通用电气的企业文化和管理.pdf

目录 小约翰F 韦尔奇 2 杰克 韦尔奇在股东年会上的讲话 4 挑战极限 后记 15 一份无价的资产 GE 的诚信政策 20 六个西格玛 我们工作与生活的方式 23 二十年管理经验的精华 杰克 韦尔奇致 GE 管理人员的十点赠言 26 通用电气公司 2000 经营业绩再创历史新高 多元化经营和营运系统 是根本保证 31 刚刚走马上任的通用电气 CEO 伊梅尔特告诉你怎样当好 CEO 33 了解 GE 一步到位 38 GE 公司 360 度考核法 让员工自己提高 48 伊梅尔特做客中央电视台 对话 节目 50 杰夫 伊梅尔特接受 CNBC 采访 77 通用电气为向即将卸任的董事长兼首席执行官约翰 韦尔奇表示敬意 而重新命名著名的克劳顿管理发展中心 86 揭露 GE 人性化的 CEO 88 创造 GE 神话的另一个 三角 97 迅捷来自精简精简源于自信 103 GE CEO 的摇篮 106 灵敏舞动的 GE 巨人 109 提高 EQ 奔 通用 124 2 小约翰小约翰F F F F 韦尔奇韦尔奇 杰克 韦尔奇 1935 年 11 月出生于美国马萨诸塞州的一个普通家 庭 1960 年韦尔奇获伊利诺斯大学化工博士学位后 加入 GE 1981 年 4 月 1 日 正式成为 GE 第八任董事长兼首席执官 韦尔奇接管 GE 后 在公司发展状况还不错的情况下 对公司 的业务范围 规模 管理体制 机构设置等各方面进行了大刀阔斧 变革 提出了 GE 企业 不是全球第一第二 就改革 出售或关闭 的口号 重新确立了公司的发展战略 随后 韦尔奇在 GE 内部痛 击官僚主义 提倡创新求变 高度重视员工培训和人才开发 重视 企业文化 企业价值观的建设 在企业管理和企业文化方面 先后 推动了 群策群力 无边界行为等变革 对企业的发展产生了巨大 推动作用 为迎接新世纪的挑战 近年来 韦尔奇又为公司制定了 六个西格玛 产品服务和全球化的三大增长战略 并积极推行 在新世纪开始得时候 杰克 韦尔奇又将电子商务作为公司最重 要的发展战略 通过不遗余力的推行 具有百年历史的通用电气公 司已经成为全球发展电子商务的楷模 3 由于韦尔奇的努力 GE 公顶住了八十年代以来美国企业受到的 来自日本等过的竞争压力 保持了稳和快速的增长 成为全球最大 最成功的多元化 经营的跨国集团 获了全球公认赞誉 作为董事长 兼首席执行官的韦尔奇也成为美国乃至全球头号的管理家 他的管 理思想 改写了西方管理学的教科书 而他在 GE 的成功实践 更 是成为无数现代企业的发展的榜样 韦尔奇将于 2001 年结束他的任期 在他执掌 GE 期间 GE 公司 股票的市值从 1981 年的 100 多亿美元发展到今天已超过 5000 亿美 元 韦尔奇离任后 他为 GE 的股东所创造的巨额财富 他为 GE 建 立的管理体制和企业文化将长久的对公司产生影响 4 杰克杰克 韦尔奇在股东年会上的讲话韦尔奇在股东年会上的讲话 GE2001 股东年会于 4 月 25 日在 美国乔治亚州亚特兰大市召开 这次 大会是首席执行官杰克 韦尔奇在 退休前致股东们的最后一次汇报 杰 克重点回顾了 GE 创记录的业绩 GE 的收益 电子商务的成功以及公司对 六个西格玛质量标准的一贯承诺 我是杰克 韦尔奇 GE 的董事 长 和我在一起的有高级副总裁以及 GE 的首席财务长官基思 谢林 和高级副总裁 首席法律顾问兼书记本 海内曼 我要再一次欢迎大家来参加亚特兰大年会 谢谢你们的到来 特别要感谢亚特兰大股东们的盛情 GE 目前在亚特兰大有 4 300 名 员工 其中 1 500 名员工在 GE 最大的业务集团 GE 动力系统集团工 作 该集团在今年 2 月把总部设到了亚特兰大 GE 的员工已经深深植根于社区之中并展开了志愿者活动 最近 有 500 名员工参加了 亚特兰大志愿日 的活动 1 月份有 150 名员 工参加了纪念马丁 路德 金博士志愿服务峰会 5 昨天 杰夫 伊梅尔特和动力系统集团的首席执行官约翰 赖 斯参观了南区中学并拜会了校长比尔 谢泼尔德博士 GE Elfun 亚 特兰大分会的志愿者们自 1993 年起开始与南区中学合作 合作内容 主要是通过帮助学生备考 学业能力测验 指导与辅导学生从而 提高学业总体水平 如今在这方面所作的努力已经有了成效 南区 中学学生在 学业能力测验 中达到 800 分或 800 分以上的人数提 高了两倍 上大学深造的学生人数增加了32 多年以来 在 GE 所在的其他城市里 我们一直在走访象南区中 学这样的学校 由于 GE 员工的指导和 GE 提供的奖学金 已经有成 千上万原本可能上不了大学的学生进入了大学学习 我们为这些志 愿者及其在社区所展现出来的公司良好形象而深感自豪 现在让我 们把话题从社区服务转到企业运营方面 2000 年是我们有史以来最好的一年 销售收入增加了16 达到了 近 1300 亿美元 净收入提高了 19 达到 