06-3计划的实施.ppt

1 第六章计划 第一节决策第二节计划与计划工作第三节计划的实施30 2 管理学的基本结构 计划的实施目标管理滚动计划法网络计划技术企业资源计划业务流程再造思考题 3 计划的实施 计划的实施目标管理滚动计划法网络计划技术企业资源计划业务流程再造思考题 1 目标管理 MBO ManagementByObjectives概念 目标管理 管理人员与员工共同参加目标制定 在工作中实行 自我控制 定期检查完成目标的进展情况 最终努力完成工作目标 MBO被称之为 管理中的管理 既是一种管理方法 又是一种激励技术 MBO将目标作为一个激励因素 让人们确切了解对他们的期望 使他们参与自身目标的设立过程 将他们实现目标的进展不断地反馈给他们 以及根据实现目标的情况对他们进行奖励 4 2 目标管理的特点 目标是共同商定 不是 上级下指标 下级提保证 使个人目标与组织目标一致 并以目标激发热情 对于员工的工作成果 有明确的目标作为考核标准 避免主观 MBO最终结果是一个目标的层次结构 权力下放 用系统方法 使许多关键管理活动结合起来 高效率地实现个人目标和企业目标 强调自我参与 强调自我控制 注重成果第一 促使权力下放 系统管理 计划的实施 5 3 目标管理的典型步骤 目标建立 目标分解 目标控制 目标评定与考核 目标管理实施步骤 约定组织的整体目标和战略 在经营单位和职能部门之间分配主要的目标 将具体目标落实到最个人头 管理者与下级共同判定行动计划并达成协议 实施行动计划 定期检查完成目标的进展情况 并向有关人员反馈结果 基于绩效的奖励强化目标的成功实现 管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 计划的实施 6 目标描述符合SMART要求 S 明确的 specific 即要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准 M 可衡量的 measurable 指目标应该是明确的 而不是模棱两可的 应该有一组明确的数据 作为衡量是否达成目标的依据 A 能达到的 attainable 指目标要合理可行 不要不切实际 R 相关的 relevant 指目标要紧扣我们希望达成的结果 以免白做工 T 有期限的 time bound 指所有的目标都应该界定在一定的时间内才有意义 否则有目标等于没目标 7 目标表述实例剖析 实现利润的最大化 2001年增加15 的广告费支出 成为行业研究开发领域的技术领先者 成为行业中的最盈利企业 增强客户意识 8 案例 新宇化工公司是一个地方中型企业 在实行目标管理之前 公司领导总感到职工的积极性没有最大限度发挥出来 上下级之间关系也比较紧张 管理很不顺畅 所以公司效益从1993年以来连续下滑 为从根本上扭转这种被动的管理局面 从管理中要效益 公司领导班子达成共识 从 九五 计划第一年 1996年 开始在公司实行目标管理 一 确定目标新宇化工公司根据企业 九五 计划的总体要求来确定公司的总目标 总目标包含以下四个方面 并尽量用定量指标表达 目标又分期望和必达两种 分别如下 以1996年为准 9 案例 1 对社会贡献目标 新宇化工公司作为一个地方化工企业 不仅要满足地区经济发展的物质要求 而且要满足人民群众对化工产品的不断增长需求 具体指标为 总产值7914万元必达 期望8644万元 净产值1336万元必达 期望1468万元 上交税收517万元必达 期望648万元 2 对市场目标 随着市场经济的发展与深入 化工产品市场竞争越来越激烈 新宇公司在本省是具有竞争力的企业 所以在力图巩固现有市场份额的基础上 强化市场营销策略 不断扩大销售量 并开拓外省 市 市场 从而提高市场占有率 对销售指标 期望年增8 10 必须达到年增6 7 对市场占有率指标 期望达到38 必须达到34 10 案例 3 公司发展目标 新宇公司根据 九五 计划发展规划 确定其发展目标为 销售收入6287万元必达 期望达到7100万元 且年增6 8 资产总额650万元 且年增10 12 必须开发5个新系列化工产品 期望开发6个新产品系列 职工人数年增长3 且实行全员培训 职工培训合格率必达85 期望98 4 公司利益和效益目标 确定的具体表达指标如下 利润总额480万元 期望实现540万元 销售利润率7 6 期望达到8 5 