陕焦公司扎实推进对标管理着力赶超一流企业.doc

扎实推进对标管理着力赶超一流企业陕西陕焦化工有限公司陕焦公司是一个有着40多年历史的传统焦炭生产企业。2006年以来，在陕西煤化集团的正确领导和大力支持下，经过短短几年的快速发展，已经成为具有200万吨焦炭、10万吨焦化副产品及20万吨甲醇生产能力的现代化综合化工企业。企业规模的成倍扩大，装备水平的大幅提升，都对陕焦的管理提出了严峻的挑战和考验。去年公司出现了前所未有的较大亏损，除两大工程均处于试生产期，甲醇生产线的调试周期长、投产较晚以及焦化市场持续低迷等客观因素外，内部管理与企业发展不相适应，也是一个不可回避的现实问题。对此，我们深切的感到：没有相应的软件作保证，再好的硬件也难以发挥应有的作用。先进的设施可以购买，而先进的管理只有通过加强自身的学习和实践才能获得。管理必须有标准、有目标，对标管理是全面持续提升企业管理水平的一条重要途径。为尽快扭转公司亏损的被动局面，自去年10月份以来，我们积极响应集团公司的号召，在全公司范围内，全面开展“对标赶标找差距，达产降耗增效益”活动。我们主要做了以下几个方面的工作：一是公司成立了以董事长为组长，总经理为副组长，主要领导和主要部门为成员的对标管理活动领导小组，各基层单位也成立了相应的组织机构，以加强对标活动的组织领导。制订了对标工作方案，确定了对标工作的目标任务。二是初步建立了指标体系。以行业平均水平和和先进水平为参照，没有行业标准的以初步设计为标准，结合公司实际，建立了覆盖公司所有产品和主要业务的消耗及产率指标体系。各生产单位也初步建立了从工艺控制、质量及操作管理到过程消耗的指标体系，明确了对标工作应达到的目标。三是由总经理、常务副总经理亲自带队，公司主要部门和生产单位主要领导参加，先后派出四批人员，赴韩城黑猫焦化学习对比，寻找差距。没有比较，就难以发现问题，通过初步的学习和对比，我们感到陕焦目前的突出问题：一是管理体制和机制上与民营企业还有较大差距，必须通过进一步的深化改革加以解决。二是产业链不够完善，综合利用和循环经济效益没有发挥出来。三是生产能力没有充分释放，消耗偏大，成本偏高。四是财务费用、管理费用支出过大。五是一些关键环节的控制和管理上还不够严格细致。这些问题的提出，公司上下震惊不小，压力倍增。不承认差距，就无法进步。接受并面对现实，勇敢地站起来，亮剑出招，才是我们摆脱困境，谋生存求发展的唯一正确抉择。面对存在的突出问题，今年我们采取以下措施：1、把对标活动作为公司今年管理工作的中心任务，党政工团齐抓共管。党委在全公司范围内组织开展对标管理大讨论，全员反思，统一思想，提高认识。工会组织全体员工开展对标管理合理化建议活动，共青团在基层班组开展青年能手对标竞赛活动。公司上下齐心协力，步调一致，迅速掀起了对标管理活动的热潮。2、实行“一精简两压缩”，即在现有基础上精简机构、压缩中层干部和管理人员各10-15%，进一步转换体制和作风。3、实行总量调控，任务加码。即总产量要比上年提高20%以上，成本费用比去年降低20%以上，两大控制指标，层层分解实施，确保全年扭亏为盈。4、对标任务及措施完成情况与中层干部及员工收入双挂钩即：把对标工作开展情况纳入各单位领导班子年度目标责任的考核内容，与年终奖励挂钩。把主要消耗、费用指标以及原料和产品价格纳入月度生产经营计划和经济责任制考核办法，逐月下达，并严格考核，节奖超罚。使消耗及费用的控制与员工的工资收入挂钩，较好地调动了广大员工降耗节约的积极性。原料供应和产品销售两个主要部门也比照省内外同行业进行价格对比，找差距补漏洞。5、通过寻求集团的资金支持，进一步降低财务费用。6、加快7万吨合成氨项目的建设进度，争取早投产早见效。通过几个月的实践，对标活动效果初步显现。元月份受去年底严重亏损的惯性影响，虽仍然亏损，但亏损势头基本得到扼制，预计2月份可大幅减亏，3月份将扼制亏损局面。甲醇生产更加稳定，产量节节攀升，2月份最高班产量已突破160吨。在东部煤价出现下行趋势，而中西部仍在观望的情形下，我们从2月份开始，率先压低各种精煤价格10-20元，有效缓解了成本压力。7万吨合成氨项目的“三通一平工程”已全面启动。公司各单位的对标竞赛、岗位创新、小技小改等活动也开展得有声有色，各种消耗逐月下降。同时我们也深切的体会到，对标活动是一种操作性很强、切实有效的管理方法，是企业不断提高软实力，增强核心竞争力的一项长期而艰巨的工作任务。陕焦已实现了从传统焦炭生产企业向现代综合工企业的转型，基础设施完善，装备水平先进，规模优势明显，加之长期积淀的技术、管理和文化优势，内在