127 亿美元 每股收入上 升了 19 公司的现金流量达 150 亿美元 营业利润率达到了 19 这一水平在 5 年前看来是不可能的 由于这一业绩以及我们的志愿者所作的努力 GE 连续四年被 财 富 杂志评为 全美最受推崇的公司 同时还连续四年被 金融 时报 评为 全球最受尊敬的公司 我们的表现得到了回报 在 2000 年全年以及今年头 4 个月 我们的股票业绩超过了标准普尔指 数 但这只是股票的一个方面 众所周知 股市下跌厉害 尽管我 6 们的业绩从绝对意义上讲超过了标准普尔指数 但自去年以来 GE 的股价略有下滑 但是 迄今为止持有GE股票达5年之久的人已经收到了每年34 的投资回报率 那些从 1980 年以来就一直持有 GE 股票的人则获得 了每年 23 的总计复利回报率 稍后我会谈到 GE 的价值观 但目前的经济已经清楚地展示了其 中一个价值观 即公司对变革的热爱 GE 人总是把变革看作一次机 会 目前的环境给了我们一次展示它的机会 而且我们也这么做了 当许多人发出收益警报时我们会发出收益增长的消息 两周之前我 们的第一季度结果就正好证实了这一点 我们的收入上升了15 我 们坚信 2001 年对 GE 来说又是一个创历史新高的年份 在接下来的报告中 我将介绍公司进入第三个世纪的情况并告 诉你们 GE 在全世界的三十四万名员工已创造出的成果 简而言之 GE 是一个新型公司 一个在以下各行业处于市场领 先地位的公司 从利用高科技生产发电设备 医疗诊断设备 飞机 发动机 塑料到消费产品 广播 照明以及电器 到 24 种多样化 的金融服务业务 然而 真正独特的方面在于这些企业在 GE 的融合 它们互相交流 互相学习 追求共同的目标 对共同的价值观有着 坚定的信念 正是这种互相学习的文化和这些价值观使GE 不仅仅 是各个部分的一个简单组合体 这种文化以及它所促进的 GE 的营运 7 系统使我们提出一个个举措 一个伟大的概念 象种子一样种下 它 重视它 看着 GE 的员工使其繁荣并将其迅速推广到整个公司 举例说 全球化 是我们最早提出的举措 最开始是为了给 我们的产品和服务寻求新市场 后来很快扩展到包括寻求成品 部 件和原材料的最低成本和最高质量来源 今天 这一举措的内容变 得更加丰富 并且集中到了寻找人才方面 因为我们深知 只有通 过任何渠道找到最优秀人才的公司才会胜出 六个西格玛 是我 们的第二大举措 最初这个举措是注重在公司内部减少浪费 提高 我们的产品和生产过程的质量 这为 GE 节约了几十亿美元 如今 六个西格玛有了进一步的发展 从 5 年前一个注重内部的活动发展 到注重外部 提高客户业务的生产力和效率 六个西格玛 加强 了 GE 和其客户之间的密切关系 如今我们和客户团结在了我们称之 为 立足客户 服务客户 的六个西格玛项目之下 例如医疗系统 集团已经完成了一千多个项目 去年为他们的客户医院创造了1 亿 多美元的收益 飞机发动机集团在 2000 年完成了 1200 多项 立足 客户 的项目 为航空公司节约了 3 2 亿美元 使客户提高生产能 力可以帮助客户和我们自己在这种严峻的环境中成长 今天 六个西格玛 在 GE 中发挥的作用更大 它严格的 过 程 纪律以及对客户的重视使其成为最佳培训项目 这是 GE 未来领 导集团的一个可以利用的完美工具 我们最优秀 最聪明的员工已 经被分配去负责 六个西格玛 工作 我相信当董事会在二十年后 8 挑选下一位首席执行官时 被挑选中的那位先生或女士一定会是血 液里流淌着 六个西格玛 精神的人 六个西格玛 已成为我们 公司领导集团的语言 成为 GE 品牌的一个重要组成部分 GE 已经从一个产品公司发展成一个既生产产品也提供服务的服 务性公司 20 年前我们的收入中只有 15 来自服务业 如今这一比 例已达到 70 而且将会越来越高 产品服务 的口号开始时比较 注重传统的维修活动 比如提高飞机发动机的送修周期 或更好地 发送零部件 当时的目标是提高我们的产品在客户中的可信度 如今 产品服务 已经成为一种高新技术 我们的许多最优 秀和最聪明的工程师在以前专注于新产品的设计 如设计更高推力 的发动机 更有效的涡轮发动机 更好的影像诊断设备 如今他们 已加入到全公司范围的以高新技术改良GE 已安装设备的活动中去 人们过去总认为服务业不过是拧拧扳手 而如今它却涉及到高新技 术和软件产品 可以使我们的客户 全世界范围内的医院 航空公 司 公用设施和铁路 的生产力大大提高 我们的第四个举措 数字化 是我们最新的口号 它只在整个 GE 营运系统运行了三个周期 但却已经改变了我们的业务方式 与其它每个举措一样 刚开始时它只是一个概念化的小种子 主要是 com 从事的工作 而如今数字化早已超越了我们最初的理 念 9 与世界上的网络巨头一样 我们是从 电子销售 开始的 即 主要是通过互联网销售我们的产品 把我们的传统客户转移到网上 进行更加有效的交易 这一点非常成功 2000 