某硬质合金股份有限公司人力资源管理项目案例.doc

南晟德管理顾问机构 硕旺人力资源产业有限公司咨询案例 咨询顾问 尹大超 1 某硬质合金股份有限公司某硬质合金股份有限公司 人力资源管理项目人力资源管理项目 咨询案例咨询案例 南晟德管理顾问机构咨询顾问 尹大超 目目目 录录录 目目 录录 1 咨询背景咨询背景 2 1 1 某硬质合金股份有限公司 HRM 的总体状况 4 1 1 1某硬质合金股份有限公司HR的历史 4 1 1 2某硬质合金股份有限公司HRM现状 5 1 2 HRM 各职能模块的现存问题 8 1 2 1 人力资源战略 8 1 2 2 组织建设与队伍建设 8 1 2 3人力资源规划与制度整合 9 1 2 4人力资源开发与教育训练 10 1 2 5价值评价与绩效管理体系 11 1 2 6 价值分配与激励机制 11 1 2 7 企业文化与沟通环境 12 1 2 8 职业生涯与发展 13 1 2 9 HRM的其他方面 13 1 3 企业发展的目标与 HRM 改善的条件分析 15 1 3 1 企业发展的目标 15 1 3 2 HRM的桎梏 16 1 3 3 企业内部的优势与劣势 18 1 3 4 企业面临的机会与威胁 20 1 3 5 HRM改善所需的条件及约束 21 2 1 人力资源管理相关数据与指标分析 23 2 2 HRM 现存问题的原因分析 28 2 2 1 组织 战略层面的问题 28 2 2 2 团队 实务层面的问题 30 2 2 3 员工层面的问题 33 2 2 4 潜在的HRM危机 34 2 3 现存问题的可改善性与有限改善程度分析 35 2 4 问题之间的联结与 HRM 改善思路 36 2 4 1 问题网络 37 2 4 2 系统性的HRM改善与变革思路 37 2 4 3 阶段性的HRM改善与变革思路 38 南晟德管理顾问机构 硕旺人力资源产业有限公司咨询案例 咨询顾问 尹大超 2 2 4 4 目标的设置与范围 38 第第 3 部分 部分 HRM 改善与变革方案改善与变革方案 41 3 1 HRM 改善与变革方案框架 42 3 1 1 HRM改善与变革方案的基本框架 42 3 1 2 HRM职能管理模块及流程改善方案框架 43 3 1 3 HRM风险控制系统方案框架 44 3 1 4 中高层管理人员的提拔遴选流程改善框架 45 3 2 针对问题的 HRM 改善与变革方案 45 3 2 1 组织 战略层面的改善与变革对策 45 3 2 2 团队 实务层面的改善与变革对策 47 3 2 3 员工层面的改善与变革对策 48 3 3 咨询顾问的服务范围与该公司 HRM 改善方案的衔接 49 3 4 HRM 改善的指导思想与整体思路 49 3 5 HRM 改善方案的具体设计与成果提交 50 南晟德管理顾问机构 硕旺人力资源产业有限公司咨询案例 咨询顾问 尹大超 3 咨询背景咨询背景咨询背景咨询背景 某硬质合金股份有限公司 以下简称 该公司 是国内硬质合金行业最大的企业 无论在产销量还是市场占有率方面都占据国内市场的龙头地位 该公司以生产切削刀具 为主 兼营钨钴钼钽铌等硬质合金的冶炼加工 贸易与科研开发 该公司作为国家 一 五 期间建设的 156 项重点工程之一 在硬质合金行业中世界排名第五 中国排名第一 居行业领先地位 产品国内市场占有率达 30 但由于技术水平相对世界水平落后 国 际市场占有率比较低 但作为一家国家重点扶持的标杆企业 该公司在技术装备水平以 及品牌方面具有国内同业竞争对手无法比拟的优势 为增强企业竞争实力 总公司投资 3 亿多人民币成立钻石切削刀具股份有限公司 该股份有限公司成立之际 正面临加入 WTO 环境和形势的挑战 面临国内外竞争 对手的两面夹击 公司决策层及技术部门已经意识到面临的潜在危机 一方面 国内小 企业通过重点发展某一个或几个产品的灵活经营模式逐步蚕食该公司传统产品的市场分 额 使该公司的市场占有率从 10 年前的 43 下降至现有的 33 左右 另一方面 国外 同业强势企业 如瑞典的山特维克等 挟资金 技术 管理 营销的优势在高附加值产 品方面对该公司的发展产生压制 对此 该公司逐步在对企业进行有步骤的变革与改制 并且认识到人力资源管理 HRM 已成为制约企业变革发展的桎梏 为提高新技术开 发水平和速度 积极推动产品打入国际市场 参与国际市场竞争 该公司及时导入现代 企业人力资源管理体系 建立先进的 选才 育才 用才 激才 留才 机制 使公司 管理水平与国际水平接轨 深圳硕旺信息技术有限公司正是在这个背景下与该公司达成共识 进驻企业帮助该 公司改善 HRM 系统 南晟德管理顾问机构 硕旺人力资源产业有限公司咨询案例 咨询顾问 尹大超 4 第第第1 1 1部分 某硬质合金股份有限公司部分 某硬质合金股份有限公司部分 某硬质合金股份有限公司 HRMHRMHRM的现状与分析的现状与分析的现状与分析 南晟德管理顾问机构 硕旺人力资源产业有限公司咨询案例 咨询顾问 尹大超 5 1 11 11 1某硬质合金股份有限公司某硬质合金股份有限公司某硬质合金股份有限公司HRMHRMHRM的总体状况的总体状况的总体状况 某硬质合金股份有限公司是一家国有企业 经过 40 多年的发展 已经形成了具有 自己特色的 HRM 管理体系 与国内同业企业比较 该公司在人才储备 技术力量方面 具有首屈一指的优势地位 多年来 