失败领袖的七个习惯.pdf

管优办推荐文章 第 1 页 共 4 页 n 一些乍看起来毫无共同之处的企业都因为相同的原因遭遇滑铁卢 失败领袖的七个习惯 n 文 Sydney Finkelstein 达特茅斯大学塔克 商学院教授 商业杂志的封面满是他们的靓 照 有关他们卓越领导力的报道屡屡 见诸报端 他们公司的股票被热炒追 捧 他们是商界最耀眼的明星 英雄 天才和巨头 然而 就在他们风光了几年甚至 几个月之后 他们所领导的公司就倒 闭了 主要业务都停顿下来了 员工 被解散 公司股价一落千丈 尘埃落 定之后 我们发现被这些领导者摧毁 的价值难以估计 这怎么可能呢 这些商界领袖 怎么会跌落得如此之快 每年 我们 都会看到很多企业经营失败的例子 它们的失败是因何而致的呢 为了回答这个问题 我们仔细研 究了 51 家公司 发现导致它们失败 的原因不过寥寥几个 却根深蒂固 一些乍 看起来毫无共同之处的企业都因为相同的 原因遭遇滑铁卢 这些原因包括 管理理念有问题 使得公司不能正 确认识现实 盲目乐观或自欺欺人 长期以来不 能正视现实 用以处理紧急信息的沟通体系出现 了故障 管理层领导素质不高 从不顺时而 变 一条道走到黑 这些领导者之所以一败涂地 不是因为 他们不能胜任自己的工作 而是因为他们有 一种特殊的 天赋 将小疏忽变成大灾 难 原因何在 由于他们的缺点 非常明显 我们姑且把它们总结为 失败人士的七个习惯 视自我为环境主宰视自我为环境主宰 成功的领导者都是顺时而变 的 因为他们知道自己无法控制身 边的环境 他们知道 不管自己过 去在事业上有多么成功 他们永远 受制于千变万化的商业环境 由于 无法让所有的事情都按照自己的 意愿发生 他们必须不断想出一些 新点子 新举措以应对各种新出现 的情况 不管公司经营得有多成 功 其整体商业计划都必须随环境 变化不断重新调整 重新商讨 有些领导者却看不到这一点 他们将自我与公司视为周围环境 管优办推荐文章 第 2 页 共 4 页 的主宰 认为他们可以向周围的一切 发号施令 他们认为自己的成功与公 司的成功是因为他们的个人能力所 致 很多 CEO 都认为 凭他的个人能 力就可以掌控决定公司成败的所有 因素 在他们看来 公司里的其他人 都是为搭建他个人构思中的公司而 存在 莫辛莫 贾恩鲁里 Mossimo Giannulli 在捕捉服装设计的流行 趋势方面颇有一点天分 他因此而认 为自己还是一个商业奇才 结果 他 所制定的公司快速发展计划深受成 本超支 货物迟交 系统不当之害 令公司股价下跌了 90 直到那个 时候 他才最终走下公司高位 对自己抱有此般错觉的高层管 理者常常也会对公司的优势产生错 觉 例如 王安坚信王安计算机最终 会独占市场 因为其产品是业界最好 的 但他没有及时根据市场的需要而 转变生产 而是违背了计算机普及化 的原则 价廉而多功能 集中了大 量人力和财力开发高档计算机 致使 产品滞销 客源流失 债务累累 终 致破产 将公司与个人混为一体将公司与个人混为一体 和第一个习惯一样 这个习惯看 起来似乎也是对公司有利的 毕竟 我们都希望公司领导者对公司百分百尽心 但是 我们可以从导致企业失败的众多因素 中得出启示 失败的高层管理者总是过分将 自己与企业混为一体 如果 CEO 是公司的创办人或者是协助 公司成长的元老级人物 他们就特别容易将 公司的成就混淆为个人的成就 有这种心理 的 CEO 常常利用公司为他们实现一些并不 能够为企业带来利润的个人野心 如果 CEO 过分将自己与企业混为一体 他们就会倾向于根据自己的喜好而非公司 的利益来做出商业选择 三星公司 Samsung 的 CEO 李健熙 Lee Kun Hee 因为个人对汽车的嗜好 而决定 进军汽车产业 结果 三星汽车刚刚投产一 年便关门大吉 最后不得不廉价出售给雷诺 汽车公司 唯有自己才能正确决策唯有自己才能正确决策 我们常常为这样的公司领导者所折服 他总能迅速抓住事件重点 果断做出决策 一直以来 我们就被告知 应该崇拜那些决 策迅速的高层管理者 但是 以上描述的情景其实只是一种幻 像 因为 在今天这个商业环境千变万化的 世界 没人可以保证自己永远都是无所不知 的 行事果断的领导者倾向于迅速解决问 题 以致于没有机会去考虑后果 更糟糕的 是 由于他们认为自己无所不知 也就永远 不会知道 问题还有其他的解决方法 这些 决策模范 还有另外一 个相同点 他们只会学习从自己已 知的那个知识体系中直接延伸出 来的东西 沃尔夫冈 施米特 Wolfgang Schmitt 就是这样一 个典型的例子 乐佰美 Rubbermaid 办公用品部的前任 主管约翰 马里奥托 John Mariotto 是这样描述施米特的 沃尔夫的问题在于凡是他不赞 同的事情 他就不会去听 也听不 进去别人的意见 