决策与决策方法ppt课件.ppt

那么 我们怎样才能在多变的环境中 选择正确的方向 作出正确的决策呢 要提高决策的正确率 首先必须掌握科学决策的基本知识 遵循科学决策过程 第五章决策与决策方法 决策与决策类型决策过程决策的影响因素决策的方法 管理游戏 犹太人的选择有三个人要被关进监狱三年 监狱长给他们三个一人一个要求 美国人爱抽雪茄 要了三箱雪茄 法国人最浪漫 要一个美丽的女子相伴 而犹太人说 他要一部与外界沟通的电话 三年过后 第一个冲出来的是美国人 嘴里鼻孔里塞满了雪茄 大喊道 给我火 给我火 原来他忘了要火了 接着出来的是法国人 只见他手里抱着一个小孩子 美丽女子手里牵着一个小孩子 肚子里还怀着第三个 最后出来的是犹太人 他紧紧握住监狱长的手说 这三年来我每天与外界联系 我的生意不但没有停顿 反而增长了200 为了表示感谢 我送你一辆劳施莱斯 问题 请谈谈该故事案例对你的启示 犹太人的选择这个故事告诉我们 什么样的选择决定什么样的生活 今天的生活是由三年前我们的选择决定的 而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活 我们要选择接触最新的信息 了解最新的趋势 从而更好的创造自己的将来 一 决策与决策类型 1 含义 为了解决问题或实现目标 从若干备选的方案中进行抉择的分析 判断过程 西蒙 管理就是决策 决策贯穿于整个管理过程 决策程序就是整个管理过程 决策必须科学 必须以大量信息为基础 管理名言 科学的决策 90 的信息 10 的判断 2 决策的原则 满意原则 不是最优原则 决策者不可能掌握全部信息 不可能作出 最优化 决策 所以 一般以满意原则选择方案 日本人的决策 一次 日本和美国谈判许可协定 日方代表像走马灯似的 每隔数日就换一班人马 第一班人马做大量的笔记 提大量的问题 不表态回去了 第二班人马来后 又重新开始 提问题 做笔记 就像以前从未进行过谈判似的 后来 再度出现新的代表团 继续进行无休止的讨论 这种马拉松式的谈判使美国人迷惑不解 埋怨日本人优柔寡断 作风拖拉 绝望了 这时日本人突然表态 做出了决策 并对美国人提出供应情报和人员的要求 使美国人反而措手不及 陷入困境 这个案例说明 日本人重在弄清情况 再做出决策 而美国人重在确定方案 讨论条款上 美国决策理论学派创始人认为 决策的关键是时机和信息 如果没搞清情况 就匆忙决策 很容易导致决策失误 3 决策的类型 按决策问题所面临的条件分类确定型决策风险性决策非确定型决策 决策的类型与转换 按决策的范围和影响程度分类战略性决策战术性决策 1 战略决策 事关组织兴衰成败 通常是带有全局性 长远性的大政方针 经营方向等 决策权由最高层领导行使 2 战术决策 是为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体政策 决策权主要由中层领导行使 对企业的整体效益活动进行全局性管理 就是战略管理 按问题的重复程度和有无先例可循分类程序化决策非程序化决策 程序化与非程序化决策在不同组织中的例子 决策种类问题解决程序例子程序化重复的各种规则企业 处理工资单决策例行的标准的运营程序大学 处理入学申请政策医院 准备诊治病人政府 利用国产汽车非程序复杂的创造性问题企业 引入新的产品化决策新的解决方式大学 建立新的教学设施医院 对地方疾病采取措施政府 解决通货膨胀问题 案例 一家销售额达几十亿美元的公司 在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员 总会计师 每位主计员有3 6个监督员向他汇报 并管理25 50个职员 在1994年 大多数主计员的年薪仅为38000美元时 但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了 大多数的主计员仅受过高中教育 然而 他们能遵从指导 公司已制定了一份4000页的会计手册 并不断更新 