该公司经营尚未出现过亏损局面 一直都受到国家 有关部门的重点扶持 在用人方面也受到相应的优待 但随着高校分配制度的改革 以及市场化各方面改革的影响 作为地处湖南内地的 该公司在引进和留住人才方面遭遇到越来越严峻的挑战 同时 随着国家有色系统的机 构调整 该公司在管理变革及经营决策方面走了不少弯路 错过了最佳的转制变革契机 并且为当初的不慎决策而付出了高昂的代价 市场竞争的激烈 以及国家宏观政策的转变都促使该公司必须抓住机遇迅速完成从 旧管理模式向新管理模式的转变 这体现在企业一方面不惜投入巨资进行技术改造和引 进新的产品生产线 另一方面也一直在酝酿改制成事业部制股份公司的现代化企业管理 模式 该公司现存的 HRM 管理模式在企业变革 以及实现战略目标的过程中也越来越成 为企业进一步发展的桎梏 与其他的国有企业类似 该公司也存在诸如冗员严重 效率 低下 部门职能重叠和肢解等国企通病 如何激活内部用人机制 提高 HRM 的管理效 率 实现科学化 规范化和系统化的 HRM 成为该公司目前亟待解决问题 1 1 11 1 11 1 1某硬质合金股份有限公司某硬质合金股份有限公司某硬质合金股份有限公司HRHRHR的历史的历史的历史 从历史上来说 在计划经济体制下 该公司始终都在引进和使用人才方面得到国家 有关政策的重点优待 在创建初期国家从华东和东北调动了不少技术人才参与企业的早 期创建 他们的技术沉淀在该公司的最初人才 技术积累上 1980 年代以来 该公司每 年都可以从优秀的大学毕业生中遴选不少出类拔萃的人才 目前在厂一级的管理和技术 精英中 67 68 年分配进厂的占了相当的比例 而在中层的管理骨干中 1980 年代毕 业分配的优秀大学生现在已经成为各分厂 部门 中心的中坚 该公司在人才引进和使用方面的优待政策从 1993 年后开始受到市场经济发展的冲 击 特别是最近几年 各高校的优秀大学毕业生都选择沿海地区的企业或改换专业从事 管理 经济类工作 这使该公司在引进新的人才过程中面临了严峻的挑战 为应对类似 的困境 该公司出台了新的优惠政策以保障企业发展所需要的优秀人才能够 选择 该 全面 上市 市场 试验 产 品 试 销 市 场 销 售 全面 上市 市场 试验 产 品 试 销 市 场 销 售 南晟德管理顾问机构 硕旺人力资源产业有限公司咨询案例 咨询顾问 尹大超 6 公司作为实施才能的舞台 跟所有大型国有企业一样 该公司在历史上已经形成 企业办社会 的庞大体系 该公司员工在医疗 子女教育 购物等方面都可以在该公司的范围内得到妥善解决 在 社保改革之前 该公司一直都实行低薪高福利的政策 员工在住房 医疗 子女教育 包括日常生活用品的发放方面都享受有足以令社会其他人羡慕的高福利 长期以来 该公司担负了解决员工子女就业的责任 在最初的相当长时间内 该公 司有 义务 解决员工所有子女的工作问题 在 1980 年代后期开始政策逐渐有所控制 从开始限制子女入厂就业的数量 到现在要求员工子女专业对口 迄今该公司在同等条 件的情况下仍然有政策优先照顾员工子女入厂就业 我们在访谈过程中发现 同等条件 往往是向员工子女倾斜的 也就是说 如果有员工子女竞争入厂就业名额 除非外面的 毕业生有明显的优势才有可能在竞争中 获胜 除了在子女入厂方面有优先政策 该公司在相当长时间内都鼓励双职工家庭 双职 工家庭在分房 子女入学等方面都受到优惠 而单职工家庭则不享有类似的优惠 我们 的访谈中发现 大约 70 以上的已婚受访者都是 双职工家庭 即夫妻俩都在该公司 工作 公开鼓励双职工家庭的政策直到最近几年才逐渐淡化 这主要是受国家福利制度 和社保改革的影响而产生的后果 类似的优惠和倾斜政策 使该公司内员工之间的私人关系网络异常复杂和微妙 在 各个部门都可以随时发现类似的员工 他们的父母 兄弟 配偶 同学 邻居 朋友都 是该公司或以前该公司的员工 我们在访谈中接触到的两个典型案例可以提供这方面佐 证 在其中一个个案中 某部门的一位主办 其父母 配偶 姐姐及姐夫 妹妹及妹夫 岳父母都是该公司员工 另一个个案中的一位职员 在 10 多年前高中毕业 本来有机 会再尝试高考 或者去银行 政府机关 但在父亲 该公司员工 的影响下 也选择了 到该公司工作 通常来说 企业内员工的私人关系网络过于庞大 微妙 会使许多管理措施陷入事 实上的 泥潭 而难以推行 同时也会使部门的管理变革异常困难 错综复杂的私人关 系网络不仅给企业管理带来阻碍 也会对许多员工带来困扰 1 1 21 1 21 1 2某硬质合金股份有限公司某硬质合金股份有限公司某硬质合金股份有限公司HRMHRMHRM现状现状现状 在调研过程中 我们在衡量该公司的 HRM 总体状况时使用了两个参照标准系 其 一是与其它国企的 HRM 有关标准来比较 另一则采取了理想企业 HRM 参考系 根据 第一个国企参照系来说 该公司的 HRM 本身是比较有成效的 无论从 HRM 管理部门 南晟德管理顾问机构 硕旺人力资源产业有限公司咨询案例 咨询顾问 尹大超 7 的创新能力和工作效率来说 还是从管理绩效来衡量 该公司 HRM 都具有自身的特色 与其他同档次国企相比较 该公司的 HRM 毫不逊色 可是 如果采用理想企业的 HRM 参考系来衡量 该公司 HRM 则存在明显的差距 无论从组织 团队还是员工管 理的层面都存在亟待改善的问题 我们对 HRM 总体状况衡量使用了 