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管理MTP培训 课程架构 课程架构 管理 事 人 计划 执行 控制 沟通 指导 激励 领 导 做于细 成于严 课程架构 高 中 基 中 干部 管理 事 人 计划 执行 控制 沟通 指导 激励 领 导 做于细 成于严 课程架构第一篇管理角色与原则 第一章管理的角色与原则 一管理的意义 有效的运用组织内各项资源 以达到企业目标目标 资源 有效 第一章管理的角色与原则 二管理者的角色与功能 1 承上启下角色职责方法 想法 能力 2 角色转变技术管理被管管人同事上司听令命令独善其身兼善天下自己做别人做演员导演球员教练 3 职责转变 计划 组织 用人 指挥 控制 4 方法与想法的转变 望远镜VS放大镜 思路决定出路 格局决定结局 心态 高层 概念能力 战略 中层 管理能力 战术 基层 技术能力 战斗 第一章管理的角色与原则 三内外兼修 心术合一 1 内外兼修 内 心 态度 观念 意识 认知 外 术 原则 方法 技巧 工具 2 转换专家心态 大智若智 大愚若愚 大智若愚 3 建立应有的态度 基本内功 第一章管理的角色与原则 四管理者应具备的基本态度 1 建立工作的使命感 给自己的工作一份有意义 有价值的感觉 我为什么愿意担任主管的职务 兵随将转 2 决心 积极达成的意愿 想要 还是 一定要 上级的决心带给员工信心 第一章管理的角色与原则 四管理者应具备的基本态度 3 改善意识 从优秀迈向卓越的最大敌人就是 突破现状 建立忧患意识 不满现状 好 还要更好 持续改善是企业成长的动力 4 责任意识 外在 形式上责任的担当 身为团队的领导者 要为整个团队的成败负起责任 内在 内在的意识 意识到自己的责任与问题 第一章管理的角色与原则 四管理者应具备的基本态度 5 效能意识 有效率不一定有效果 把握重点 做对的事情 先做正确的事情 再把事情做正确 重点事情 重点工作 关键领域 FOCUS 掌握工作优先顺序 Priority 6 掌握原理原则 绝对性与相对性 没有最好的 只有最 的 知其然知其所以然 效果的展现来自于平时的积累 第二章有效发挥组织效能 一组织的形成 目标 架构 依存关系 分工 指挥体系 协作 沟通 第二章有效发挥组织效能 一组织的形成 组织的含义 代表 工作划分的组合管理 代表 将划分的工作交由承办人负责 个人的组合管理 代表 指挥权限 责任与权限的组合管理 第二章有效发挥组织效能 二原则一 主动协调沟通 1 目的 减少本位主义所造成的影响 使组织运作有序 有效率 2 内涵 互相尊重彼此的职位 职权 职责 避免以我为尊的心态 3 做法 愿意沟通 主动沟通 乐于与同事或相关部门间信息分享 换个角度思考 第二章有效发挥组织效能 三原则二 职务的认知 1 意义 分配职务与工作时 上司的期待与部属的认知能产生交集 同意 愿意 乐意 让员工产生对工作的认同感 2 目的 对人与工作的尊重 让员工感觉到自己是工作的主人 激发员工投入工作的意愿 调动积极性 迈向 自主管理模式的基础 企业得意 员工乐意 顾客满意 第二章有效发挥组织效能 三原则二 职务的认知 3 做法 说明工作的内容 告知工作的价值与意义 肯定他的能力 听听他对工作的想法 给予他的肯定与激励 四原则三 授权的运用 1 授权的意义 善用自我支配原则 给予发挥空间 着重方向 目标 而非方法 2 授权的好处 提高工作效率 提高员工的能力 管理者可以专注于该做的事情 激发员工的意愿 第二章有效发挥组织效能 3 没授权及授权不足的原因 四原则三 授权的运用 4 授权的层次 第二章有效发挥组织效能 第二章有效发挥组织效能 行动方案 1 经常自我反省 检视 有没有做到人尽其才 物尽其用2 不要在下属面前抱怨工作 数落公司的不对3 要让你的下属敬重 认同你而不只是喜欢你4 接受上司交办任务时 