它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理 在这家公司中 高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策 其他的分类方法群体决策 个体决策高层决策 中层决策 基层决策宏观决策 微观决策长期决策 短期决策生产决策 营销决策 财务决策 人事决策 个体与群体决策 个体决策又称个人决策 决策者是单个人 群体决策的一个主要优点是 群体通常能够比个体做出质量更高的决策 群体决策的优势与劣势 通用电气的全员决策 美国通用电气公司是一家集团公司 1981年杰克 韦尔奇接任总裁后 认为公司管理太多 而领导得太少 工人们对自己的工作比老板清楚得多 经理们最好不要横加干涉 为此 它实行了 全员决策 制度 使那些平时没有机会互相交流的职工 中层管理人员都能出席决策讨论会 全员决策 的开展 打击了公司中官僚主义的弊端 减少了繁锁程序 实行了 全员决策 使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展 他本人被誉为全美最优秀的企业家之一 全员决策 有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端 让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想 绝对是一个优秀企业家的妙招 如果你希望部属全然支持你 你就必须让他们参与 而且愈早愈好 林肯 独断 美国总统林肯 在他上任后不久 有一次将六个幕僚召集在一起开会 林肯提出了一个重要法案 而幕僚们的看法并不统一 于是七个人便热烈地争论起来 林肯在仔细听取其他六个人的意见后 仍感到自己是正确的 在最后决策的时候 六个幕僚一致反对林肯的意见 但林肯仍固执己见 他说 虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布 这个法案通过了 表面上看 林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行 其实 林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑 认定自己的方案最为合理 而其他六个人持反对意见 只是一个条件反射 有的人甚至是人云亦云 根本就没有认真考虑过这个方案 既然如此 自然应该力排众议 坚持己见 因为 所谓讨论 无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的 既然自己是对的 那还有什么犹豫的呢 在企业 经常会遇到这种情况 新的意见和想法一经提出 必定会有反对者 其中有对新意见不甚了解的人 也有为反对而反对的人 一片反对声中 领导者犹如鹤立鸡群 限于孤立之境 这种时候 领导者不要害怕孤立 对于不了解的人 要怀着热忱 耐心地向他说明道理 使反对者变成赞成者 对于为反对而反对的人 任你怎么说 恐怕他们也不会接受 那么 就干脆不要寄希望于他的赞同 重要的是你的提议和决策是对的 只要真理在握 就应坚决地贯彻下去 决断 是不能由多数人来作出的 多数人的意见是要听的 但作出决断的 是一个人 二 决策过程 招聘决策分析 三星电子 朝鲜语 英语 SamsungElectronics 韩国最大的电子工业公司 从事LCD 半导体 手机 数位媒体等业务 三星集团旗下的旗舰子公司 也是世界上营收最大的电子工业制造商 1938年3月它于朝鲜大邱成立 创始人是李秉喆 1992年正式进入中国市场此后的10年 三星电子不断加大在中国的投资与合作 已经成为对中国投资最大的韩资企业之一 三星电子在进入2000年后远远超越日系索尼 松下等老牌巨头 成为仅次于西门子的世界第二大电子电器巨头 三星意为 福 禄 寿三星 英文 SAMSUNG 商标 三星成长历程 1996年夏天 三星在韩国之外几乎无人知晓 设计上看 