人力资源管理评价量表 主要对象是部分接 受访谈的中层管理人员 少部分数据是由受访者自己填答 大部分数据都是由咨询师向 有关人员询问其中的评价指标 人力资源管理评价量表 的统计结果如下 图 1 1 该公司 HRM 管理评价数据 如图 1 1 所示 人力资源管理评价量表 分为战略 HRM 常规 HRM 和创新 HRM 三个衡量维度 综合数据是合并这三个维度的统计结果 从结果数据来看 该公 司 HRM 管理水平略好于国内企业平均水平 衡量指标 平均水平为 0 5 较好水平为 0 75 具体而言 HRM 管理部门在创新 HRM 方面表现相对出色 但常规 HRM 和战 略 HRM 则相对稍弱 由于图 1 1 采信数据来源于该公司中层管理人员的自评 因此这 些数据也可以看作是该公司员工对 HRM 工作的评价 但在我们的调研中发现 中层管理人员对该公司 HRM 工作评价偏好的原因更多 在于人力资源部团队的经验和勤奋所带来的评价结果 而不是职能管理的规范化流程和 制度管理的结果 从诊断咨询小组成员在调研后依据同样的评价指标来衡量 则该公司 HRM 的统计分数更低一些 大约在 0 40 0 45 之间 但有一点很重要的是 人力资源部主要管理成员和团队领导的观念很开放 并且 0 547 0 557 0 583 0 562 0 52 0 53 0 54 0 55 0 56 0 57 0 58 0 59 战略HRM常规HRM 创新HRM综合数据 南晟德管理顾问机构 硕旺人力资源产业有限公司咨询案例 咨询顾问 尹大超 8 也掌握现代 HRM 的基本要素 整个人力资源部团队建设和开创性在该公司各管理团队 中是比较杰出的 这将为后一步的改善计划提供了良好的协作平台 换言之 人力资源 部并没有存在事先的偏见或者僵化的管理思维定势 这在我们服务过的其他国企类似部 门中不多见的 该公司人力资源部在 HRM 的许多方面都曾经或正在努力创新变革的尝试 但由 于缺少系统的规划和规范化的管理流程 许多宝贵的尝试都没有取得预期的效果 一些 创新变革失败的原因不完全在人力资源部 因为该公司的 HRM 职能并没有真正统一在 人力资源部的管理中 造成了职能的肢解 这也直接导致该公司 HRM 长期缺乏系统规 划的原因 例如 在近两年来所尝试的企业内外的公开招聘都不成功 实际上这些招聘 都不是人力资源部独立计划 操作的 当一项简单工作涉及负责的管理团队过多 通常 都是以降低效率和绩效为代价来取得不同管理团队间意见平衡的 其他的职能肢解表现 在如中层管理人员考核归口在党委组织部 这在现代企业管理中是比较罕见的 除了职能肢解以外 该公司人力资源部还存在授权不足的现象 这直接导致了该 公司 HRM 还停留在传统人事管理的程度 因此 很难将企业 HRM 的问题完全归咎于 人力资源部 从某种程度上说 这是整个企业管理症结的表现 近年来 该公司为规范 HRM 管理也做出了不少努力 像在招聘和接受新员工 内部人才的选拔 培训 薪酬等方面都不断地在试图完善和提升工作绩效 但由于职能 肢解和缺乏系统规划 这些 HRM 的变革都没有取得理想的效果 一些新政策直接导致 了其他方面的消极后果 如近期出台的对今年毕业分配入厂大学生给予 1000 元底薪的 政策 由于没有配套的分配政策改革以及与基层员工的沟通缺乏 使几年前分配入厂的 大学生士气受到不同程度的挫伤 最近出台的岗薪制改革方案也在中层和基层导致了大 量不确实的猜测和不信任 从整个 HRM 的管理程式来看 该公司 HRM 管理程式基本遵循厂长 分管副厂长 人力资源部的模式 相对应的分管副厂长的主要工作也是以 HRM 为重点 应该说 该 公司对 HRM 工作是比较重视的 但在权限分配方面存在职责重叠 授权分散的现象 HRM 管理模式和流程经验化程度浓重 也就是说 HRM 这条体系工作的相对顺畅和团 队的融洽完全取决于人为因素 而不是工作流程及规范管理带来的后果 类似经验化的管理痕迹几乎可以在 HRM 的各个方面都清楚地看到 在其他管理 团队也随处可以观察到相同的经验化管理痕迹 从该公司最高决策层到基层的班组 科 室 都能够很轻易地观察到 因此 该公司 HRM 工作的成绩往往是通过表面的数字汇 报来体现的 而不能够真正地衡量 HRM 每方面工作的真正绩效和效益程度如何 关于 这点 该公司中层管理人员也意识到了 在图 1 1 所显示的数据里面 最差的 3 个评价 项目都是有关量化效益的评价 这些最差的评价项目与最好的评价项目之间相差接近 南晟德管理顾问机构 硕旺人力资源产业有限公司咨询案例 咨询顾问 尹大超 9 0 3 的差异 这个数字反映的含义意味着 当一些评价项目可以称为 较好 的同时 最差的那些评价项目连及格线也达不到 1 21 21 2 HRMHRMHRM各职能模块的现存各职能模块的现存各职能模块的现存问题问题问题 1 2 11 2 11 2 1 人力资源战略人力资源战略人力资源战略 在图 1 1 中显示的结果表明 在该公司中层管理者的评价中 战略 HRM 的分数最 低 而事实上该公司在人力资源战略方面几乎处于待恳的荒地状态 在该公司未来发展的 十五 发展的主要内容里面 专门提到了人力资源管理的内 容 其中强调了 加大培训力度 引进一批高素质的人才 建立适应市场竞争需要 的分配制度 等三项目标 这些目标都是以数量的方式来展开的 由于缺乏相应的规划 评价和反馈系统的建设 