水平3、物流服务商的选择v 基本原则：QCDS（质量、成本、交付、服务）v 具体原则：适应本企业战略目标要求；具有业务集中控制能力；有与企业物流业务相关的经验；适应企业发展的物流技术水平；主要业务与企业物流业务的兼容性；具备企业需求的真实能力；建立信任关系；企业文化相似；企业经营不断改善的支持者；不过分强调成本最低。3、物流服务商选择的方法：v 直观判断法；评分法；物流成本比较法；招标法；协商选择方法4、物流服务商选择流程v 阶段1 初始准备：确定合作需求；必要时组成工作小组v 阶段2 识别潜在的物流服务商：确定选择标准方法v 阶段3 物流商初选和精选：接触潜在物流商，评估、选择v 阶段4 建立物流商关系：建立必要的合同、较多的关注/及时反馈v 阶段5 物流商关系评估：保持关系、进一步建立关系、养活或取消合同5、物流外包注意事项：v 要树立双赢观念v 共同编制操作指引v 注意对方的服务质量要求v 消除沟通上的障碍v 将信息技术融入外包计划v 提前解决潜在的问题6.4 物流服务商的管理一、企业物流外包的风险：v 物流控制风险v 客户关系管理风险v 连带经营风险二、物流外包风险管理：1、识别企业的核心竞争力2、外包伙伴3、合同管理4、物流外包活动的控制5、企业内部组织结构的调整6、以“双赢”的原则，巩固合作关系7、建立物流服务提供商的竞争模式单元七 电子商务物流7.1 概述v 物流是电子商务所具优势正常发挥的基础v 随着电子商务的快速发展，许多先进技术在物流系统被采用v 电子商务的快速发展和不断扩大，对物流的需求越来越高，使物流成为电子商务的瓶颈7.2 电子商务的物流模式v 企业自营物流模式v 借助于传统流通渠道v 建立物流联盟v 使用第三方物流v 第四方物流7.3 电子商务的物流运作v 货到付款v 配送v 库存管理v 客户服务生产物流管理单元一概 述生产物流的范围经济学中生产定义v 将投入转化为产出的活动；v 或，将生产要素进行组合以制造产品的活动。生产管理学中生产的定义v 生产是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程。供应链的循环系统v 原材料的供应物流：任何来自于上游的产品，不论是何种形态；v 产成品的销售物流：不论其销售的产品是何种形态；v 生产物流：在企业内部的物流。企业物流阶段划分v 供应物流（原材料物流）：对所采购的原材料和零部件，从供应商处到企业仓库的物流管理； v 销售物流（产成品物流、分销物流）：对产成品，从企业到客户手中的管理；v 生产物流（在制品物流）：在企业内部为保障生产而进行的物流管理。生产物流单元二生产管理演变一、企业管理的发展过程企业管理理论的发展总结二、生产方式与生产工艺生产工艺生产方式与提前期总结v 生产方式和工艺的不同，其管理方式和手段不同。单元三物流系统与主生产计划一、生产物流全景主生产计划与生产物流等关系物流与生产计划生产物流管理包括：v 市场需求判定；v 内部产能协调；v 外部供应管理；v 生产排程；v 能力计划；v 工作重心布局等。二、生产方式与主生产计划v 备货生产 用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品、备品备件等独立需求项目成为MPS 计划对象的最终项目。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，而MPS 的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划BOM 。 订单生产v 最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中0层的最终产品。订单装配v 产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择（如轿车等），从而可形成一系列规格的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级。在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。v 主生产计划是基本组件（如，发动机、车身）的生产计划。 一般地，对于一些由标准模块组合而成的、型号多样的、有多种选择性的产品（如个人电脑），将MPS设立在基本零部件这一级，不必预测确切的、最终项目的配置，辅助以成品装配计划（FAS）来简化MPS的处理过程。