年我们在网上卖了 80 亿美元的产品和服务 这个数字到今年会增加到200 亿 这将使我 们这家有 123 年历史的公司成为世界上最大 或者是最大之一的电 子商务公司 在 电子购买 的方面 我们采取了同样的方式 在竞拍中采 用了许多 com 公司的思路 拥有了全球范围的六个西格玛供应商网 络 逆向竞拍的概念是 GE 的最有效优势 我们以最快的速度把这项 新技术传播到了我们的各个业务集团中 现在我们每天都在进行全 球拍卖 去年达 60 亿美元 今年 120 亿美元 这在 2001 年为公司 节省了 6 亿美元 但是最大的突破是我们称之为 电子制造 的东西 它的起源 不是 com com 的基础设备太少 渠道不多 电子制造 来源于对 互联网能为内部过程做些什么的了解 并看到了数字化为一个能真 正制造产品 并且让 六个西格玛 深植血液中的老牌大公司所带 来的巨大优势 通过对客户服务 差旅过程的数字化 仅今年一年 我们的运行成本就将节省下 10 亿美元 2001 年数字化至少会为我们 的每股股票增加 10 美分 而三年前还只是零美分 这再次显示了在 通电用气传播妙计的速度之快 10 去年我告诉过你们我认为 电子商务 既不是 旧经济 也不 是 新经济 而只不过是新技术 今天我更加坚信这一点 如果 我们还需要有证明说这种技术是专为我们而诞生的 那我们已经有 了证据 去年 GE 被 互联网周刊 杂志评为 年度最佳电子商务 企业 而上周又被 价值 杂志授于同一殊荣 对 GE 来说 数字化其实是一个游戏改变者 目前经济原因带来 了竞争的减少 这正好是 GE 拓宽数字化差距 进一步增强竞争地位 的时机 尽管面临衰退的经济 但我们今年仍将把信息技术方面的 费用提高 10 至 15 以达到上述目标 关于我刚才提到的这些宏大 兴盛的举措 令人激动的是它们 都处于相对幼年期 GE 人在这种互相学习的文化中工作的优势就在 于他们将继续更新和扩展这种举措 并提出新的举措 他们将让你 们这些股东相信 这个公司的总和总是大于其中各个部分的简单累 加 下面我将从这些有时间限制的口号转到无时限的价值观 那些 把我们连在一起 使这个公司以不同于世界上任何一家别的公司的 方式运作的价值观上面去 第一个就是诚信 这永远是最首要的一条价值观 诚实意味着 遵纪守法 不仅是字面上而且是精神上 但它不仅仅是指守法 它 存在于我们拥有的每一种关系的核心 有了基于诚信的信任 我们 的员工就可以制定业绩目标并相信我们 没有实现目标并不意味着 会受到惩罚 的承诺 11 在我们对外与工会和政府打交道时 我们可以自由地以一种建 设性方式代表我们的立场 不管是 同意 还是 不同意 我们 内心知道我们的诚信是毋庸置疑的 转型时期是充满变革的时期 我们的一些价值观念会为了适应未来的挑战而有所调整 但有一条 不会 那就是我们对诚信的承诺 这意味着我们不只去正确地做每 一件事 而是每次都要做正确的事 其他的一些价值观 我在上面已经谈到过了 热爱变革 抓住 它所带来的机遇 认识到我们所做的一切只有有利于我们的客户才 会真正有利于我们自己的成功 如果说 GE 注定要成为二十一世纪最 伟大的公司 那么我们必须同时成为世界上最注重客户的公司 如果我们不去寻找 挑战并发展世界上最优秀的人才 我们就 完不成上面的目标 发展优秀人才最终是GE 真正的 竞争核心 除非我们总能拥有最优秀的人才 那些总是力争成为更好的人才 否则光靠我们的技术 我们的规模 我们的运营范围 我们的资源 是不可能使我们成为全球最佳企业的 这就需要在评估公司每一个 员工时有严格的纪律 在和他们打交道时有完全的坦诚 我们在每一个评估和奖励机制中都把员工分成三大类 顶尖的 20 具有良好业绩的中间 70 以及底层的 10 GE 的领导们知道有 必要鼓励 激励并奖励顶尖的 20 员工 并且确保激励具有良好业绩 的 70 员工能更上一层楼 但领导们也同时有决心以人道的方式每一 年换掉底层的 10 这才是创造精英人才并使之兴盛之道 12 多年以来我们一直在谈论这些获胜的人所拥有的一项品质 这 也是我们必须在所有员工身上培养的品质 即神奇且必不可少的自 信心 真正了不起的公司总是给它的员工提出大的挑战 让员工充 满自信 这种自信只能由成功中获得 几周之前我们在泰格 伍兹 身上就看到了这种自信 当时高尔夫锦标赛临近尾声 他信步走在 球道上 周围是他的对手 个个都是优秀选手 却显得萎靡不振 当你参与竞争时自信绝对是个关键 有利的要素 充满自信的一群人也以十足的简约与人交流 用清楚 令人激 动的话语去激励别人 以迅速 果断的行为去抓住每一个机会 速 度非常重要 我们每天都进步得更快 我相信以后的权威会写文章 讲今天的 GE 的步伐与明天的 GE 的迅雷之势相比是如何的迟缓 甚 至吃力 正是对变革的热爱和渴望抓住变革的念头才使GE 象今天这 样重要 有活力 与众不同 我们永远不能失去这种对变革的热爱 GE 很庞大 以后还会变得更大 