劳动生产率年增85 期望年增105 成本降低率递减5 合格品率达到92 期望达到95 物质消耗率年下降7 一级品占全部合格品比重达50 期望达到60 11 案例 二 目标分解新宇化工公司对于总目标的每一个表达指标 都按纵横两个系统从上至下层层分解 从横向系统看 即公司每一个职能部门都细分到各自的目标 并且一直到科室人员 从纵向系统看 从公司总部到下属车间 段 班组直至每个岗位工人都要落实细分的目标 由此形成层层关联的目标连锁体系 现以公司实现利润总额480万元为例 对其目标进行分解 为确保1995年实现利润总额480万元 经过分析 取决于成本的降低 而成本降低又分解为原材料成本 工时成本 废品损失和管理费用四个第三层次的目标 然后继续分解下去 共细分成96项具体目标 涉及到降低物耗 提高劳动生产率 保证和提高产品质量以及管理部门节约高效的具体要求 最后按归口分级原则落实到责任单位和责任人 12 案例 三 执行目标新宇化工公司按照目标管理的要求 让各目标执行者 自主管理 使其能在 自我控制 下充分发挥积极性和潜能 为职工实现自己的细分目标创造一个宽松的管理环境 不再强调上级对下属严密监督和下级任何事情都必须请示上级才行动的陈旧管理模式 在此阶段 新宇化工公司领导注重做到以下几点 1 对于大多数公司所属部门和岗位 都进行充分的委权和放权 提高自主管理和自我控制的水平 对于极少数下属部门和岗位 上级领导对下属部门和成员仍应实施一定的监督权 以确保这些关键部门和岗位的目标得以实现 13 案例 2 公司建立和健全了自身的管理信息系统 创造了执行目标所需的信息交流条件 使得上下级和平级之间的不同单位 部门 人员都能在执行各自目标得到信息的支持 3 公司各级领导人员对下属及成员并不是完全放任不管不问 他们的职责主要表现在以下方面 一是为下属创造良好的工作环境 二是对下级部门和下属人员做好必要的指导和协调工作 三是遇到例外事项时 上级要主动到下属中去协商研究解决 而不是简单下指令 14 案例 在上述新宇公司成本降低的96项具体目标落实到公司有关部门和个人后 他们就按各自目标制定具体实施方案 实施方案包括执行目标所需的权限 工作环境 信息交流渠道 工作任务 计划进度 例外事项处理原则等 在每天的工作中 每个执行目标者都要自己问自己 我今天要做到些什么才能对自己目标的完成做出贡献 然后对每天的工作和时间进行最佳组合的安排 尽可能取得最大工作效率 四 评定成果新宇化工公司在进行目标管理时 很重视成果评定 当预定目标实施期限结束时 一般为一年 就大规模开展评定成果活动 借以总结成绩 鼓励先进 同时发现差距和问题 为更好地开展下一轮的目标管理打好基础 15 案例 新宇化工公司强调评定成果要贯彻三项原则 一是以自我评定为主 上级评定与自我评定相结合 二是要考虑目标达到程度 目标的复杂程度和执行目标的努力程度 并对这三个主要因素进行综合评定 三是按综合评定成果进行奖励 体现公平 公正的激励原则 例如 三车间聚丙乙烯产品成本目标是6500元 吨 公司考核部门的标价标准是 达到6500元 得100分 降至6400元 吨以下 得120分 超过6600元 吨 得10分 处在6500元至6600元之间 吨时 得50分 三车间全体职工经过一年奋斗 最终自评成绩是120分 成功使成本降至6400元 吨以下 在达到目标程度这一因素上取得了最优级 并经过公司考核部门认可 16 案例 成本是一个综合项目 涉及到企业管理的许多方面 三车间的成本目标定为6500元 吨 确属于比较复杂 困难 繁重的目标 公司考核部门在制订评价标准时 把6500元 吨订为难度比较大的目标 记为100分 6400元 吨以下为难度极大的目标 记为120分 6600元 吨以上为较为容易目标 记为10分 在评定时 影响成本的环境和条件没有大的改变 所以 三车间和公司考核部门一致确认 6500元 吨的成本目标应记为100分 在评定执行目标的努力程度时 公司考核部门也制订了很努力 比较努力 一般努力三个等级 分值分别是120分 100分和80分 三车间自评结论是在全车间同心协力 努力奋斗一年 应该记120分 17 案例 当然 在确定目标的复杂程度和执行的努力程度时 公司考核部门都有一些更多的细分指标和因素来保证 比如 执行努力程度要看出勤率 工时利用率 合理化建议多少等等 对于不同层级的部门和岗位 三个因素在评定成果中所占的比例有所不同 