类似的 HRM 愿景很难满足企业未来发展战略的要求 根据现代企业管理的要求 人力资源战略应该包含三个方面的工作重点 1 战略 性的组织变革 2 组织扩并整合 3 组织素质提升 目前的该公司所进行的改组改制 更多是从产权和经营角度提出的企业整改方案 并未真正涉及有目的 有步骤的组织变 革 人力资源部门以及相关的管理人员也未深入参与改组改制工作 在图 1 2 中包含了 HR 战略的各个基本层面的主要内容要点 从中可以看出该公司 无论在组织建设 变革 以及提升管理者队伍素质方面还有许多工作要做 现在该公司与中南大学协作 组织安排相当数量的中层管理者参与 MBA 及其他方 面的管理高级培训班 这可以被视为决策层自发地在为提升领导团队素质奠定坚实的基 础工作 现在宣传部着手主导开展的企业 CI 有关工作也是试图以企业文化来提升组织 素质 1 2 21 2 21 2 2 组织建设与队伍建设组织建设与队伍建设组织建设与队伍建设 高效运行的组织和高素质的员工队伍是企业持续成长和发展的支撑力 是实现 企业战略目标的根本保证 而该公司现有的组织与队伍建设存在以下问题 1 缺乏健全的经营决策机制 个人决策多于集体决策 经营目标的可行性分析与 资源配备预算未做到位 投资风险控制机制不健全 2 高级职业经理人才缺乏 关键岗位人员与高级技术人才难以及时招到位 如业 南晟德管理顾问机构 硕旺人力资源产业有限公司咨询案例 咨询顾问 尹大超 10 务二部就有人才要走 补缺来不及 导致部门目标责任制实施难以保障 3 岗位责任不尽明确 岗位与岗位之间的职责划分不清 使工作常常脱节或者失 控 缺乏系统的合理的职务 职能 职称级别体系 如技术人员的级别系统与 目标责任考评系统未有效建立起来 4 权限划分不明确 权责不统一 授权体系不规范 影响员工之工作心态及工作 处理时效 如技术中心反映车间主任无权安排人员 部门职能与岗位责权不清 5 人才标准不明确 缺乏任职资格体系 招聘合格人才困难 工作穷于应付 难 以深入持久及高效率解决问题 6 招聘与任命人员往往出现任人唯亲现象及对人才能力的测评上出现偏差 不利 于公司发展及与各职能部门的工作配合等 1 2 31 2 31 2 3人力资源规划与制度整合 人力资源规划与制度整合 人力资源规划与制度整合 人力资源规划是企业战略管理的基础工作 是根据企业的发展规划 通过对企 业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计 对职务编制 人员配置 教育 培训 人力资源管理政策 招聘和选拔等内容进行的人力资源部门的职能性计划 它处于整个人力资源管理活动的统筹阶段 为下一步整个人力资源管理活动制定目 标 原则和方法 人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败 所以 进行人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作 而该公司公司未曾进行短 中 长期整体人力资源规划 未曾根据年度战略目标进 行年度人力资源费用预算 未有人力资源管理目标 未有系统的人力资源管理体系 和完整全面的人力资源管理制度 具体表现在 1 缺乏阶段性人力资源规划 人力成本 人才开发与培训费用 直接与间接管理 成本没有预算和有效控制 2 短 中 长期人力资源管理目标不明确 南晟德管理顾问机构 硕旺人力资源产业有限公司咨询案例 咨询顾问 尹大超 11 3 未对阶段性人力资源需求与供给能力进行调查评估 4 人力资源管理基础工作不扎实 如人员基本资料和数据不完整 档案管理自动 化信息化程度不高 未能及时地为高层决策提供各类参考数据 5 未有系统的人力资源管理体系和运作程序 制度建设缺乏系统性和规范性 有 关规定的执行缺乏强有力的监控保障 发文的随意性很大 缺乏有效的执行 反馈 修订 完善机制 在零碎 繁杂的各种规定中时常出现令不行 禁不止 的局面 6 人事政策与规章制度不完整 现有制度已不能适应股份制公司发展要求 在我 们访谈和查阅资料过程中 很难找到有关 HRM 的成文制度 流程 一些文件 涉及到 HRM 的某些方面 但都不是以制度的形式确定下来 多半是以简报 通知或报告的形式非正式地传达实行 1 2 41 2 41 2 4人力资源开发与教育训练 人力资源开发与教育训练 人力资源开发与教育训练 人是价值创造的主导要素 善于学习 团队精神和创新意识 是人才应具备 的最基本 也是最重要的素质 人的创造性和潜能必须通过人力资源开发与教育训 练才能发挥出来 因此 人力资源开发与培训是维持企业持续成长和发展的竞争力 的源泉 而该公司现有的人力资源开发与育才机制存在以下问题 1 现有人力资源部工作尚处在基础事务性工作层面 其管理与开发功能尚未体现 出来 未有目的地制定年度管理人员开发计划 2 人力资源开发与培训未纳入公司经营预算计划 难以保证培训计划的有效实施 难以达成人力资源开发与管理目标 3 员工普遍反映在公司最希望得到的是学习和提高的机会 而公司现有的培训资 源未能满足员工的需求 4 目前该公司的内部员工培训工作开展不力 如员工入职后未能及时接受技能培 训 管理人员入职后也未安排充足的时间去各部门见习 了解全公司运作 南晟德管理顾问机构 硕旺人力资源产业有限公司咨询案例 咨询顾问 尹大超 12 5 