领导它的人都知道规模大本身 并没什么价值 无非是有能力让一个公司一次次开发新产品 成立 合资公司 进行并购 领导人非常清楚有的不一定成功 有的会失 败 但这没有关系 因为规模和资源使我们能够从头再来 一次次 尝试 我们所分享的价值观几乎全是鼓舞性的 催人奋进的 有积 极意义的 但有一条并非如此 我们对官僚主义的根深蒂固的憎恶 源于它给任何一家公司 机构及其人员所造成的精神危害 以及它 对我们坚信的其他价值观的削弱作用 官僚主义憎恨变革 不关心 13 客户 喜欢复杂 害怕高速度而且达不到高速度 它也不会激励任 何人 GE 致力于和其他任何大机构一样坚决做到没有官僚 我们在过去二十年里持续向官僚主义发起了斗争并且总体是成 功的 我们从中创造出一种我们称之为 无边界 的行为 无边界 行为是我们一直很渴望具有的一种小公司才拥有的 特性 它是指打破或不去理睬一切人为的屏障 职能 官衔 地域 种族 性别或其他障碍 直奔最佳想法 无边界行为 只有在 充满自信时才会兴盛 就象它在今天的 GE 而且它在明天的 GE 将会 更加兴盛 无边界行为 和 不拘形式 是相伴而行的 在 GE 不拘形式 的含义远远不只是指直接称呼大家的名字 或者经理 不穿西装 不打领带 或者取消预留车位以及其他表示官职的服饰 不拘形式 是指公司任何部门的任何一个人 只要他有一个好主 意 一种新观点 他就有权 事实上 我们期待他 告诉给其他任 何人并且知道别人会认真倾听并重视他的观点 无论在哪一种场合 最佳创意总能胜出 整个公司也会因此而不同 这种 不拘形式 以及它带来的 无边界 行为使 GE 成为一个不断学习的公司 一个 士气高扬 充满好奇的企业 GE 在全球搜寻 培养最优秀的人才 并且培植他们一种永不满足的学习愿望 拓展愿望 每天都去寻找 更好的主意 更好的方法 就我而言 十年以来我一直在寻找的一 个最佳主意就是谁将接任我成为公司下一任董事长 14 我日益坚信这二十年来我找到的最佳主意就是在你们各位董事 的积极赞同之下来推举杰夫 伊梅尔特担任你们下一任董事长兼首 席执行官 我相信杰夫和他的优秀班子将把 GE 带到一个我们在今 天还只能梦想的发展高度和优秀水平 我完全相信这个伟大的公司 的前途更加美好 谢谢大家在这些年里对我们的热情支持 15 挑战极限 后记 挑战极限 后记 作者 张哲诚作者 张哲诚 南风窗 记者张哲诚经过对世界最受推崇公司通用电气的长 期跟踪 寻访数十位公司的管理者 客户以及外围相关人士 历时 三年完成了 挑战极限 一书 本文为该书的后记 这本书终于完成了 有一口气在心里回旋了很久之后终于呼了 出来 但是对这样一个博大精深的百年老企业 能在多大程度上去领 悟它的精髓 笔者仍然没有把握 就像一个高耸的山脉 当我从一 个侧面爬到山顶的时候 才发现 原来上山的路有无数条 山体在 无数个侧面闪耀着它的神奇 而我却茫然无知 笔者记得曾经去福特公司采访的时候 走进其中国总部的大门 迎面而来的一张巨幅的图片 镶在玻璃里面 这张图片正是 GE 人奔 走相告的 六个西格玛 的解说示意图 尽管也有借鉴世界其他优 秀的汽车公司 但福特表示 GE 是我们真正关起门来学习的企业 我们所有的部门都要求学习和掌握六个西格玛的管理 的确 GE 的成功给这个变化无常的商业社会带来了长久而深刻 的回味 但是 伴随它在成功的巅峰上越走越高 世间对它成功的 质疑和非议却始终没有停止 比如有人认为它的成功是以成千上万 的员工失去工作为代价的 这使韦尔奇得了一个 中子弹杰克 的 16 恶名 也有人认为它的 达尔文主义式 适者生存 的人力资源 评价体系近乎残酷 缺乏人情味 有一位在外企工作的人士拿 GE 与 他所在的公司相比 说在他任职的公司 即使某人再不合适 也总 能找到一个位置给他 她 公司一般是不会轻易炒人的 然而韦尔奇却始终认为 当公司一发现某人的工作效益处于公 司最底层的 10 并且其行为与公司的价值观格格不入时 就必须 立即告诉他 她 让其去选择更合适自己的工作和位置 这是 仁 慈与温和 的做法 而如果拖延下去 对公司不利 对其本人的发 展也不利 这才是残忍的 看来 关于这个问题的争论 最后变成了对 人情味 和 残 忍 的界定 在这里 笔者只想利用本书最后的笔墨 将自己亲眼 所见 所听告诉给读者 至于如何去理解和领悟 就见仁见智了 曾几何时 国内很多企业开始探讨永续经营的问题 纷纷颁布 企业宪法 建立 企业文化 许多企业更是利用一切对外宣 传的机会 大造声势 但笔者不知道有几个企业能够做到如下这样 比如企业的一个员工接受客户邀请 去客户的公司参加一个晚会 在晚会上有一个抽奖的活动 如果说你在这种热烈而友好的气氛中 抽取了一个大奖 应该说是皆大欢喜的 客户也会为你高兴 但是 对于 GE 的员工来讲 即使抽中也坚决不能接受 因为在公司看来 这是 变相接受客户贿赂 17 这就是 GE 所讲的诚信原则 在公司上至高层主管 下至临时工 从进入 GE 的那一刻起 