其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿 除了价格优势几乎无可圈可点之处 07年 三星超过对手索尼26 摩托罗拉 69 和LG电子 94位 排名第20位 设计 李健熙从小接受严格的家族教育 在日本早稻田大学获得经济学学位后 获得美国乔治华盛顿大学MBA学位 就任会长前 他在三星工作了21年 1987年 45岁的李健熙接掌公司权杖 李平时寡言 表情极少变化 但工作风格相当强硬 一旦开口 直抵问题核心 他主持的会议经常持续几个小时不间断 因此职员们养成了在会前去洗手间的习惯 1993年 李键熙发起了影响整个三星命运的 新经营 运动 他冲经理们持续吼叫了9个小时 痛击三星顽症 提出以质量管理和力求变革为核心 彻底改变当时盛行的 以数量为核心 的思想 三星的腾飞便从这里开始 如果抛开矛盾的外象深入内里 一切便会明了 李健熙的变革思想就是在发展初期即感知危机 并以打造产品质量为核心 为企业注入活力 从技术的成功获得经营的成功 1993年 发生了几件令韩国企业界至今依然津津乐道的事情 当年年初 在美国的洛杉矶 李健熙带领三星的众多高级经理们 到当地的大百货商店考察 当时的三星产品虽然廉价 但在商店里总是被放在不起眼的角落 乏人问津 而索尼等世界名牌产品虽然价格比三星产品高出不少 可购买者趋之若鹜 当时 李健熙发给每位经理1000美元 让他们购买并使用当时最受欢迎的电子产品 并把它们逐个与三星的产品进行比较 国际市场把三星产品视为二流货 无疑给三星领导层以强烈的刺激 美国之行结束后 李健熙随即决定 在三星进行一个天翻地覆的彻底变革 李健熙对此一针见血地指出 在全球一体化时代 品质就是企业竞争力的准星 直接关系到企业的生死存亡 为此 他在 新经营 理念中 特别强调以质量管理和力求变革为核心 彻底改变当时盛行的 以数量为中心 的思想 正是现年64岁的李健熙 带出了整整一代韩国电子产品崇尚质量的观念 业界也流传着李健熙的一句名言 除了妻儿 一切都要变 变革就从改变上下班工作时间开始 将原来的朝九晚五变成朝七晚四 20万员工都将提前两小时上班 牵动的面非常大 他认为这是唤醒沉睡中的三星的一剂猛药 一个改革的信号弹 这样 使得改革不是和某些人有关 而是和每个员工有关 大家脑子里就会打上这样一个烙印 改革开始了 结果 这项措施得到了三星人的认可 上班下班错过交通拥堵的高峰期 下班后很长的时间可以用来学习外语 培训进修 很多人利用这段时间来学习英语 为日后三星扩展海外市场打下基础 在三星李健熙会长看来 不成为一流企业就难以生存 而要发展成为一流企业 最迫切的课题是恢复人性美和道德性 不恢复道德性 不挽救人性美 就将一事无成 这就是李健熙的信念 而三星要发展成为实实在在的世界一流企业 首先最重要的是所有职员都要成为具有人性美和道德性 重视礼仪规范的人 否则三星将永远摆脱不了二三流的水平 1996年元旦 李健熙在新年致辞中宣布把当年定为三星的 设计革命年 启动多项设计项目来推动三星的增长 分析 从管理上看 这里包括一个决策过程 诊断问题 三星品牌少有顾客问津 货架上的产品已经落了一层灰 三星在西方市场只被视为廉价的二流产品 明确目标 三星野心勃勃 立志要成为全球前五强 拟订方案 李健熙将三星的战略核心定义为设计 他认为出色的设计将是促使三星跻身世界一流品牌的一剂猛药 筛选方案 确立了新战略之后 三星特别邀请日本设计大师福田民郎对其品牌定位 生产过程及产品进行考察 其结论证实了李健熙的想法 设计才是三星成功的关键 执行方案 评估效果 执行方案 三星在确立了目标和筛选好方案之后 管理者即董事长李健熙设法将执行方案所需的足够数量和种类的资源调动起来 并注意不同种类资源的互相搭配 以保证方案的顺利执行 鼓励员工一起努力 认真给员工贯彻要进行 设计 创新 的重要性 带领员工一起提早上班以彰显决心 给员工支持的同时 还充分调动他们的积极性 保证责权利三者的有效结合 确保方案朝着管理者所期望的路线演进 三星创办了自己的设计学院 创新设计实验室 IDS 