在没有尝试执行前 不说不可能 办不到5 在工作中每隔一段时间找出一件需要改变 突破 创新的事件 并想一想有无改善的方法6 遭遇到困难与问题时 先反省主观因素 而不是先找客观因素7 成功时看窗子 失败时看镜子8 工作以前 先思考一下目标与方向是否正确 是否掌握了重点9 学习管理 切忌死背硬记 生搬硬套 要充分理解 灵活运用10 不要只是等着别人与你沟通协调 能够主动与上 下 左 右沟通 使大家共享信息 管理 事 人 计划 执行 控制 沟通 指导 激励 领 导 做于细 成于严 课程架构第二篇工作管理 第三章计划与执行 一科学管理的精神 1 科学的意识 2 工作管理的循环PDCA 计划Plan 执行Do 检查Check 改善行动Action 第三章计划与执行 二计划的特性 1 计划为达成目标 事先凝聚相关人员的智慧 预估未来情况的演变 以决定必要的方案和程序 目标 管理的根本 事先 预见性 预估 周密性与弹性方案与程序 可操作性与简单性 2 计划常见的误区 没有注意计划的变动 没有估计多种可能性 没有弹性 没有事先沟通和确认 没有考虑资源和条件 第三章计划与执行 三科学的方法与步骤 Step1 目标明确SMART原则的运用S M A R T Step2 掌控事实SMART原则的运用5W2H Why What When Where Who How Howmuch Step3 根据事实分析 Step4 拟订可行方案 Step5 决策判断直觉 经验 事实 理念了 价值观 第三章计划与执行 四透过员工完成工作 1 执行不力 阳奉阴违 形成决策前不沟通 之后加入个人意见不能全力配合 缺乏科学的精神 以 艺术 的思维在执行工作 计划不具备合理性 纸上谈兵的成份局多 目标不明确 信息传达不充分 用人不当 未能有效择人任事 2 状况共有 状况 上司 部属 命令 他律性管理 命令式 指令清晰 具体明确告知员工做什么 如何去做 状况共有 部属的工作不需主管以他律性的领导方式要求 而能依照状况的需要 自行判定应做什么 怎么做 状况共有 目标共存 信息共享 第三章计划与执行 四透过员工完成工作 3 择人任事 人的考虑 能力 潜力 个性 性格 兴趣 特质 习惯 事的考虑 所需的资格 紧急性 重要性 未来的可能性 标准化程度 组织层面的考虑 职务相互关系 团队精神 人际关系 工作负荷 第四章控制与问题发现 一控制的本质 预测防范 发现 改善 救火 解决 将来 现在 过去 事前控制 事中控制 事后控制 P D C A 第四章控制与问题发现 二控制的方法 工作监督 1 工作监督的意义 确认工作按照目标和计划进行 确认可达到预计的工作成果 确认组织的政策 规定 程序被执行和遵守 及时发现潜在的危险和问题 并做好准备 采取措施 2 工作监督的方法 工作报告的运用定期与不定期 书面与口头 正式与非正式 听取报告的要领辨别事实与意见之间的差异须能确切的掌握问题的症结所在 5why 避免先入为主的偏见及主观意识对于失败的经过及事故报告等尤须冷静倾听对于模糊不清的事实必须确定其真实程度对于部属的辛劳予以适当的鼓励 设置检核点细化目标 找出差异 第四章控制与问题发现 二控制的方法 工作监督 3 工作监督时应掌握的原则 完成工作的主体仍然是员工本身 协助员工完成工作而非替代 指导员工而非责备 鼓励大于责备 要让员工自己建立自信心 而不是证明 我很行 除非明显错误 此类错误将影响结果 否则过程的一些瑕疵可以宽容 第四章控制与问题发现 三控制的原则 1 控制的原则 控制的目的是为了达成目标 不要为了控制而控制 兴利VS防弊 讲求效益 2 控制过度与不足的影响 第四章控制与问题发现 四如何发现问题 1 强化问题意识 培养对问题的敏感度 先知先觉 后知后觉 不知不觉 2 克服发现问题的障碍 缺少提出问题的勇气 缺少思考精神 管理者的影响 个人的心态 组织文化的影响 习惯的束缚 3 三问六到三问 