就必须学习公司制定的 诚信原则 针对 不同的部门还有更详细和具体的规定 之后还要不定期地进行考 试 它的要求是多维度的 不仅包括了公司与员工之间 也涵盖了 公司 员工与客户之间 都要做到诚信 这一点正是让韦尔奇 彻 夜难眠 的东西 也是 GE 一切价值观和声誉的基础 是高于一切的 从这里出发 似乎更容易理解 GE 的 人情味 它也是建立在 诚信基础上的 所以公司就必须坦诚告诉员工他所处的位置 否则 脱离了诚信的 人情味 就被认为是不切实际 虚妄甚至是残忍的 GE 所提出的为客户着想的说词是 把客户放在心上 这句话实 在是平淡无奇 但是笔者曾经偶然去 GE 采访的时候 有幸能够多次 撞到 GE 与客户打交道 然后才知道 GE 的做法并非 平淡 一次是在深圳采访 GE 的一位黑带大师陈启付 从晚上十点钟直 到凌晨两点 然后陈启付只休息了 4 个小时 到早上 6 点半钟 又 开始赶往东莞 原来他是去给 GE 的一家日资供货商讲授 六个西格 玛 我们 8 点钟到达该公司的时候 对方的人还没有到齐 从8 点 半开始 公司的高层管理者一个也不少地坐在了会议室 他们是清 一色的日本人 连讲解带讨论直到下午3 点钟 其实 日本企业是 世界上最早采纳全面质量管理的 现在却要向美国的企业学习 而 18 问题的关键在于 GE 对于一种非常好的方法 并不只是自己受用 而是想方设法让自己的客户和供应商也得到好处 还有在北京的一次采访 正好赶上 GE 中国业务发展总经理程嘉 树 前任 给中远集团讲授 六个西格玛 原理 记者一同前往 在北京香山饭店的会议室里 魏家福总经理带领着中远集团最高层 的 60 多个二级公司总经理和党组书记 坐在下面仔细聆听 并时时 发问 无论是 GE 在中国的家电供应商 众多的航空公司客户 还是一 般性客户或者合作伙伴 GE 都希望它们能够掌握六个西格玛管理 一方面使 GE 的产品质量有更好的保证 另一方面也使对方能够为此 而获得成功 一位在 GE 工作的朋友告诉我 他在 GE 工作有一个强烈的感受 这家公司就像一个八面球 有非常多的侧面 非常多的色彩 而且 每一个侧面都可圈可点 比如群策群力 服务 六个西格玛 无边 界组织 企业创新等等 而中间所包含的东西 就是企业文化 公 司里面所有部门 无论是公关部 市场部还是业务部 以及所有员 工的工作 就是除了将公司所有的侧面呈现出来 还要把里面的内 容传播出去 实际都是在推销企业的文化和价值理念 这个企业的价值理念到底是什么呢 笔者尽可能全面地将GE20 年来的变革进行了一个梳理 就像人们想去探索的那样 但是到最 19 后 我发现这一切都并非是最终的答案 无论是 GE 内部的全体 推 销员 还是它外部的观察者 即使你能够想清楚 但是只要你说 出来 写下来的时候 就已经不能呈现一个完整的 GE 了 真正的答 案在背后 在所有有形的 被圈点出来的 正式 的价值背后那些 非正式 的价值 而这也往往是最容易被人忽略的 这是笔者最 后想说的话 这样你就会明白 为什么说任何一种商业 模式 都无法带给 一个企业恒久的生命力以及创新的原动力 所以 要想通过借鉴任 何一个优秀企业正式的 文本的 可见的价值 去掌握这个企业的 精髓 都将是有局限的 只有让你的呼吸融入它的呼吸 使你的血 液融入它的血液 才可能把握其心脏真实的跳动 才能领悟其核心 的 也是无形的价值源泉 这就是 GE 所要告诉人们的东西 20 一份无价的资产一份无价的资产 GE GE GE GE 的诚信政策的诚信政策 作为一家全球性的跨国公司 通用电气公 司在 100 多个国家开展业务 员工的国籍也各 不相同 为了规范公司的业务经营活动以及员 工的行为 GE 制定了员工行为准则 其内容 包括 遵守一切适用的 指导公司全球业务 经营活动的法律和法规 处理所有 GE 业务活动和业务关系时 要诚实 公正和可靠 避免任何公私利益冲突 培育公司内部人人机会平等的氛围 致力于保障工作安全 保护环境 通过各级领导的努力 建立并维护一个人人认同 推崇正直 行为并身体力行的公司文化 为了切实贯彻执行上述行为准则 GE 又制定了一整套诚信政策 政策的简要介绍印刷成册 GE 员工人手一本 并每年定期签署 员 工个人的诚信承诺 政策内容涵盖了与客户 和供应商的关系 与政府部门的交往 全球性 竞争 GE 社区和保护 GE 资产等方面 例如 21 政策规定 在与公司的客户和供应商打交道时 无论交易额有多大 无论业务发展压力有多大 GE 均要求员工只通过合法和符合道德标 准的方式来开展业务 不得为获取不当利益而向客户或供应商提供 任何有价值的东西 在和政府部门或官员来往时 GE 承诺按照最高 道德标准与一切政府的代表交往 并遵守适用的法律和法规 再如 公司要求员工 防范任何公司利益冲突 不得从供应商 客户或 竞争者处接受超过一般价值的礼物 GE 还针对国际贸易 商业竞争 财务控制等方面制定了切实可行的政策 在执行诚信政策时 通用电气公司不仅要求自己的员工严格遵 