在他身边几乎没 有人敢与他持不同意见 更早担 任乐佰美 CEO 的斯坦利 高尔特 Stanley Gault 以一句更简单 的话指出了施米特的问题 他拒 绝接受任何意见和建议 这些领导者通常对公司事务 拥有决定性的发言权 最终 无 所不知 的高层管理者对谁也信不 过 碰上稍难一点的问题 他们就 会认为自己才是组织唯一可以依 赖的做出最后决策的人 固执己见 铲除异己固执己见 铲除异己 胸怀宏图大略的CEO们大都认 为 他们最主要的工作是在全公司 灌输他们理想中的信念 让公司所 有员工都为达到他们所设立的目 标而奋斗 举个例子 如果有某个 经理游离于CEO制定的这一目标之 外 这些 CEO 就会觉得他们的理想 管优办推荐文章 第 3 页 共 4 页 受到了侵害 在给出对方一段很短的 宽限期后 他们最终会给这些踌躇不 前的经理两个选择 要么 照计划行 事 要么卷铺盖走人 这种政策的缺点有二 第一 完 全不必要 第二 对组织有害 作为 CEO 要在全公司贯彻执行你的理想 你不需要让公司每一个员工都无条 件地接受它 如果你一味地排除所有 不同意见 只会让自己失去在问题初 露端倪之时解决它的最好机会 那些昏招频出 导致企业遭受大 灾难的高层管理者 就经常调动或者 赶走那些有可能对他们采取批评或 对立态度的人 通用汽车 GM 的罗 杰 史密斯 Roger Smith 特别擅 长于排挤与他意见相左的高层及董 事会成员 有时是直接炒他们鱿 鱼 不过常用的手段是把他们 贬 到一个遥远的地方去任职 让他们再 也无法在总部发挥自己的影响力 美 泰玩具 Mattel 的吉尔 巴拉德 Jill Barad 调离了自己的高级副 手 因为她认为对方对自己的管理理 念不以为然 过于重视公司形象过于重视公司形象 有第五个习惯的领导者往往会 成为那种不断在公共场合出现的高 姿态 CEO 他们会花大量的时间做公 开演讲 接受记者采访 展示个人超 凡的魅力 他们能够激起公众 现有 雇员 可能加盟的新雇员 尤其是投资者对 公司的信心 问题是 在媒体光环的笼罩下 这些领 导者实施的管理举措却有沦为肤浅 无效之 策的风险 他们把最好的精力投入到公共形 象的打造上 而不是公司的运营上 更有甚 者 某些 CEO 竟然将二者混为一谈 在他们进行公共关系闪电战的过程中 这些 CEO 们经常会将公司的一些日常事务 交给他人处理 例如 泰科公司 Tyco 的 丹尼斯 科兹洛夫斯基 Dennis Kozlowski 他任由公司大部分日常运营 活动处于无人管理状态 罗杰 史密斯天花 乱坠地描述电脑控制的机器人是如何精确 漂亮地完成各种复杂任务 令听众大为惊 叹 而与此同时 通用汽车的某个油漆车间 里真正的机器人却正在彼此身上涂鸦 如果 CEO 将树立并维护公司形象当作 他们最首要的任务 他们就会倾向于鼓励财 务人员制作有助于提升公司形象的财务报 表 换句话说 他们把财务报表当作公共关 系工具 而非控制工具 在诸如安然 泰科 康萨可这些公司 会计造假的形式各式各 样 低估发展障碍的严重性低估发展障碍的严重性 有这种习惯的 CEO 往往将组织在发展 过程当中遭遇的障碍当成是微不足道的小 问题置之一旁 而事实上 它们经常是组织 面临的主要困难 这类 CEO 以为所有的问题 都可以轻松化解 其实很多问题要 么无法解决 要么就得付出巨大的 代价才能解决 被成功光环所笼罩的高层管 理者特别容易低估这些障碍的严 重性 斯蒂芬 威金斯 Stephen Wiggins 曾经成功地将牛津保健 计划公司 Oxford Health Plans 转变为纽约赢利率第二高的医疗 保健机构 威金斯在公司发展的每个阶 段都应用了创新的运作程序 他自 己非常熟悉电脑系统 所以当听到 员工反映 在开发他想要的某种软 件时遇到一些难题 他总是不把它 们当一回事 他认为任何一个称职 的程序员都应该能够自如地应付 这些问题 增长才是最关键的 没 有什么能让他的公司放慢增长的 脚步 然而 正是新开发的收费系 统改变了该公司的命运 由于应用 不当 它不但败坏了公司一贯的好 名声 还使公司的股票市值下跌了 三分之二 而威金斯也成为了 IT 管理失策而导致经营失败的反面 典型 固守过时的成功经验固守过时的成功经验 很多最终走向大败局的CEO都 试图在组织中恢复一切他们认为 管优办推荐文章 第 4 页 共 4 页 可靠且久经考验的做法 却不料加速 了公司的衰败 为了在一个不可预知 的世界追求确定性 他们依赖不合时 宜的历史经验 作为美国自行车业的百年老店 Schwinn 曾经是世界第一大自行车品 牌 但是当竞争对手开发新型自行车 如山地车 市场需求呈现出细分 化时 Schwinn 公司仍固守其传统产品 老 板埃德 史温和他的管理团队坚持向一个不 复存在的市场推出产品 破产的命运当然