三、主生产计划的编制1、主生产计划的内容P20v 订单数量；v 产成品的交货日期；v 完工日期；v 主生产计划；v 工作中心、工作线路、产品的BOM清单、自制品和可用的库存量；v 生产排程；v 工作中心的开工和完工日期（自制件）、车间作业中心、加工管理系统（作业中心的开工和完工日期）；v 供货日期（外购件）。2、约束条件v 总量计划 第一个方面是每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体计划确定的该种产品的月生产总量； 第二个方面是，总体计划所确定的某种产品在某时间段内的生产总量（也就是需求总量）应该以一种有效的方式分配在该段时间段内的不同时间生产。v 批量计划 与生产量有关的资源约束有若干种，例如设备能力、人员能力、库存能力（仓储空间的大小）、流动资金总量等等。在制定主生产计划时，必须首先清楚地了解这些约束条件，根据产品的轻重缓急来分配资源，将关键资源用于关键产品。 生产计划系统示意图经济生产批量3、编制原则v P23主生产计划的编制步骤1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算总需求。3、根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。4、用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优，给出主生产计划报告。4、主生产计划的“冻结”“计划冻结期”冻结与解冻生产与销售的权衡总结单元四市场需求预测一、需求来源需求来源需求来源 外部客户； 内部顾客； 在客户处的寄销存货二、需求分类v 独立需求 指需求变化独立于人们的主观控制能力之外的需求。 其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。v 相关需求 其需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算得出。需求解决的问题 如何优化库存成本？ 怎样平衡生产与销售计划，来满足一定的交货要求？ 怎样避免浪费，避免不必要的库存？ 怎样避免需求损失和利润损失？v 库存控制解决的问题： 确定库存检查周期； 确定订货量； 确定订货点（何时订货）。 三、预测1、预测的分类 短期预测； 中期预测； 长期预测。2、提前期与预测3、需求类别及特征v 水平的需求：需求稳定的成熟产品。v 间歇的需求：处于生命周期很早或很晚期的低需求量物品与大多数的维修零件。v 趋势性需求；v 周期性需求。4、预测方法定量分析v 平均值； v 加权平均值； v 指数平滑； v 季节性指数； v 回归分析。 德尔非法的预测步骤 组成专家小组: 一般不超过20人。 书面提问； 提出意见； 意见汇总再分发； 第二次汇总和再分发：重复到每一个专家不再改变自己的意见为止。 综合处理：对专家的意见进行综合处理。算术平均法v 以过去各期采购数据的平均数，作为下期预测采购量。v 每一新预测值是对前一移动平均预测值的修正，N越大平滑效果愈好。例题某企业某种物料前6个周期的采购量如下表。用算术平均法求第7周期的采购量的预测值。解：加权平均法预测某电器商场2009年前9个月的电视机的销售量如下表，请用加权平均法预测该商场10月的电视机销售量。请写出计算公式和计算步骤。提示：设组距为3，权数3，2，1 解：设该商场10月的电视机销售量为X则:答：设该商场10月的电视机销售量为43台。 如果所给数据为权重怎么办？答：设该商场10月的电视机销售量为43台。 预测的步骤 确定预测的目标； 选择预测对象； 决定预测的时间跨度； 选择预测模型； 收集预测所需的数据； 验证预测模型：模型对将要进行的预测是否有效？ 做出预测； 将预测结果付诸实际应用。单元五采购与供应管理生产物流中采购的特点采购分类v 战略性采购；v 战术性采购；v 日常采购。采购的工作内容v 计划下达；v 采购单生成；v 采购单执行过程监控；v 到货接收；v 检验入库；v 采购发票的收集；v 采购结算。采购与采购管理流程采购是企业成本控制的核心采购的原则集中采购v 集中的数量优势v 避免复制v 更低的运输成本v 减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突v 形成供应基地集中或分散采购的选择v 采购需求的通用性；v 地理位置；v 供应市场结构；v 潜在的节约；v 所需的专门技术v 价格波动；v 客户需求。二、采购管理采购前期工作v 明确需求；v 市场分析与采购策略；v 合同种类与供应商关系；v 供应商评价步骤；v 供应商等级。