守 还要求所有代表公司的第三方 如代理 销售代表 经销商等 承诺遵守适用的 GE 政策 GE 首席执行官杰克 韦尔奇在不同的场合一而再 再而三地强 调 GE 对诚信政策的坚定承诺 韦尔奇称诚信是 GE 员工 100 多年来 创造的 一份无价的资产 没有什么东西 无论是完成业务指标 还是上级的命令 还是为了客户服务 能比行为正当 坚持诚信更 重要 在 2001 年 GE 公司全球高级经理人大会上 杰克 韦尔奇给 与会的GE经理们留下十点临别赠言 其中第一点就是关于 诚信 他说 常常有人问我 在 GE 你最担心什幺 什幺事会使你彻 夜不眠 其实并不是 GE 的业务使我担心 而是某人在某个环节作 出了从法律上看非常愚蠢的事 而这些蠢事给公司的声誉带来污点 并且也把他们自己和他们的家庭毁于一旦 在诚信上绝对不能有任 22 何松懈 诚信 讲得再多也不过分 诚信不仅仅是法律术语而且 是更广泛的原则 它是指导我们行为的一套价值观 它指导我们去 做正确的事情 而不仅仅是合法的事情 23 六个西格玛 我们工作与生活的方式六个西格玛 我们工作与生活的方式 我深信 下一个 GE 的 CEO 将会是一个 黑带 GE 公司董事长兼首席执行官杰 克 韦尔奇在 2001 年 1 月他作为 GE CEO 参加 的最后一次公司高级经理年会上做出了这样 的预言 他还进一步说 GE 每个 最佳员工 都必须参与 黑带 工作 到那时 每个人都 会有黑带那样尖锐的思维方式 韦尔奇 韦尔奇先生所说的 黑带 就是全职的六个西格玛工作人员 那么六个西格玛 这个备受韦尔奇先生推崇的GE 的四大举措之一 究竟是什么呢 其实 六个西格玛是一项以数据为基础 追求几乎完美的质量 管理方法 西格玛是一个希腊字母 统计学用来表示标准偏差 几 个西格玛是一种表示品质的统计尺度 任何一个工作程序或工艺过 程都可用几个西格玛表示 六个西格玛可解释为每一百万个机会中 有 3 4 个出错的机会 即合格率是 99 99966 而三个西格玛的合格 率只有 93 32 六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一 24 种流程 采用量化的方法分析流程中影响质量的因素 找出最关键 的因素加以改进从而达到更高的客户满意度 GE 在六个西格玛的创新之处在于它不仅象其它公司那样把六个 西格玛理论用于生产领域 还把这一理论应用于商业领域 应用于 公司所经营的一切业务 如债务记帐 信用卡处理系统 卫星时间 租赁 法律合同设计等等 从而全面提高生产及服务水平 在GE 几乎每个员工都要做六个西格玛项目 在每个项目中 担任具体工 作的员工是项目负责人 通过不断地做不同的项目 所有员工都养 成了随时随地主动查找工作中的问题 随时改进工作流程而提高效 率和质量的习惯 这是六个西格玛能成为最有效的质量手段的原因 也是它在GE这个以反对官僚主义为文化的企业中能备受重视和发扬 光大的原因 GE 籍此运动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每 一个产品 每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足 此外 与其它主要的质量管理体系相比 GE 的六个西格玛质量 体系突出强调客户满意度 它保证了客户至上的文化在 GE 的充分实 现 使 GE 成为一个真正致力于帮助客户成功 从客户的成功中取得 成功的公司 从 1995 年下半年开始到现在 六个西格玛 运动改造着 GE 人所做的一切 对于实施 六个西格玛 会取得的成绩 已没有人 持怀疑态度 1996 年至 2000 年 GE 从实施 六个西格玛 所产生 的累计回报已达 50 多亿美元 25 目前 GE 中国正大力推行六个西格玛质量管理方式 每个部门 从生产到销售 从市场开发到行政管理及后勤服务 所有员工都运 用六个西格玛的方式工作 以求达到最高的客户满意度 这种工作 方式 将使 GE 中国为客户提供最优质的服务 26 二十年管理经验的精华二十年管理经验的精华 杰克杰克 韦尔奇致韦尔奇致 GEGEGEGE 管理人员的十点赠言管理人员的十点赠言 编者按 每年一月份的第一周 GE 公司都要召开有 500 600 名公司 最高经理人参加的全球营运经理大 会 2001 年 1 月 杰克 韦尔奇作为 GE 公司首席执行官第 20 次 同时也 是最后一次参加大会 韦尔奇概括总结了他二十年来领导 GE 的经验 体会 作为临别赠言留给了大会成员 这也是他一贯坚持的管理理 念与思想的总结 我们摘录了其中的精彩片段与您分享 相信将使 您获益非浅 关于这些管理思想更进一步的阐述 还可参见 2000 年 GE 年报中韦尔奇 致客户 股东和员工的信 关于关于 诚信诚信 我们公司和员工最关注的就是 诚信 常常有人问 在 GE 你 最担心什幺 什幺事会使你彻夜不眠 其实并不是GE的业务 