Why If How 六到 脚要走到 耳要听到 眼要看到 嘴要问到 手要摸到 心要想到 第四章控制与问题发现 行动方案 1 工作以前 要先想一想 做好应有的计划 TinkingThanDoing2 在计划阶段 做好必要的协调工作 收集信息 不要闭门造车3 计划时 从人 事 时 地 物各方面来收集相关事实 信息 详加分析判断 作为计划的参考4 不单凭直觉判断事情 要掌握科学的精神来判断5 愿意让部属了解情况 大家信息共有 不只是 反正叫你去做了 就对了的观点6 在计划阶段 就要先想好可能的状况 事先拟订响应措施7 要客观的找出问题及原因 不要单凭主观直觉8 在部属进行工作的时候 从旁予以观察 当有偏差时应给予指导和纠正 但不要急于插手9 每隔开一段时间 自行订一个工作上的问题 并思考应该如何做会更好10 鼓励员工培养观察力 提出问题 并引导出具体的建设性意见 管理 事 人 计划 执行 控制 沟通 指导 激励 领 导 做于细 成于严 课程架构第三篇人员管理 第五章部属培育与指导 一水涨船高 1 建立培育员工意识2 为什么缺少培育 或指导不足 第五章部属培育与指导 二人才培养的途径 1 企业对人力训练的基本架构 OJT onthejobtraining 工作中指导 OFFJT offthejobtraining 工作外的训练 S D Selfdevelopment 自我启发 第五章部属培育与指导 二人才培养的途径 2 如何协助员工成长 第五章部属培育与指导 三掌握培育的要点 冰山理论 KSL分析 工作表现 知识X技能X态度P K S A 第五章部属培育与指导 三掌握培育的要点 第五章部属培育与指导 四OJT的运用 1 工作指导步骤 第五章部属培育与指导 四OJT的运用 2 新员工的引导 3 创造学习团队的氛围 组织团队学习的氛围 如读书 研讨会 交流分享会 创造学习风气引导员工好学 爱学 主动学习与分享 和员工交流分享 第五章部属培育与指导 四OJT的运用 4 灵活运用各种机会 交办工作时 提醒该注意的地方 检查工作 工作监督 时 不但要KnowHow 还要KnowWhy 出现错误时 引导如何修正及找出出错真正原因 避免再犯 开会时 适当时机让员工做主持人或会议记录 其它时机 第六章组织沟通技巧 一沟通的渠道 1 沟通的意义 信息 Information 意念 Idea 理解 understanding 情感 Feeling 的传递 沟 者 构筑管道 通 者 顺畅之 第六章组织沟通技巧 一沟通的渠道 2 沟通的渠道 3 善用沟通方式 渠道 当沟通有障碍时 懂得改变渠道 要能够选择运用正确的渠道 注意环境时机的掌握 天时 地利 人和 第六章组织沟通技巧 二沟通的影响 使思想一致 产生共识 使管理者洞悉真相 排除误解 减少互相猜忌 凝聚团队情感 疏导人员情绪 消除心理困扰 使员工了解组织环境 减少变更阻力 收集信息 使团队状况共有 增进彼此了解 及时发现问题 改善人际关系 第六章组织沟通技巧 三克服沟通障碍 第六章组织沟通技巧 三克服沟通障碍 善用问题技巧 多用开放式 少用封闭式问题 适当的问法 Feel 感觉 Fact 事实 Experience 经验 Action 行动 避免先入为主的发问 第六章组织沟通技巧 四表达时应掌握的原则 1 企业内沟通的准则 迅速的 正确的 容易了解 2 表达的原则 动口以前先动脑 条理分明 思路清晰 用事实说明或说服 运用5W2H 清楚 明白 具体 简单 正确 可以先说重点或目标再做描述 观察对方反应 做及时必要的修正 多用正面词 要用对方听得懂的话 能够理解的话 第六章组织沟通技巧 五用心倾听 1 听的层次 我在表面性的听 我在听 无意会的听 我在用心听 专心有效的听 2 没有听的原因 没有时间听 环境干扰 先入为主 急于表达个人的观点 没耐性 自以为自己了解 不专心 排斥异议 3 倾听时应 