麦肯锡的育人用人之道.doc

麦肯锡的育人用人之道在培训人才体系的方面，麦肯锡形成了三个特色。第一个特色，是着重于真正意义上的以人为本，围绕着人的潜质提供职业发展空间。有一个比较形象的比喻，麦肯锡会把员工尽可能推到悬崖的边上，但是保证不会让员工摔下去。即使摔下去，下面有一个网兜给接住。这样做的目的，就是让员工能够尽可能往悬崖边上走，发挥最大的潜质。同时，麦肯锡对这些员工还采用师傅带徒弟式的“传、帮、带”培养。任何一个咨询顾问做完一个项目，项目经理都给出具体的、可操作性的意见和建议。而这些意见和建议目的不在于评估，而在于帮助员工发展。事实上，麦肯锡对每名员工都配备了一名导师。这个导师不是学术意义上的导师，而是每一个项目的项目经理。对所在项目小组而言，项目经理必然就是员工的导师，而且必须起到导师的作用。项目经理是否起到好的导师作用，将作为业绩考核的一个组成部分。同样，对一个资深项目经理来讲，或者一个资深经理来讲，对下属的项目经理也有导师的责任。依次上推，每一级对下一级，或者一两级都有这样的责任。人才培养贯穿麦肯锡工作的始终。第二个特色，是真正意义上高度全球化的培养手段。麦肯锡的每名员工、每名咨询顾问，无论处于哪一级别，每年平均至少有两周的时间接受脱产培训。这两周时间的培训绝大多数都在海外进行。这种培训既是一个知识、技能的培训，也是与全球其他分公司同仁建立全球网络的一个机会。全球一体的体制，对员工提升国际化的视野将非常有帮助。第三个特色，是既兼容并包又不论资排辈。兼容并包的目的，是希望能够吸引各方面的优秀人才。麦肯锡的人才可以来自各种各样不同的渠道，关键是把这些人组合在一起，形成一个高度团结的团队，发挥出更强的作用。尽管在一个团队中，员工有着不同的级别，但是在解决问题的时候，对问题的讨论、理解是完全平等的。麦肯锡希望有些好点子来自最不资深的一些员工，以此激发员工的灵感和创造力。尽管麦肯锡没有真正意义上的人力资源部，但是麦肯锡有全球公认最好的人才培养体系。这不是依靠人力资源部，而是贯穿整个公司的文化以及体制、机制。保留人才:让员工自己与自己竞争在保留人才方面，麦肯锡首先提供人才机会。麦肯锡不断提高人才上升的空间，这个上升空间既包括在职位上的升迁，又包括技能的不断拓展。只要员工有技能提高的要求，团队都会帮助提高技能。技能的提高自然促进职位的升迁。在麦肯锡，每个员工每两到三年就有一个升迁的机会。其次，咨询工作本身的特性，就是能够让人很容易学到东西。麦肯锡员工很容易接触到企业高层次的内容，可以站在一个跨职能、跨部门的角度看问题，视野在不断的拓展。尽管麦肯锡的工作很辛苦，但是知识的回报对于每个员工同样具有吸引力。第三，麦肯锡有良好的内部氛围。麦肯锡是一个精英人才聚集的公司，又是一个对个人职业发展高度重视的公司。但是，麦肯锡内部团队精神相当强烈，不存在内部的竞争。麦肯锡有一个“UPOROUT(不进则退)”的传统做法。但是，这不是一个内部竞争，而是个人与自己的竞争。比如，两三年以后能否升迁，是与两三年前的业绩进行比较。麦肯锡不会把一名员工和其他人做比较，因为与其他人比较是无意义的。80左右的员工在“UPOROUT(不进则退)”中离职，其中大部分是选择主动离职。离职原因一是被猎头“挖”到了知名企业；二是由于工作压力，迫于家庭观念选择了另外的职业。从育人上来讲，麦肯锡思考的问题是如何最大限度的发挥员工潜力，为此它制定了全球最好的人才培训计划。这种高要求和麦肯锡企业本身的特点密不可分。因为咨询业需要面对各行各业的各种问题，而解决这些问题的人只有具备更多的能力，才能在工作中游刃有余，才能撑起企业的发展。也正因如此，企业需要将人才培育贯穿始终，从而为员工增能，使其为企业创造更多的价值。从留人上来讲，麦肯锡的重点可归结为如何对员工的形成最大吸引力，包括职位上的晋升，知识上的回报，企业的良好氛围等等。留人其实是企业人力资源管理中的一个重点，其核心就是提升员工对企业的满意度和依赖感。那如何才能更好的留人呢？人力资源专家华恒智信给出以下建议：首先，物质激励是最常见的留人方式。如果企业能够提供有竞争性的薪酬和福利政策，无疑能对员工形成巨大的吸引力。但值得注意的是，当员工所处的职业位置达到一定程度时，高薪也难以让员工满意。根据马斯洛的层次需求原理，员工的需求会随着收入的提高不断变化，最终转向自我实现需求。此时，薪酬上的激励会变成“保健因素”，所以企业不妨对员工制定更为详细的职业生涯规划以及自我发展的机会，通过帮助员工实现自我价值来赢得员工的青睐。另外，良好的企业文化也是留人的有效方式。文化氛围好的企业，能从