使我担心 而是有什么人做了从法律上看非常愚蠢的事而给公司的 声誉带来污点并把他们自己和他们的家庭毁于一旦 我们绝对在诚 信上不可有任何的松懈 诚信 讲得再多也不够 诚信不仅仅是 法律术语 更是广泛的原则 它是指导我们行为的一套价值观 指 27 导我们去做正确的事情 而不仅仅是合法的事情 关于变革关于变革 总是要想到变革是有好处的 不要彻夜不眠地担心对今后的变 革预测不准 变革总不会太坏 它每时每刻都带来机会而不是危机 充分利用变革 领导变革 这样你的企业组织才不会因为变革而瘫 痪 许多企业组织视变革为猛虎 怕得要命 我们要使变革成为充 满活力 令人振奋的事件 把握变革 适应变革 我认为这是我们 公司的最强项 关于客户关于客户 客户是所有业务的起点 大公司常常在公司内部花费大量的时间 我知道有两件事可使 GE 的客户满意度提升到一个新高度 其一是 跨度 SPAN 这是第一次我看到一种衡量指标真正地把所有业 务活动连接起来 从工厂车间到客户手中 从定单到送货 其二是我 们的新总裁 一位真正的以客户为中心的领导人 以客户为中心的 思路已经溶贯至他的血脉之中了 我知道他会以公司从未有过的魄 力大力推动以客户为主导的活动 我们在过去几年在这方面已经有 很大的进步 但是在新的领导班子下 GE 会有长足的变化 长足的 改进 这是因为新领导团队真正了解客户 关于规模和结构关于规模和结构 我们承认公司规模大有其内在的局限性 但是我们一定要利用 28 我们的规模 投注于技术 冒风险 时时出击 这就是我们的强项 所在 大公司可以多试几次 可以屡次不中但挥棒不止 因为我们 有巨大的资源 但在你充分利用我们的规模时 一定要竭力保持小 公司的精神 使每个人都参与其中 广泛地奖励人员 庆祝 庆祝 再庆祝 痛恨官僚主义 不要害怕用 痛恨 这个字眼 时时刻刻 痛恨它 去掉无所谓的层次 嘲笑那些无谓层次的设置 无谓的层 次只会减慢速度 阻碍前进 关于自信 简单化和速度关于自信 简单化和速度 自信是关键 是通过现实生活中的经验不断磨炼出来的 有些 人很幸运可以从母亲的膝下 从学校 从书本或从很多其它地方学 到这种性格 但是你也可以帮助人们树立信心 我也看到有些人过 去没有这种性格 但是经过各种经验和磨炼 从而树立了自信 所 以你必须给人机会 冒风险去争取胜利 每一次胜利都会为每个人 增加一分自信 把自信源源不断地注入到员工身上是每个领导者的 责任 具有自信心的人才是极为重要的 自信心也是关键领导技能 它能使人作出重大举措 使人简化 直白地交流 在以信息为基础 变化如此之快的世界上 速度至关重要 自信至关重要 简单化至 关重要 所以领导者的责任就是使员会做黑带工作 起码两年 两 年以后 在第三年至第六年之间 每个 最佳员工 必须参与黑带 工作 到那时 每个人都会有黑带大师那样尖锐的思维方式 如果 他们不能成为黑带 他们还不能称在公司内成功 29 关于人才关于人才 你们的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来 你 们是一个不断获胜的队伍中的一员 最佳团队中的一员 全世界最 推崇的团队之一员 不管种族或性别 只挑最好的人才是领导者的 职责所在 你们必须热爱你的员工 拥抱你的员工 奖励你的员工 激励你最好的员工 如果失去最好的 20 的员工 是领导的失职 如 果留下最差的 10 员工 同样也是领导者的极大错误 关于关于 不拘形式不拘形式 我认为 不拘形式 的价值与经营规模结合会有极大的竞争优 势 自信的领导与自信的员工 彼此水乳交融 相互信赖 我们不 能容忍自命不凡的家伙 在公司里 每个人都有机会表达意见 这 是一个巨大的优势 如果你看到有几个自命不凡的家伙坐在办公室 里面 表现 出 经理 的样子 把他们赶出去 我们要的是一家 不拘形式 公司 不管谁肩扛着几道杠几朵花 每人都可以参与 议事 不拘形式 是许多大公司所没有的竞争优势 绝不要失去 它 关于关于 全球化的学习公司全球化的学习公司 我们过去 20 年来最大的转变就是成为一家学习的公司 我们向 其它公司学习 从内部学 从外部学 从上到下 从下到上学习 世界上精华才智在我们手中 这是因为我们无时不在追寻 很多年 前 丰田公司教我们学会了资产管理 摩托罗拉和联信推动了我们 30 学习六个西格玛 思科和 Trioloy 帮助我们学数字化 我们每天早 上起来的时候 不要忘记要找出一种新的方法 绝对不要让老毛病 NIH 不是在这里发明的 悄悄返回来 要坚持成为一家无边界的学 习的公司 31 通用电气公司通用电气公司 2000200020002000 经营业绩再创历史新高经营业绩再创历史新高 多元化经营和营运系统是根本保证多元化经营和营运系统是根本保证 通用电气公司 GE 董事长兼首席执行官杰克 韦尔奇于 1 月 17 日宣布 GE 公司 2000 年度销售收入 利润和现金流量再次创历 史新高 韦尔奇说 GE 公司 2000 