由美国设计师GordonBruce和JamesMiho主管 为公司培养适应全球化需要的设计人才 三星还通过在东京 旧金山和伦敦成立设计中心来打造全球设计网络 三星的韩国设计师也被派往全球各地的分支机构 与当地员工共同完成为时数周至半年的交流项目 三 决策方法 主观决策方法计量决策方法现值分析线性规划 1 主观决策方法 运用心理学 社会学的知识 采用有效的组织形式 在决策过程中 直接利用专家们的知识和经验 根据已掌握的情况和资料提出决策目标以及实现目标的方法 并做出评价和选择 头脑风暴法 收集新设想名义小组技术 决策意见分歧严重的问题德尔菲法 德尔菲是古希腊城名 相传城中阿波罗圣殿能预卜未来 因而命名 哥顿法 哥顿是麻省理工教授 他依据心理学创立了一种决策方法 头脑风暴法 英国心理学家奥斯本 A F Osborn 提出头脑风暴法 5 6人 1 2小时 特点 针对解决的问题 相关专家或人员聚在一起 在宽松的氛围中 敞开思路 畅所欲言 寻求多种决策思路 四项原则 1 对别人的建议不作任何评价 将相互讨论限制在最低限度内 2 建议越多越好 不考虑建议的质量 想到什么就应该说出来 3 鼓励每个人积极思考 广开思路 想法越新颖 奇异越好 4 可以补充和完善已有的建议使它更有说服力 如有人问 轮胎可以做什么 缺乏创造力的人会说用来做救生圈或是捆在树上做秋千 富有创造力的人会说诸如 当大象的眼镜架 或是 机器人头上的光环 富有创造力的人比缺乏创造力的人更加灵活 用直升飞机扫雪 有一年 美国北方格外严寒 大雪纷飞 电线上积满冰雪 大跨度的电线常被积雪压断 严重影响通信 过去 许多人试图解决这一问题 但都未能如愿以偿 后来 电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法 尝试解决这一难题 他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会 参加会议的是不同专业的技术人员 按照这种会议规则 大家七嘴八舌地议论开来 有人提出设计一种专用的电线清雪机 有人想到用电热来化解冰雪 也有人建议用振荡技术来清除积雪 还有人提出能否带上几把大扫帚 乘坐直升机去扫电线上的积雪 对于这种 坐飞机扫雪 的设想 大家心里尽管觉得滑稽可笑 但在会上也无人提出批评 相反 有一工程师在百思不得其解时 听到用飞机扫雪的想法后 大脑突然受到冲击 一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来 他想 每当大雪过后 出动直升机沿积雪严重的电线飞行 依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落 他马上提出 用直升机扇雪 的新设想 顿时又引起其他与会者的联想 有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条 不到一小时 与会的10名技术人员共提出90多条新设想 会后 公司组织专家对设想进行分类论证 专家们认为设计专用清雪机 采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪 在技术上虽然可行 但研制费用大 周期长 一时难以见效 那种因 坐飞机扫雪 激发出来的几种设想 倒是一种大胆的新方案 如果可行 将是一种既简单又高效的好办法 经过现场试验 发现用直升机扇雪真能奏效 一个久悬未决的难题 终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决 名义小组技术 1 通知与会者开会地点与时间 但不告知议题 2 主持者宣布议题 一般1个题目 时间2小时内 3 发给纸笔 在10 20分钟内准备意见 不许交谈 常规决策法一般可得7 8项意见 此法可得17 21项 4 每人依次读意见 一轮一条 记者员把要点记在黑板或大白纸上 每轮发言起点和顺序随机指定 5 大家可对他人意见提问 但不许评价褒贬 6 主持人限定备选意见数量 