一般越是上级职位和部门 第一要素所占比重越大 本例三车间属基层部门 可按5 3 2比例 对其成果分值最终予以确定 三车间综合评价分 120 50 100 30 120 20 114 分 目标达到程度 目标复杂程度 执行中努力程度 18 案例 由于三车间进行的目标管理成绩很大 新宇化工公司对其进行了表彰和奖励 三车间每个职工也通过评定成果 做了一次认真全面系统的总结 每个职工也有自己细分目标的评定结果 成绩并非一刀切完全相同 所以后进职工认真总结教训和学习先进职工的经验 以便把下一轮目标管理搞好 新宇化工公司执行目标管理的第一年就取得了丰硕成果 公司总目标都超额实现 总产值达到8953万元 净产值达1534万元 上交税收680万元 总目标中对社会贡献的目标全部超过期望目标 在市场目标方面 1996年比1995销售量增长9 市场占有率达到35 都超过了必达目标 在公司发展目标方面 销售额达到7130万元 比上年增长85 资产总额730万元 比上年增长15 已开发 19 案例 出6个新品种系列 职工培训上岗合格率已达93 在公司利益和效益目标上 已实现利润总额630万元 其他各项经济效益指标也全部达到 甚至超过预定目标 同时 在公司内部的上下级关系和人际关系方面开始变得融洽 和睦 职工群众的积极性 主动性 创造性得以真正发挥出来 全公司呈现一种同心协力 努力奋斗 力争实现公司目标的新景象 20 案例思考题 1 新宇化工公司为什么要推行目标管理 推行目标管理有哪些作用 2 从管理角度分析 目标管理有何特色 3 新宇化工公司是如何按照目标管理的程序来操作的 你认为在实际应用目标管理中还要注意什么问题 21 目标管理能够发挥企业各部门和全体职工的积极性 是一种全方位的管理 它可以取得全面的管理效果 目标管理实际上也是一种参与管理制度 在目标管理的实施过程中 它让全体职工参与管理 实行企业管理民主化 目标管理是一种 主动 的管理方式 自觉地努力追求目标的实现 以积极的行动代替空洞的言论 以自我要求代替被动从属 以自我控制代替被人把持 目标管理非常强调成果 注重目标的实现 重视目标的评定 因此也叫作 根据成果进行企业管理的方法 实行目标管理应注意哪些没有成为目标项目的内容 有可能被忽视 因此 为了能更好的贯彻目标管理应同时实行全面质量管理或多目标优化 另外 目标之间有时会存在矛盾 应注意协调这方面的问题 22 计划的实施 滚动计划法基本思想根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划 并逐期向前推移 使短期计划 中期计划和长期计划有机地结合起来评价最突出的优点是计划更加切合实际 并且使战略性计划的实施也更加切合实际使长期计划 中期计划与短期计划相互衔接 短期计划内部各阶段相互衔接 这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时 各期计划也能及时地进行调节 从而基本保持一致加强了计划的弹性 提高了组织的应变能力 这在环境剧烈变化的时代尤为重要 22 计划的实施目标管理滚动计划法网络计划技术企业资源计划业务流程再造思考题 23 计划的实施 例 五年期的流动计划方法 23 计划的实施目标管理滚动计划法网络计划技术企业资源计划业务流程再造思考题 24 24 前些年制定计划 往往是短期行为 只测算当年的产值 价格 最多附带一下第二年的计划 很草率 缺少指导作用 制定当年计划时 不太考虑煤炭质量实际状况 只一味地看上一年 逐年加码 企业难以承受 从1988年开始 转向长远规划 制定过3年和5年计划 那是矿井还处在旺盛时期 计划虽然粗糙 但均容易完成 进入90年代 形势严峻 储量减少 煤质变化 而国家把煤炭企业推向市场 自负盈亏 在这种情况下 引入了滚动计划法 从91年开始采用了3年期的滚动计划制定具体计划时 首先考虑煤层的合理配采和企业的长远利益 既面对现实 又兼顾今后 举例 某炭井局滚动计划 25 25 在此基础上 制定一系列指标 各项指标制定后 分解执行 毛煤灰分和毛煤含杆率作为采掘区队的考核指标 计划制定后 全矿其他部门根据生产经营过程中的各个环节制定相应的计划目标 并按计划组织生产 为使滚动计划实施的更好 91年内又试行月度滚动 以第一季度的3个月为首开计划期 完成一个月任务后 先进行煤质分析 找出执行中的成效和差距 修订下一个月计划 