再造白酒营销企业的商业模式三.docx

再造白酒营销企业的商业模式系列三：改革旧有商业模式作者：乔运昌需求环境变化、产品结构调整以及来自竞争对手的压力与挑战中国白酒行业2010年还是处在一个整体向上增长的时期，尤其是以洋河为代表的新名酒群体呈现出大幅度增量发展，批量地出现了年销售10亿元以上白酒企业群体的现象。随着中国中产阶层的迅速壮大以及农村市场消费需求的进一步升级，这将促使中国白酒因需求环境因素的影响在逐渐促使产品结构进行调整，尤其是在中档白酒领域，预计将会在未来五年内成为白酒企业贡献率最大的一个档位区隔市场，这意味着将促使中国白酒产业在未来将继续保持很大的增长空间。尽管中国白酒行业仍然在继续增长，但是由于受金融危机、政策限制、消费行为转变等因素的影响，白酒行业仍存在很多发展障碍。像需求发生转移，人口结构的变化对白酒消费者群体结构的影响会非常明显。这么多年来，大家都在讨论结构变化导致消费分化的问题，我们也看到了白酒的消费群体正在被葡萄酒、洋酒、啤酒等分化和夺取，每年都在发生消费需求转移的情况。这种需求转移在一定程度上在左右着酒类产业结构的变化与调整。再比如，金融危机及消费税、酒驾政策等一系列因素使高端白酒目前市场发展战略受阻，高端白酒市场整体增长势头明显放缓，在局部区域市场甚至出现下滑现象。但是，尽管一线强势白酒品牌增长发展趋势放缓，二线区域名酒却逆市飘红、群体崛起，使得白酒产业在未来仍然保持能整体持续增长的势头。在高端白酒板块，虽然由于金融危机的影响、成本上升以及政策方面的一些因素制约，高端白酒整体的增长受到一定的遏制，但是中国整体经济的持续向好，高端白酒产业未来的市场格局仍然会是一个巨大的利润池市场。华泽集团在过去的几年里也正是利用消费群体消费能力的提升和消费需求进一步升级等因素的影响，不断地进行产品结构调整，渠道的变革、品牌买断和产业并购与整合，彻底地由单一品牌运营商的角色转变为集生产、营销、代理、直营连锁、人力资源、物流等于一体的大型酒类企业集团。华泽集团是一个市场运营的高手，从金六福开始，通过各种策略持续地在集团旗下每一个品牌上增加附加价值，深入研究每一个区域市场消费者的需求，根据消费者的需求在逐步构建酒类消费王国的系统性的营销解决方案以及不断地进行商业模式的改造与创新。通过这些手段，使得华泽集团在2009年的销售额就突破了60亿元大关。发现市场新的经济增长点及客户隐性需求对企业成长带来的机会为什么华泽集团会从一个名不见经传的白酒经销商能发展到年销售收入达60亿规模的大型酒类企业集团？为什么华泽集团在竞争激烈的高端白酒市场能够成功地避开竞品的堵截，在高端年份酒市场走出了一条与众不同的道路？笔者以为，这完全是凭着华泽集团的领军人物吴向东前瞻性的战略眼光和敢于打破传统规则的气魄，在于华泽集团能够在不同的阶段，根据不同的情况，进行商业模式的改革与创新，在于华泽集团善于发现市场每一个新的经济增长点，在于华泽集团成功地抓住了核心客户的隐性需求：年份酒需求。我们都知道，年份酒市场的需求是由于茅台年份酒系列的成功运作，而逐渐在市场上形成了核心消费者对高端年份酒的心理认知，进而有了年份酒市场需求边界的进一步扩大。华泽集团认识到，这种需求在最初阶段还是处在一个未被完全发现和引起广泛重视的需求，是消费者需求升级后白酒行业无法完全满足的需求，是一种客户的隐性需求，这种隐性需求需要大型的白酒营销企业去系统挖掘与运作才能够释放出来。可见，年份酒的需求背后，创造了一个巨大的利润池市场。华泽集团洞察到了这一需求的市场机会，对茅台年份酒模式进行复制和创新，与五粮液集团合作开发了五粮液年份酒系列。正是这一战略决策，使华泽集团从此走上了资本运营与商业模式创新的道路。高端年份酒的商业模式：以华致酒行连锁店模式促进集团业务增长华泽集团的主要成功因素之一，笔者以为，是华泽集团所创造的高端年份酒的商业模式，以华致酒行连锁店模式促进集团业务增长。也正如华泽集团的董事长吴向东所说 “我希望未来华致酒行实现上市后，能够成为整合全世界所有高端名酒品牌的一个综合性的酒类销售平台，这个平台并不与任何酒商直接竞争。”可以看出吴向东的战略构想里面，不仅仅只是靠把连锁店做成系统化、规模化以求成长。更重要的是华泽集团想通过华致酒行连锁系统的平台，进入资本市场的运作。这才是吴向东为企业创造价值的最精髓的地方。换句话说，就是改变商业模式的力量所在。为了实现这个构想，吴向东实施了他的并购战略，从而推动华泽集团“酒业全产业链”的实现与向纵深发展。重新认识上游厂商，通过并购的方式，建立华泽集团的“酒业全产业链”华泽集团的战略重构，是建立在对上游厂商充分了解的基础之上的。正是因为这些，华泽集团才有了“酒业全产业链”的规划。吴向东说，“未来的商业竞争不再是一个企业与另一个企业的竞争，而是一条价值链与另一条价值链的竞争。我们现在建立的是一个由五粮液集团、华泽和地方强势酒厂构成的新的酒业价值链”。说这句话的时间，应该是在2008年新食品的记者吴冕在采访吴向东时所说。但也就是在那个期间，华泽集团开始掀起了一场白酒业的并购潮，通过收购或者参股的方式来补充和增加集团的核心资产和抵御风险的能力。华泽集团的想法是，通过这些方式，贯通产业的上、中、下游，从而建立起华泽集团的“酒业全产业链”。华泽集团已经投资超过10亿元，在全国各地收购和参股二线区域名酒，到现在为止，已经并购10多家地方知名企业。对他们并购后，华泽集团立即投资进行了技术改造，启动“足年储存”的优质基酒储备工程。这样就增加了华泽集团在区域白酒市场的核心竞争优势，更深入地掌控了区域市场的营销网络，同时还与当地政府建立了良好的合作关系。需求创新驱动酒类企业快速成长华泽集团的商业模式不断在进行创新，从单一品牌运营商到“酒类全产业链“这种集团角色的定位与转变充分地说明了华泽集团创新商业模式的能力，同时也有力地证明了华泽集团作为商业模式引领者的地位。笔者深入研