每人对备选意见按质量高低排序 7 记录员统计票数 选票数多者作为群体决策 德尔菲法 德尔菲法是60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法 为消除成员间相互影响 参加的专家可以互不了解 它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流 以充分发挥专家们的智慧 知识和经验 最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果 德尔菲是古希腊地名 相传太阳神阿波罗 Apollo 在德尔菲杀死了一条巨蟒 成了德尔菲主人 在德尔菲有座阿波罗神殿 是一个预卜未来的神谕之地 于是人们就借用此名 作为这种方法的名字 德尔菲法决策程序 确定调查目的 拟订调查提纲 首先必须确定目标 拟订出要求专家回答问题的详细提纲 并同时向专家提供有关背景材料 包括目的 期限 调查表填写方法及其它希望要求等说明 选择一批熟悉本问题的专家 一般至少为20人左右 包括理论和实践等各方面专家 以通信方式向各位选定专家发出调查表 征询意见 对返回的意见进行归纳综合 定量统计分析后再寄给有关专家 如此往复 经过三 四轮 意见比较集中后进行数据处理与综合 得出结果 每一轮时间约7到10天 总共约一个月左右即可得到大致结果 时间过短因专家很忙难于反馈 时间过长则外界干扰因素增多 影响结果的客观性 哥顿法 哥顿是麻省理工教授 上世纪50年代末依据心理学创立一种决策方法就是决策者召集有关人员开会 但不直接公布要研究的问题 却提出一个类似的问题或方案让大家讨论 此问题讨论结束 真正想要解决的问题就有了办法 优点 躲开或减少个人偏见 决策会涉及成员利益 迂回方式有助于回避利益争执 有利于产生新思路 直接讨论真实问题容易让成员陷入老思路 老框架 新的领域容易激发人的兴奋点 便于平息争端 讨论决策问题本身容易出现的结果是加重各自有的判断 保密效果良好 重大决策一般保密要求较高 但是越大的决策越是需要集体决策 哥顿法有效解决这个问题 二 有关活动方向的决策方法 SWOT分析法经营单位组合分析法政策指导矩阵 1 确定活动方向和内容的决策方法SWOT分析法 SWOT分析法即态势分析法 20世纪80年代初由美国旧金山大学韦里克教授提出 帮助决策者在企业内部的优势 Strengths 和劣势 Weaknesses 外部环境的机会 Opportunities 和威胁 Threats 动态结合分析中 确定相应的生存和发展战略的一种决策分析方法 第 类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件 可以采用增长型战略 第 类型企业虽有良好的外部机会 却受内部劣势的限制 可采取扭转型战略 第 类型企业 内部存在劣势 外部面临巨大威胁 可以采取防御型战略 第 类型企业 具有强大的内部实力 但外部环境存在威胁 宜采用多种经营战略 联想的SWOT分析 优势分析 联想集团拥有三个生产基地 分别位于北京的上地 上海的浦东 广东的惠阳 年产规模为500万台电脑 实现大规模生产 有效的降低了成本 可以对抗价格战 严格按照高标准和技术参数进行常温测试 高温测试等测试程序 确保每一台出厂电脑产品质量和优秀品质 庞大的研发体系 确保每款电脑款式新颖 功能齐全 本土化企业使联想更加了解消费者需求 顺利适应市场变化 拥有强大的销售网络 对终端控制进一步加强 凭借业界领先的高科技 信息化手段 为其提供涵盖售前 售后服务全程的专业化的IT产品服务品牌 给客户带去阳光般温暖 贴心 无所不在 无微不至的服务关怀 拥有较高的品牌知名度 劣势分析 没有核心技术 紧跟INTER潮流 公司员工众多 全体员工综合素质有待提高 资金与渠道和国外竞争对手相比 有着巨大的差距 营销手段过于单一 难以在国际市场前进 联想裁员 虽然联想总部给出的说法是 正常调整 但在业内人士看来 利润太低 才是根本原因 虽然并购了IBM的个人PC业务 