增补的四个月计划 逐月延续 直到年底 执行完91年计划 根据掘进工作进展情况 我们对92年的计划进行了修订 修订好92年的计划后 为保这个滚动计划的延续性 又增补了94年计划 形成了92 94年的新一轮计划时期 保持了计划的滚动性和长远性 举例 某炭井局滚动计划 26 计划的实施 网络计划技术1950年代在美国发展起来 通过各种以网络为基础制定计划的方法 其基本步骤为 把一项工作或项目分成各种作业 然后根据作业顺序进行排列 通过网络 箭线 图对整个工作或项目进行统筹规划和控制 以便用最少的人力 物力 财力资源 以最快的速度完成工作 26 计划的实施目标管理滚动计划法网络计划技术企业资源计划业务流程再造思考题 27 网络计划技术流程 28 基本原理 通过绘制网络图 明确且直观地反映出企业计划任务中各项工作的进度安排 先后顺序和相互关系 通过网络分析和网络时间值的计算 找出计划中的关键工序和关键路线 以确定管理的重点 通过网络计划的优化 求得任务 时间 人 财 物诸因素的平衡和合理利用 通过网络计划的实施 对工作过程实行监督和控制 以保证达到预定的计划目标 29 基础知识 1 网络图由活动 事项 路线三要素组成 活动也称为作业 工作 工序等 用箭线 表示 事项也称为结点 代表某项活动的开始或结束 用圆圈 表示 路线指从始点 顺着箭线方向连续不断地达到终点的一条通道 2 网络图的绘制规则 各项活动之间的衔接必须按程序进行 网络图中不允许出现封闭的循环线路 两个结点之间只能有一条箭线 一张网络图中只允许有一个始点和一个终点 网络图中的所有结点均需按从小到大的原则进行统一编号 30 计划的组织实施28 网络图 箭线图 网络图是网络计划技术的基础 任何一项任务都可分解成许多工作 根据这些工作在时间上的衔接关系 用箭线表示它们的先后顺序 画出一个由各项工作相互联系 并注明所需时间的箭线图 这个箭线图就称作网络图 计划的实施目标管理滚动计划法网络计划技术企业资源计划业务流程再造思考题 31 32 11 12 A B C E D F G L K H I M O N J 33 计划的组织实施28 网络计划技术的评价 能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系 并指出了完成任务的关键环节和路线可对工程的时间进度与资源利用实施优化可事先评价达到目标的可能性便于组织与控制易于操作 33 计划的实施目标管理滚动计划法网络计划技术企业资源计划业务流程再造思考题 34 计划的实施 企业资源计划 ERP 建立在信息技术基础上 以系统化的管理思想 为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台 EPR系统集信息技术与先进的管理思想于一身 反映时代对企业合理调配资源 最大化地创造社会财富的要求 ERP是一个庞大的管理信息系统 34 计划的实施目标管理滚动计划法网络计划技术企业资源计划业务流程再造思考题 35 计划的实施 企业资源计划 ERP ERP的发展经历了四个主要的阶段 一 1960年代开环的物料需求计划 materialrequirementplanning MRP MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划 没有反馈系统如图 35 计划的实施目标管理滚动计划法网络计划技术企业资源计划业务流程再造思考题 36 1960年代开环的物料需求计划 36 计划的实施目标管理滚动计划法网络计划技术企业资源计划业务流程再造思考题 37 计划的实施 企业资源计划 ERP 二 1970年代闭环的物料需求计划 materialrequirementplanning MRP 闭环MRP系统除了物料需求计划外 还将生产能力需求计划 车间作业计划和采购作业计划纳入MRP 形成一个封闭的系统 基本MRP系统进一步发展 把能力需求计划和执行及控制计划的功能包括进来 形成一个环形回路 具有反馈控制功能 称为闭环MRP 闭环MRP成为一个完整的生产计划与控制系统 如图 37 计划的实施目标管理滚动计划法网络计划技术企业资源计划业务流程再造思考题 38 1970年代闭环的物料需求计划 38 计划的实施目标管理滚动计划法网络计划技术企业资源计划业务流程再造思考题 39 计划的实施 企业资源计划 ERP 三 