1、明确需求向供应商传达需求的方式v 品牌与商标的描述；v 供应商以及行业编码；v 样品描述；v 产品详细的技术以及成本标准；v 功能与性能的描述；v 采用外部标准描述；v 价值分析与价值工程（VA/VE）。采购各阶段成本节约潜力2、市场分析与采购策略3、合同种类与供应商关系4、供应商评价步骤v 评价要素及其标准确定；v 设定权重和打分标准；v 收集供应商的信息；v 信息分析；v 进行供应商打分；v 对供应商进行分级；v 供应商的支持和培养。（1）供应商评价模型（2）供应商评价指标（QASC）供应商积极性评价指标v 战略一致性；v 交往的便利性；v 财务的稳定性；v 交往的其他益处获得；v 未来潜力；v 采购价值。5、供应商等级v 认证供应商：产品质量免检；v 优秀供应商；v 合格供应商；v 不合格供应商；v 黑名单。获取报价办法竞争谈判法v 直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。v 较能体现采购竞争性原则、经济效益原则和公平性原则。招标法v 招标:指买方按事先发出通知或公布的交易条件，公开邀请卖方发盘的行为。招标的特点v 一次性递价成交，双方无须进行反复磋商。v 是一种竞卖的贸易方式。v 招标是在指定的时间和指定的地点进行的，并事先规定了一些具体的条件，因此，投标必须根据其规定的条件进行，如不符合其条件，则难以中标。招标方式v 公开招标；v 选择性招标；v 谈判招标（议标）：限于修建保密工程或技术要求高、专业性很强的项目；v 两段招标：公开招标+选择性招标。招标业务阶段v 招标阶段；v 投标阶段；v 开标签约阶段。招标阶段（1）发布招标通告；（2）接受投标申请；（3）资格审查；（4）发送标单（招标文件）；（5）投标人交纳投标保证金或通过银行向招标人出具保函。投标阶段（1）投标人分析招标文件，确定投标方案；（2）投标人填写投标单（投标书）；（3）投标人寄交投标书。开标签约阶段（1）选择开标方式，开标 公开开标； 秘密开标：由招标人自行选定中标人。（2）评标与定标（决标）。（3）签订合同。 所有投标者都不合格时，可以宣布招标失败，可重新招标。 中标者签订供货合同时，需向招标人交纳履约保证金或出具银行履约保证函。 退还未中标者的投标保证金，银行出具的保证函的责任即告终止。三、供应管理1、供应管理的目标 可靠性； 快速响应； 柔性化； 成本节约； 总资产回报率。2、物流的自营或外包v 外包是趋势。3、供应方式直接供应v 体积/重量大；v 是否免检；v 供应商级别；v 库存成本。供应商物资供应示意图MRP采购流程企业供应流程典型车间生产活动模型供应管理流程SAP系统场内JIS供应汽车各行业供应商层级VMI 供应商管理库存。 是供应链环境下的库存运作模式； 本质是将多级供应链问题变成单级库存管理问题。工程总承包 总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。 总承包商对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 工程总承包的方式v 1 、设计采购施工（ EPC ） / 交钥匙总承包 设计采购施工总承包； 交钥匙总承包。 v 2 、设计施工总承包（ D-B ） 总承包商按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 总承包商还可采用设计采购总承包（ E-P ）、采购施工总承包 (P-C) 等方式。 一般都采用FIDIC合同条款总结v 战略采购：事前工作；v 供应管理：事中工作；v 供应商绩效考核以及更换供应商：事后工作 也是新供应商关系建立的事前工作。战略性工作和战术性工作不断转化，以不断提高企业的管理水平。单元六生产物流计划生产物流的对象生产物流研究的内容v 原材料仓库管理v 原材料和在制品库存管理v 生产线物流配送设施设备选用仓储管理示意图物流设备叉车、托盘、集装箱货架自动化仓库流水线传送带物料需求计划v 物料需求计划的基本步骤 计算物料的毛需求量； 净需求量计算； 批量计算； 安全库存量、废品率和损耗率等的计算； 下达计划订单； 再一次计算v 对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划。v 在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。物料计划计算表物料清单（BOM）物料清单库存信息v 现有库存量