但没有进行充分的整合 对联想整体的发展并无太大的促进 机会分析 国内电脑市场发展迅速 购买电脑消费者越来越多 随着人们生活水平提高 品牌电脑将成为消费时尚 逐步取代组装机 竞争加剧 一些运营能力不足的厂家将被淘汰 威胁分析 国外著名电脑厂商在华建立基地 竞争将更加激烈 国内厂商自相残杀价格战频繁导致电脑行业平均利润率下降 市场价格体系混乱 国外大厂商目前也纷纷加入降价的行列 已经接近国内厂商的报价 市场竞争进一步加剧 大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱 随着我国加入WTO 市场逐步开放 国外公司更容易进入我国市场 PC机以外的产品没有竞争能力 思考 联想SWOT分析后应制定怎样的发展战略 管理你的职业生涯 进行个人SWOT分析 步骤一 评估你个人的长处和短处步骤二 识别职业生涯的机会与威胁步骤三 描绘未来5年职业生涯的目标 步骤四 描绘未来5年职业生涯的行动计划 经营单位组合分析法 波士顿咨询公司提出基本思路 企业应该根据每个经营单位 BusinessUnit 的市场情况确定其活动方向及其组合 两种标准 市场增长率和相对市场占有率相对市场占有率代表竞争地位 决定了企业的销售量 销售额和盈利能力 业务增长率反映业务增长速度 影响投资的回收期限 瘦狗 型的经营单位市场份额和业务增长率都较低 幼童 问题 型的经营业务增长率较高 但目前市场占有率较低 金牛 型市场占有率高 业务增长率较低 明星 型市场占有率和业务增长率都较高 1 瘦狗 弃之可惜 食之无味 特点 低增长 弱竞争 利润很低或亏损策略 收缩或放弃 2 幼童 问题 未来不确定 但发展快 特点 高增长 低竞争 资金需求量大策略 投资或放弃 3 现 金牛 吃的是草 出的是奶 特点 低增长 强竞争 利润多 需要投资少策略 不需要太多投资 4 明星 出场费很高 捧出不容易 特点 高增长 强竞争 资金需求量大策略 抓住时机投资 洗车行业举例 导入期 金钱 时间和精力投资 让客户群知道我们 知道我们是做什么的 带给他们的是什么 成长期 成为当地有影响力的洗车店 不停的做促销 推广 完善服务和管理 相对市场份额 市场占有率不断提升 成熟期 相对市场的局限性 市场增长率慢慢减小 但是生意和收入稳定 不需要额外的广告投入和资金来扩展市场规模 但是 如果只做洗车 只有这一个现金牛 当市场方生变化或管理服务不当时很有可能会导致市场份额下降 导致产品进入瘦狗阶段 因此 在洗车店在现金牛的时候有2个选择 一是新增加一个服务 汽车产品或美容 把发展方向从洗车为主导到汽车美容 产品为辅的汽车美容店 二是单独加入产品销售 美容服务 汽车保险 发展成为一个集洗车 产品和美容一体化服务的洗车店 2 定量决策方法 确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法 1 线性规划方法 用于解决两类问题 资源一定的条件下 力求完成更多的任务 取得好的经济效益 任务一定的条件下 力求资源节省 数学中重点内容 确定型决策方法 多阶段风险型决策 决策树法 风险型决策方法 决策树结构 A 1 3 销路好0 7 B 销路差0 3 销路好0 7 销路差0 3 1 0 4 5 扩建 不扩建 1 0 100万元 20万元 95万元 40万元 30万元 2 销路好0 7 销路差0 3 40万元 30万元 兰德公司 兰德公司是美国最重要的以军事为主的综合性战略研究机构 它先以研究军事尖端科学技术和重大军事战略而著称于世 继而又扩展到内外政策各方面 逐渐发展成为一个研究政治 军事 经济科技 社会等各方面的综合性思想库 被誉为现代智囊的 大脑集中营 超级军事学院 以及世界智囊团的开创者和代言人 它可以说是当今美国乃至世界最负盛名的决策咨询机构 麦肯锡咨询公司 全球最大的战略咨询公司1926年成立 公司的使命是帮助领先的企业机构实现显著 持久的经营业绩改善 打造能够吸引 培育和激励杰出人才的优秀组织机构 在全球44个国家有80多个分