企业未对员工进行职业生涯规划设计 员工看不到发展前景 没有明确的人生 目标 6 职务发展机制与职务竞聘 轮换机制未健全 未形成干部能上能下 员工能奖 能罚的企业伦理规范 不利于管理开发与接班人培养 1 2 51 2 51 2 5价值评价与绩效管理体系 价值评价与绩效管理体系 价值评价与绩效管理体系 目前该公司内部在价值评价与绩效管理机制方面存在以下问题 1 考评体系不完善 该公司考评工作有一定基础 但考评内容与方法不科学 缺 乏关键绩效指标体系 目标管理不健全 分层分类的考核与绩效管理机制不完 善 2 缺乏 KPI 指标考核 各岗位的关键绩效指标不明确 未量化 考核结果未能客 观公正地反映各岗位的工作绩效 3 未能有效地将考核与晋升 降职 调薪结合起来 未发挥考核的激励与鞭策作 用 不利于工作持续改善与员工绩效提高 4 未能将目标责任考核 工作表现考核与奖惩评议工作有机地结合起来 未建立 3600考核机制 使考核结果客观 公正 5 未建立团队与部门整体绩效管理与考评机制 以促使组织效率的持续提高 1 2 61 2 61 2 6 价值分配与激励机制 价值分配与激励机制 价值分配与激励机制 目前该公司在价值分配机制上存在以下问题 1 该公司尚未形成一套完整的 持续有效的 短期激励与长期激励相结合的 分配与激励体系 不利于员工工作积极性的提高 2 对技术过硬的优秀人才的吸纳与任用缺乏有效的灵活的激励机制 3 缺乏规范化晋级晋升机制与员工发展规划 导致人员流动率大 难以留住 人才 南晟德管理顾问机构 硕旺人力资源产业有限公司咨询案例 咨询顾问 尹大超 13 4 缺乏规范的奖罚制度及劳动纪律检查评比制度 不利于员工士气的提高 5 福利制度亦存在不合理现象 如员工反映年假与通讯费补贴不合理 内部 人员调动后福利待遇不一致 6 无改善提案奖励制度和改善提案反馈机制 导致员工有意见和建议都不愿 意提 不利于推动内部改善活动 不利于培养员工的沟通 创新 团队改 善意识 7 缺乏长期激励政策 未能诱发员工的归属感和向心力 员工缺乏长期服务 思想 未能建立起员工与公司长期合作的利益共同体关系 1 2 71 2 71 2 7 企业文化与沟通环境 企业文化与沟通环境 企业文化与沟通环境 知识经济时代企业之间的竞争是人才的竞争与文化的较量 人才塑造企业 文化 企业文化培育人才 留住人才 良好的企业文化与沟通环境是创造企业 持续成长和发展的内部凝聚力的保障 该公司目前的企业文化与沟通环境存在 以下问题 1 公司各部门之间 员工与员工之间很少互相沟通交流与互相学习 工作上 互相支持也不够 由于直线职能的组织模式 导致上 下的沟通渠道比较 畅通 而部门与部门之间的横向沟通渠道阻塞严重 特别地 销售 研发 生产各部门之间的沟通几乎陷于隔绝状况 部门内由于岗位设置缺乏系统 规范的设计 业务组 甚至岗位间也存在沟通缺乏的现象 2 老板与员工之间未建立起一种双方共同认可的核心价值观与长期合作的利 益共同体关系 导致上下级之间沟通存在心理障碍 员工得不到激励 员 工的潜力得不到充分的发挥 3 企业文化体系不健全 未建立持续有效的沟通渠道与意见反馈机制 中层 管理人员未在老板与员工之间起到良好的桥梁作用 几年前 该公司曾提 出 家庭 学校 军队 名牌 的企业文化口号 但这样的口号显然不适 南晟德管理顾问机构 硕旺人力资源产业有限公司咨询案例 咨询顾问 尹大超 14 合现代企业管理的要求 因此近年来已经逐渐淡化类似的提法 目前该公 司在企业文化建设方面仍然处于摸索阶段 员工的凝聚力并非是因为企业 文化的核心为联结 而是以许多私人关系为联结的 该公司现有电视台每 天提供 15 分钟的自制节目 广播站在上 下午上班前提供 10 分钟左右的 节目 每周在厂内 包括居民区 发行对开 4 版的 钻石报 但这些都 更多担负着宣传功能 而没有成为企业文化的载体和纽带 尽管该公司公司的老板很英明 很优秀 同时也很善良 而且有很多好的经 营理念和管理思想 但是老板的经营理念和指导思想未能得到员工有效的贯彻执行 员工不愿担负责任 依附心太强 被动地跟着老板后面跑 缺乏主动开拓与创新意 识 管理是一门沟通艺术 是上下级之间 组织与组织之间以及全体员工之间为共 同达成组织目标而持续沟通的过程 若缺乏良好的沟通环境 管理水平难以提升 1 2 81 2 81 2 8 职业生涯与发展职业生涯与发展职业生涯与发展 该公司在引进人才中基本上都是以专业对口的技术型人才为主 包含管理类 专业为主的管理人才和业务型的业务人员 这些人才中的出类拔萃者往往会被选拔 为管理层的中坚 我们在访谈中也发现有许多管理人员都是从事技术工作出身 同 时 我们也发现 在现有的管理体制下 由于缺乏技术人员的专门职业发展通道 相当比例的技术人才都希望或有计划地试图跻身管理层 造成管理人员队伍越来越 庞大 因此 为经营管理类 研发技术类 业务销售类 行政事务类 生产运作类 等各类人员设计职业生涯发展通道非常必要 1 2 91 2 91 2 9 HRMHRMHRM的其他方面的其他方面的其他方面 除了以上所述及的 HRM 各个职能模块的现状与评估 在与 HRM 有关的其他方面 如 素质测评与评价 人际关系氛围 安全与健康 员工服务 离职管理 HRM 管理 人员 管理者团队等方面 我们也通过访谈进行了全面的考察 调研 南晟德管理顾问机构 硕旺人力资源产业有限公司咨询案例 