1980年代制造资源计划 manufacturingresourceplanning MRP 在1980年代 人们把销售 采购 生产 财务 工程技术 信息等各个子系统进行集成 并称该集成系统为制造资源计划 manufacturingresourceplanning 系统 英文缩写还是MRP 为了区别物料需求计划 也缩写MRP 而记为MRP 其工作逻辑如图所示 39 计划的实施目标管理滚动计划法网络计划技术企业资源计划业务流程再造思考题 40 1980年代制造资源计划 40 计划的实施目标管理滚动计划法网络计划技术企业资源计划业务流程再造思考题 41 计划的实施 企业资源计划 ERP 四 1990年代企业资源计划 enterpriseresourceplanning ERP 进入1990年代 随着市场竞争的进一步加剧 企业竞争空间与范围的进一步扩大 1980年代MRP 主要对企业内部资源进行全面计划管理的思想逐步发展为1990年代有效利用和管理整体资源的管理思想 在MRP 的基础上发展出ERP系统 ERP扩展了管理范围 给出了新的结构 软件功能范围 应用环境 技术支持增大增强 41 计划的实施目标管理滚动计划法网络计划技术企业资源计划业务流程再造思考题 42 计划的实施 1990年代企业资源计划 ERP ERP是一整套企业管理系统体系标准 其实质是在MRP 的基础上进一步发展而成的面向供应链 supplychain 的管理思想 MRP是综合应用了客户机 服务器体系 关系数据库结构 面向对象技术 图形用户界面 第四代语言 4GL 网络通讯等信息产业成果 以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品 MRP是整合了企业管理理念 业务流程 基础数据 人力物力 计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统 计划的实施目标管理滚动计划法网络计划技术企业资源计划业务流程再造思考题 43 计划的实施 业务流程再造 一 业务流程再造的含义业务流程再造 BPR 又称业务流程重组 企业经营过程再造 是最早由美国的哈默和钱皮提出 并将它引入西方企业管理领域 业务流程再造是以业务流程为改造对象和中心 以关心客户的需求和满意度为目标 对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计利用先进的制造技术 信息技术以及现代化的管理手段 最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成 以打破传统的职能型组织结构 建立全新的过程型组织结构 实现企业经营在成本 质量 服务和速度等方面的巨大改善 这种做法既适用于单独一个流程 也适用于整个组织 计划的实施目标管理滚动计划法网络计划技术企业资源计划业务流程再造思考题 44 计划的实施 业务流程再造 一 业务流程再造的过程整个BPR实施体系由观念再造 流程再造 组织再造 试点与切换以及实现战略等五个关键阶段组成 以流程再造为主导 而每个层次内部又有各自相应的步骤过程 各层次也交织着彼此作用的关联关系 流程再造与ERP实施在实际运行中是交织在一起的 计划的实施目标管理滚动计划法网络计划技术企业资源计划业务流程再造思考题 45 计划的实施 业务流程再造 一 业务流程再造的过程1 观念再造这一层次要解决的是有关BPR的观念问题 即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念 使企业的员工理解BPR对于企业管理 应用EPR的重要性 1 组建BPR小组 2 制定计划 开展必要的培训和宣传 3 找出核心流程 4 设置合理目标 5 建立项目实施团队 计划的实施目标管理滚动计划法网络计划技术企业资源计划业务流程再造思考题 46 计划的实施 业务流程再造 一 业务流程再造的过程2 流程再造流程再造是指对企业的现有流程进行调研分析 诊断 再设计 然后重新构建新的流程的过程 1 培训团队 2 找出流程的结果和联系 3 分析并量化度量现有流程 4 再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践 5 业务流程的再设计 6 新设计的业务流程的审评和实施 计划的实施目标管理滚动计划法网络计