全神贯注 注视对方 能听出话中之话 排除干扰 控制情绪 能鼓舞说者畅所欲言 4 有效倾听的三个方面 Receive 接受 Reflect 思考 Repeat 重复 第六章组织沟通技巧 五用心倾听 补充组织沟通注意事项1 要有开阔的心胸接纳不同意见2 要把握主题 重点 不要偏离目标3 信任是组织沟通 团队建设的根本基础4 要让大家有独立思考的空间5 以事实说服他人 第七章掌握人性的激励 一改善员工行为 1 改善行为激发员工 最终能影响与改善其行为 符合团队的期望 2 行为的产生 刺激 行为 刺激 需求 行为 改善员工行为 必须从三个方面着手 了解掌握员工的需求 根据需求 找到合适的刺激方法与手段 启发员工良好的态度 第七章掌握人性的激励 一改善员工行为 3 如何影响员工 诉诸于法 诱之以利 晓之以理 动之以情 以法制人以利诱之以理服人以情动人 第七章掌握人性的激励 二掌握员工需求 1 马斯洛需求层次理论 生理的需求 能够生存最基本的需要 食物 保暖 水 性 安全的需求免于危险 恐惧及不安 包括 身体与财产的安全不受侵害 受与归属的需求获得重视 敬重 独立 自由 自尊 地位 公平 自我实现的需求自我理想 充分发挥才能 做有意义有价值的事 获得成就 第七章掌握人性的激励 二掌握员工需求 2 了解员工的需求 培养对人的理解力 多观察 多沟通 需求不满时的征兆 安全需求 缺少自信 害怕错误 优柔寡断 爱与归属的需求 在意别人的看法 不愿得罪人 顺从团队 尊重需求 对人的敏感度低 希望获得别人的注意 以我为遵 自我实现需求 很有自信 独立性高 勇于接受挑战 喜欢不同 3 不同层次需求的激励 重赏之下 必有勇夫 非物质性激励方式 针对需求层次 管理者应思考如何给员工安全感 归属感 尊重感及成就感 第七章掌握人性的激励 二掌握员工需求 4 管理作为与需求层次测试 第七章掌握人性的激励 三激励时应注意的原则 1 赏罚有据2 有赏有罚 赏善罚恶3 多思考 我们能做些什么 不要期望公司做太多 一旦制度化之后 效果就失去一大半4 平时工作上的管理就是属于激励的范畴5 做好人也要扮恶人6 不要掉入公平的陷阱 第七章掌握人性的激励 四赞美与责备 1 赞美的原则运作 以共同分享喜悦的愉快心情加以称赞 不忽略任何一个值得称赞的行为 不因善小而不为 在众人面前称赞 把握时机 明确指出 赞美之余可提出改善之处 2 责备时的注意事项 对事不对人 心平气和的批评 注意批评的时机 明确指出批评的理由 避免在众人面前批评 不要翻旧帐 不要一竿子打翻一条船 不要随便做比较 要干脆 不要唠叨 注意表达方式 肯定过去 责备现在 期待未来 第七章掌握人性的激励 五启发员工的正确态度 1 态度的性质态度 指个体对环境中任何事物的想法 喜恶以及反应倾向 对某种特定对象及状况的 心理准备状态 第七章掌握人性的激励 五启发员工的正确态度 3 如何启发正确态度的方法 掌握形成态度的原因 改变认知 增加认知 强化认知 透过他人影响 管理者的以身作则 第七章掌握人性的激励 行动方案 所属员工接受OffJT训练时 要能够全力的支持 协助他排除时间与工作上的障碍 使他专心的接受训练 要能够设定每个工作岗位应具备的知识 技巧与态度条件 新员工报到要做好新员工的训练计划表 当员工问你问题时 不要急着回答他 而能先听听她的看法 让她思考 在权限范围内 应允许员工犯错 借机会让他将此成为一次经验教训 从中成长 当沟通不顺时 不妨考虑 条条大路通罗马 与部属沟通时 要做到三点 慢一点 少一点 晚一点 不要说 我的门是开着的 你们随时可以来找我 而应该主动走出去找员工沟通 当别人始终未能了解你的意思时 应先反省是不是自己的沟通方式有问题 而不应先责备对方 和他人沟通时 能够专注看着对方 听对方话时也能认真的理解 和别人协调沟通时 避免对对方有先入为主的负责想法 与其它部门或同事协调时 能保持客观理性的态度 