咨询顾问 尹大超 15 素质测评与评价 素质测评与评价 无论对于新招聘入职的员工还是内部的岗位匹配 晋升提拔都缺 乏规范 科学的素质测评手段与工具 现有的评价体系基本上是经验化的 主观性和偏 差性很大 往往只能反映一些表面的数据 并不能深入了解和开发员工的潜能 胜任特 征符合状况 人际关系人际关系 从一个没有任何家属 亲戚在该公司工作的职员的角度 企业的人际关 系是复杂而微妙的 由于企业内联姻关系过多 以及以前顶职 优先解决员工子女入厂 就业等方面的原因 员工间错综复杂的私人网络常常使企业管理 特别是中层管理陷入 人浮于事的局面 人际关系错综复杂导致的另一个后果是 小道消息和片面的观点能迅 速在私人网络扩散 一些处罚决定在很短的时间内就能够对管理者带来无形的压力 安全与健康安全与健康 从 人力资源管理评价量表 的统计结果来看 员工保健的有效性是 被评为最高分的评价项目 相比于周围一些不景气的国有企业 该公司在医疗方面还能 按照规定提供公费医疗待遇 生产单位近年来也很少发生安全事故 在一些粉尘 有毒 气体和液体的车间 工段都有相应的安全防护措施 在这些车间 工段工作的员工并且 有特别的照顾 如休养 疗养等 员工服务员工服务 人力资源部的人才中心负责管理下岗员工的工资 福利 并负责新的上 岗前培训 协助这些下岗员工在企业内的再就业 员工援助计划主要由工会来进行 作 为福利一部分的困难补贴来实施 人力资源部提供一些培训机会 但有计划 有针对性 地从员工角度出发的培训目前还很少 离退休人员管理处负责对离 退休员工进行管理 援助 获得了离 退休人员的充分信任 离职管理离职管理 近两年来主动离职 包括因未假擅离岗位而被除名的员工 中 相当比 例都是具有大专以上学历的员工 特别地 一些近几年分配的毕业生通过考取研究生或 个人原因辞职也不在少数 该公司人力资源部对离职的合同解除 相关手续的办理有成 熟的模式 但距离系统化的离职管理工作尚有距离 南晟德管理顾问机构 硕旺人力资源产业有限公司咨询案例 咨询顾问 尹大超 16 HRM 管理人员管理人员 绝大多数人力资源部的管理人员都能很勤奋地工作 人力资源部 的团队建设在该公司其他部门间是比较优秀的 但 HRM 管理人员在有关的实务操作及 理论方面缺乏专门的培训 许多工作由于方法论和工具的缺乏而显得事倍功半 大多数 HRM 工作还停留在人事管理的层面 管理者团队管理者团队 中层管理者的来源大部分是从事技术或技术管理工作出身 少部分是 经由军队转业分配入厂 通常都没有经过专门的管理培训 由于提拔 遴选程式缺乏 HRM 的基本要求 管理者团队现在从管理水平 实务等方面都需要提升 上述各方面的问题点反映了该公司的人力资源管理现状 人力资源管理创新 与开发工作尚未起步 价值分配体系 价值评价体系 价值创造体系和价值认同体 系都不完善 组织建设与队伍建设亦跟不上股份制企业的发展步伐 缺乏一套行之 有效的 选才 育才 用才 激才 留才 机制 一个企业只有建立各种科学的 机制才具有生命力 其中人才机制至关重要 如果没有机制的驱动 人都会有惰性 人最可怕的不是行动上的惰性 而是思想上的惰性 企业要保持永久的活力就必须 激发每个员工的活力 要调动员工的干劲 关键是建立一套有效的激励机制和约束 机制 好的机制如同一部宪法 是非常严肃的 尽量减少人为的因素 否则就没有 权威性 缺乏生命力 该公司人力资源项目组将从价值创造的主导要素的角度 从 决定企业持续成长和发展的战略高度 为该公司建立一套切实可行的人才机制 以 推动该公司产业向多元化 国际化 知识化 信息化方向稳步发展 1 31 31 3 企业发展的目标与企业发展的目标与企业发展的目标与HRMHRMHRM改善的条件分析改善的条件分析改善的条件分析 1 3 11 3 11 3 1 企业发展的目标企业发展的目标企业发展的目标 对该公司决策层来说 将企业做大 做强是他们不可动摇的一个发展方向 在企业 南晟德管理顾问机构 硕旺人力资源产业有限公司咨询案例 咨询顾问 尹大超 17 的 十五 发展规划里面 如何在现有基础上不断提升核心竞争力 在应对国内 外的 同业对手的挑战中脱颖而出成为了整个该公司未来发展的一条主线 从企业发展战略的角度来看 该公司决策层希望通过 两头 三化 四提升 的发展战略来夯实企业可持续发展的基石 所谓 两头 一头使产业向资源延伸 发 展企业产业链 一头向深度加工及配套工具延伸 提高产品的附加值 所谓 三化 使企业股份制 产权多元化 经营国际化 所谓 四提升 提升核心产品的整体工艺 及装备水平 提升自主开发 技术创新能力 提升企业现代化管理水平 提升员工物质 文化生活水平 从具体的可分解发展目标来看 公司在 2005 年希望达到销售收入 30 亿元 出口创 汇 1 5 亿美元 实现利润 3 亿元 其中以该公司为基础的本部达到销售收入 15 亿元 出 口创汇 1 亿美元 实现利润 1 5 亿元 全员劳动生产率 17 万元 人 年 特别地 在员 工收入方面提出了人均年收入年递增 10 以上的目标 达到 3 3 5 万元 年 该公司近期的工作重点包括企业改制工作 技术改造和设备更新 提高科技人才待 遇与促进科技创新 企业改制的基本思路是希望组建股份制公司 根据产品的类别划分 事业部的管理体制 建立现代企业管理模式与规范管理流程 提升管理效率和降低管理 成本 技术改造和装备更新按照 十五 发展的重点项目统计总投入将达到 6 8 亿 其 中从银行贷款达 3 7 亿 在提高科技人才待遇 促进科技创新方面该公司也在政策和条 件方面给予了尽可能多的倾斜 现有的博士后流动站已经吸纳了两名博士入站工作 在 未来的几年 该公司希望吸纳更多的博士能进入企业服务 招募更多的硕士和优秀本科 生 目前已经实行的科技招标办法希望能为科技人员多出成果 出好成果提供充足的经 费和优厚的待遇 应该说 这些目标和正在开展的工作重点都显示出该公司的决策层对抓住机遇 促 进发展 带领提升企业核心竞争力方面的雄心和高瞻远瞩的远见 我们在与决策层的访 谈过程中 也能够感觉到主要厂领导班子成员的这种决心与信心 南晟德管理顾问机构 硕旺人力资源产业有限公司咨询案例 咨询顾问 尹大超 18 1 3 21 3 21 3 2 HRMHRMHRM的桎梏的桎梏的桎梏 该公司要顺利实现 十五 发展规划所拟订的目标 首先要解决的就是 内功 问 题 关于这个观点 企业的主要中层以上管理人员都有了相类似的看法 这个所谓的 内功 也就是如何在该公司未来的发展中建立现代企业的管理模式与规范 逐步提 升核心管理人员的管理技能 建立高效运转的组织机构和相关的管理流程 使企业能够 灵活地适应市场的变化 以尽可能快的反应来应对竞争与挑战 良好的管理模式需要 人 来实践 雄伟的目标需要 人 来推进 高新技术需要 人 来掌握 该公司现有的 HRM 在很大程度上成为了制约决策层实践战略目标的桎 梏 企业改制后将成为事业部制的股份制公司 这与现有的直线职能组织模式有着截然 的分别 如何解决好授权与监控将是该公司在改制后面临的一个很大的挑战 现在的直 线职能组织模式将下属各职能部门条块分割成不同的直线系统 虽然牺牲了沟通效率 增加了管理成本 但授权容易监控 管理风险相对较小 因此对被授权的管理人员素质 要求不会太高 事业部制之后 如何考核 甄选事业部级的管理人员 以及清晰 有效 的授权管理体制将是该公司 HRM 应对的一个新的挑战 如果不能妥善应对 转制后过 渡期带来的管理混乱局面可能给企业带来相当大的负面影响 技术改造和装备更新的巨大投入 将使企业增强核心竞争力 摆脱国内小企业 群 狼 的围堵 跻身国际市场与国外大企业 与虎共舞 特别是在国家加入 WTO 技术 改造和装备更新已经成为迫在眉睫的 生死抉择 技术改造和新投产的高技术生产线 首先要解决的是如何发挥管理和员工的高绩效 建立高效的激励机制 促进新品开发和 科技创新 按照现有的 HRM 及其他方面的管理 员工的隐性怠工现象突出 绩效考评 机制不健全 缺乏激励 如果在寄予厚望的改造后或新的生产线仍然弥漫旧有的 HRM 痕迹 那么企业的发展就真有可能面临 生死边缘 南晟德管理顾问机构 硕旺人力资源产业有限公司咨询案例 咨询顾问 尹大超 19 提高科技人才待遇 促进科技创新是使企业真正能与国外同业强势企业竞争抗衡的 基础 从该公司企业价值链分析可以看出 技术和研发是能够给企业贡献核心价值的最 重要的价值创造环节 因此 具备和掌握核心技能的员工应该是企业发展的最宝贵的财 富 因此 中国接受 WTO 规则后如何在与国外同业强势企业在人才争夺方面占据一定 的优势将是该公司在未来发展竞争中的一道艰难的 坎 提高科技人才待遇只是人才 竞争的一个方面 即便如此 人才待遇现在仍然远远不足以形成竞争优势 更重要的 如何利用企业外部人才资源 做好企业内核心人才的储备和开发工作 拟定切实可行的 关键员工保全计划 将是该公司在可期待的未来几年内的 HRM 战略重点 另一方面 除了在人才的培养 保全和使用上下工夫 如何在企业内创造促使人才出现和激发人才 创新的机制和条件也至关重要 在常规的 HRM 中 该公司发展受到的最大的制约可能来自于企业上级主管部门计 划经济定势思维和管理惯性 地方相关党政部门的干预和 指导 可能给企业带来极其 严重的后果 关于这一点该公司已经有过惨痛的教训 企业在用人 裁员 高级管理层 的任命方面都受着地方党政有关政策的制约和钳制 同时 企业内部员工缺乏真正的危机感 错综复杂的人际关系网络使管理常常陷入 困顿 除了该公司成文的制度 规则外 庞大的员工私人网络使 潜规则 大行其道 在很多时候管理层必须首先服从 潜规则 因为它是员工间心照不宣 默契 任何试 图打破它的尝试都会遭遇到重重的阻力 更要命的是 管理层的多数成员本身就是 潜 规则 的参与者与受惠者 多年来直线职能的组织模式使该公司在整个管理层中形成若干以不同直线部门为核 心的利益股份 生产 购销 人事 研发 三产等各自相关的部门间分别形成根深蒂固 的不同的利益纽带 造成这种局面的主要原因是管理模式的僵化 这是整个该公司管理 层必须应对的困难局面 也是 HRM 改善的一个难点 以上的诸多因素都可能成为企业实现未来目标的阻力 南晟德管理顾问机构 硕旺人力资源产业有限公司咨询案例 咨询顾问 尹大超 20 1 3 31 3 31 3 3 企业内部的优势与劣势企业内部的优势与劣势企业内部的优势与劣势 在调研过程中 针对决策层和部分中层管理人员的访谈使用了 SWOTS 分析技术来 记录不同层面 不同管理部门负责人对该公司未来 5 年发展内部的优势 劣势 外部的 机遇 威胁的观点 优势 strength 劣势 weakness 国 内 市 场 参 照 系 品牌 钻石牌驰名商标 技术 装备 国内龙头地位 规模 