谴词用句多用正面的话 不要只期望公司透过制度来激励员工士气 随时想想有那些是可以自己来做的 对每一位员工都要能够多加了解 理解掌控他的背景 个性 习惯 需求 态度及优点与缺点等等 养成每天说几句好话的习惯 如 辛苦了 谢谢 做得不错等等 不只是赞赏员工 遇到员工犯错误时 能给予必要的责备 不必心软 要求员工有什么样的心态 自己也能做到 凡事从自己做起 管理 事 人 计划 执行 控制 沟通 指导 激励 领 导 做于细 成于严 课程架构第四篇领导力发挥 第八章管理迈向领导 行动方案 卓越的管理就是领导 将人与事的管理技巧整合运用 万流归宗 将各种管理药材根据病情 病况 病因及体质 配成药方下药 使药到病除 一心与术 术 心 方法技巧工具 心态观念意识认知 转换专家心态建立正确态度 掌握管理方法运用管理技巧 二 MTP的管理药材 二 M 意识层面 二 M 意识层面 三 T 事的层面 三 T 事的层面 四 P 人的层面 四 P 人的层面 四 P 人的层面 案例一认识陈五的人都知道 他是一位乐天派的好人 经常看到他总是笑口常开 好像生活没有任何烦恼似的 同时在工作上也是敬业乐群 努力认真 吕力最近发现陈五变了 以往的笑容难以在他脸上出现 取代的是忧容满面 心事重重的样子 身为他的至交好友 吕力找上陈五 想了解一下是什么原因 陈五刚开始不愿多谈 在吕力的一再询问下 他终于开口 上个月公司因为我表现不错 升任我做经理 我当然欣然接受 也感到光荣 但没想到这才是噩梦的开始 平时无话不说的伙伴 不知不觉中好像有了距离 以前老总很欣赏我的工作表现 但现在被责骂的机会却比赞赏来的多 工作压力更是大 过去我做好自己的动作 按时上下班 轻松自在 现在每天除了要担心工作的进度 还要应付上级还有其它部门突如其来的要求 更糟的是 以前的伙伴和朋友一样 现在他们和我不但有距离 甚至还有些被排斥的感觉 总而言之 自己有活要干 还要看好下属的事 没做好都算我头上 就算下了班回家 脑子里还是充满这些事 唉 你说我还能笑得出来吗 我该怎么办呢 问题造成陈五如此烦恼的因素是什么 陈五的烦恼 案例二马经理请李主管到办公室 告诉他 培训中心最近要对全销售的人进行R123新机型的产品知识培训课程 你那有好几位这方面的高手 你想想看请哪一位负责撰写课程大纲及计划 下星期一之前要提出来交培训部参考 李主管说 没问题 我可以找小赵负责 他的技术没问题 这个机型他闭着眼睛都能说 到了第二周的周一下班前 经理问李主管 怎么上星期交待的课程计划我还没看到 人家培训都在催了 李主管说 报告经理 还没做好 可能要等到明天才能完成哦 经理不高兴的说 我上星期三就交待给你了 为什么拖到现在还没完成 李主管面带难色回答 经理 我也没有办法 上周三你告诉我以后我就交给小赵 没想到他周四请了半天病假 周五又到外地出差 我也一直催他 可是他的个性偏偏又是慢郎中 唉 现在的年轻人实在缺乏责任感啊 所以才会延误时间 问题请分析李主管最后这段话中 有哪些问题存在 没责任感的年轻人 案例三蓝月瑛小姐在客服部工作已有三年 刚进公司时只是负责行政管理 文件管理及会议数据准备等工作的基层文员 她工作认真 积极主动 配合度高 尤其计算机操作能力更是全公司的佼佼者 而且不断滴进修取得学位 又因为表现优异 因此在最近获得职务调整 担任客服务人员 负责某区的客户服务 而其原有职务由董玉祺小姐接任 某日 该部叶经理讲蓝小姐找来说 今天早上开会 老总交接我们部门要讲所有客户资料配合现在新的系统 全部转换到新的数据库内 同时还要趁此查核并更新客户资料 而且必须在一个月内完成 这项工作照理说应该是董小姐的职务 但你也知道她对整个操作系统没你熟悉 对软件的运用也没你熟练 更别提打字编排速度了 因此我想还是得请你负责啰 反正这项工作一个月就可以全部完成 对你现在的工作影响应该也不大 你就辛苦多加点班 我会额外特别为你申请一笔奖金的 拜托你了