行业老大 品种齐全 人才 多年积累人才济济 行业 工业的牙齿 资源 控制一定的钨资源 管理 厂班子得力 凝聚力 员工心态平稳 销售 规模足够的销售网络 员工普遍缺乏危机意识 管理不规范 决策系统经验化痕迹浓重 融资渠道不畅通 中钨高新带来的 包袱 冗员严重 人才结构不合理 技术创新能力薄弱 管理变革推进速度太慢 对外投资过大 沟通渠道不畅通 国 际 市 场 参 照 系 价格优势 国家政策保护 本土化资源优势 拥有自营出口权 针对发展中国家企业提供中 低挡产品 技术 资金 人才 市场 产品方面都难以与国外强势企 业竞争 管理模式陈旧 管理效率低 下 装备和研发能力薄弱 产品附加值低 国际营销手 段落后 表 1 1 该公司目前的优势 劣势比较 对于企业内部的优势 大多数受访者都表达了一致的观点 即认为该公司在品牌 人才 技术装备 产品品种方面具有明显的优势 相对而言 技术管理部门负责人对企 业内部所具有的这些优势表示了谨慎的乐观 而党政管理部门负责人则对这些优势更有 南晟德管理顾问机构 硕旺人力资源产业有限公司咨询案例 咨询顾问 尹大超 21 信心 对于企业内部的劣势 最一致的观点是认为国有企业具有的 通病 在该公司内部 都可以得到反映 但不同管理部门的负责人在表达企业劣势方面存在一些差异 其他的 观点表达包括对企业融资渠道的担忧 认为企业管理变革的推进速度太慢 以及管理的 不规范 受访者表达的大部分观点得到了我们对企业综合分析后的佐证 可以认为该公司是 一个优势明显 劣势也明显的企业 但我们认为对企业的优势 劣势的分析必须建立在 参照系的背景下进行 受访者所表达的该公司所具有的大多数优势实际上都是以国内市 场为参照标准的 如果把这些优势置换于国际市场的参照标准下 该公司所面临的危机 将远远超过大多数部门负责人的心理阈限 从表 1 1 可以清晰地看出 在以国际市场为参照系的背景下 该公司在国内市场参 照系下所具有的人才 技术 装备 销售 规模等等优势都变成了劣势 该公司在 十 五 发展规划中所期望的国际市场销售能够达到整体销售收入 50 的目标 还需要尽快 弥补与国外同业强势企业的差距 相对地 在国际市场参照系下 该公司具有的优势都 是不稳定的 是一种期望而非企业固有的优势 1 3 41 3 41 3 4 企业面临的机会与威胁企业面临的机会与威胁企业面临的机会与威胁 大多数受访的中层以上管理人员都对中国加入 WTO 后企业的发展前景表示了谨慎 的乐观 他们通常都倾向性认为中国加入 WTO 后给该公司带来的机遇大于威胁 一方 面 给该公司产品打入国际市场提供了更广阔的通道 另一方面 国内客户企业对产品 的需求并不集中在国外同业强势企业的高端产品 而政府对于具有战略物质资源性质的 该公司产品多少都会有一定程度的保护 他们更大的担忧来自对技改项目的成功与否 如果成功 达到预期的目标 那么对 于该公司未来发展无疑是极大的发展机遇 而如果一旦运作环节出现问题而导致项目不 能达到既定的目标 那么可能给该公司带来巨大的威胁 他们普遍认为管理的水平和效 南晟德管理顾问机构 硕旺人力资源产业有限公司咨询案例 咨询顾问 尹大超 22 率将直接制约着目标是否能顺利实现 而其中激励机制 分配机制和创新机制则是中层 及以上管理人员最担忧的几个部分 总体上来看 该公司目前面临的机遇是与挑战并存的 而威胁则更多来自于国内外 同业企业的竞争 也有部门负责人认为最大的威胁来自该公司自身的管理变革的风险 机会 opportunity 威胁 threats 内 部 与 外 部 环 境 WTO 带来的国际市场空间 技改成功后能极大地提升企 业核心竞争力 有可能争取到上市融资渠道 市场空间大 主要客户企业 需求增长 改制成功能对现有模式带来 新的冲击 多元化产业转型有利于拓展 国内市场 国内同业企业群狼角逐 竞 争加大 国外同业强势企业虎视眈眈 伺机压迫市场 自身管理 科技创新如不能 到位可能自己击败自己 技改如达不到预期目标给企 业带来沉重包袱 新产品研发速度与产品结构 调整不合理将给企业带来负面 影响 表 1 2 该公司目前面临企业内部和外部的机会与威胁 1 3 51 3 51 3 5 HRMHRMHRM改善所需的条件及约束改善所需的条件及约束改善所需的条件及约束 该公司所具有的优势和劣势 同时也成为了 HRM 改善的条件与约束 员工心态稳定 厂班子精干得力 这是该公司实施 HRM 改善与变革最好的组织氛 围 在企业目前发展势头良好 没有出现大的危机的情况下正是改善 HRM 管理的最佳 契机 但同样也应该看到该公司现存的一些劣势对 HRM 改善带来的制约和阻碍 管理不 规范 冗员严重 员工结构不合理等等因素都给 HRM 改善带来困难 企业内部与外部环境面临的机会与威胁 也对 HRM 改善提出了较高的要求 特别 是随着 WTO 相关规则在中国的实施 该公司如果希望 摆脱群狼 与虎共舞 就不 南晟德管理顾问机构 硕旺人力资源产业有限公司咨询案例 咨询顾问 尹大超 23 能慢条斯理地推进 HRM 甚至整个的管理变革 必须加快变革速度 尽快缩短与国外 同业强势企业在人才 技术方面的差距 与该公司大多数受访员工不同 我们更倾向于把表 1 1 中所示的那些企业目前引以 为傲的 优势 视为另一种 包袱 这些 优势 正如慢火煨热的温水 等到危机降 临 可能使缺乏紧迫感的员工和管理层无力摆脱困境 更何况