年经营业绩两位数增长速度再次 反映了公司的全球化 服务 六个西格玛质量标准和电子商务等四 项措施给公司带来的巨大效益 通用电气公司通用电气公司 20002000 年的经营业绩包括 年的经营业绩包括 销售收入增长了 16 达到创纪录的 1299 亿美元 表明全 球化和产品服务方面的措施继续促进公司经营业绩的增长 每股利润为 1 27 美元 比去年的 1 07 美元增长了 19 净 收益增长 19 达到创纪录的 127 亿美元 2000 年公司全年的现有营业利润率从去年的17 8 增长到 18 9 利润率的增长反应了公司的产品服务 六个西格玛质量标 准及电子商务等措施带来的效益 GE 各个工业部门销售收入较 1999 年增长 14 7 个工业部 门中有 5 个的营业利润达到两位数增长 其中有动力系统集团 塑 料集团 医疗系统集团和飞机发动机集团 32 GE 金融服务集团 2000 年的净收益为 51 92 亿美元 比上一 年的 44 43 亿美元增长 17 这些创纪录的经营业绩是 GE 金融业务 进一步全球化和多样化的结果 其中消费者融资服务 专项融资 设备管理和中型市场融资服务部门都实现了两位数增长 2000 年 公司的经营活动创造的自由现金流量为创纪录的 154 亿美元 比上一年的 118 亿美元增长 31 自从 1994 年 12 月 以来 GE 公司一直在实施其股票回购计划 在1999 年 12 月召开的 董事会上 全体董事批准了将股票回购额从170 亿美元增加到 220 亿美元的计划 2000 年 12 月 4 日 在霍尼韦尔股东开始就 GE 对霍 尼韦尔的收购进行审批时 GE 被要求暂停股票回购计划 2001 年 1 月 11 日 霍尼韦尔的股东以压倒多数批准了 GE 霍尼韦尔的购并 GE 因此重新开始并加速实行其股票回购计划 到目前为止 GE 已回 购了 9 505 亿股 价值达 174 亿美元的股票 韦尔奇先生说 公司的全球员工在 2000 年又一次创造了创纪 录的经营业绩 我们公司长期建立起来的多样化业务以及独特的营 运系统将使我们能够在任何可预见的经济环境下实现优异的业绩 我们前不久成功地完成了新老管理层的更换过渡工作 我比以往任 何时候都更加对公司的未来充满信心 各业务部门的实力 现有的 战略增长措施 全球化 六个西格玛质量标准 产品服务和电子商 务 再加上我们新的领导集体 这一切使我们有充分的理由相信 2001 年又将是一个实现净收益两位数增长的丰收年 33 刚刚走马上任的通用电刚刚走马上任的通用电气气CECECECEO O O O伊梅尔特告伊梅尔特告 诉你怎样当好诉你怎样当好 CEOCEOCEOCEO 美国通用电气公司新任董事长兼首席执行官杰夫 伊梅尔特日前与 30 多位中国 IT 业 家电业以及其他行业的 CEO 们诚恳交流 回答了一系 列 CEO 最关心的问题 据悉 GE 在企业界有一个称号 叫做企业界的哈佛 因为在世界 500 强的企业里 据统计有 173 位 CEO 都是从 GE 出来的 杰夫 伊梅尔特是 9 月初上任的 此前 他已经在 GE 工作了 20 多年 凭借出色的业绩 他终于在 GE 的 3 位 CEO 候选人中脱颖而出 成为 伟大的 CEO 杰克 韦尔奇的接班人 CEO 最需要的素质 我想 CEO 一定要每天都不断学习 并且知道怎样在公司传播思想 也就是说 你要知道怎样有效地吸取并传播思想 那么如果我只能再 选一项 那就是要会挑选并开发人才 致力于挑选人才 致力于开发 人才 激发他们的能力 培养他们去竞争 我如果只能选两项 那就 是要知道怎样扩展你的公司的边界 然后选择和培养最好的人才 他 们会让你的公司每天都变得更棒 CEO 的最大目标 34 第一要把增长作为公司的第一首要的目标 我想每个公司的首要 目标 包括像 GE 这样的大公司 必须是增长 你要把增长作为一个首 要的目标 然后把企业家的精神灌输到里头 我从来不把自己看作只 是一个职业经理人 我把自己看作是一种推动企业增长的人 一个知 道怎样管理销售队伍 怎样进行并购 投资 怎样开发客户的管理者 我想这对于像 GE 这样的公司是最重要的东西 我从来没有把 GE 通用电气 看成是一家大公司 我一直在想怎 样利用 GE 这样大的规模来进行增长 使公司充满活力 我可以将一个 1 亿美元规模的企业 发展到 10 亿美元规模 我可以把一个 10 亿美元 规模的企业 发展到 100 亿美元 我可以在中国把业务做得非常好 我知道怎样开发新技术 因此我觉得对 CEO 来说 最重要的就是把增 长作为首要目标 我觉得增长是一个最最重要的 超越任何其他目标 的目标 CEO 的规范机制 CEO 规范自己 就是要建立一个非常好的运营机制 首先要集中在 增长这个目标上 同时也有一个非常好的约束自己 规范自己的机制 GE 尽管有 10 个业务部门 像金融服务 电视传媒等部门 而且在全球 进行发展 但是每年都有同样的四五次运营规划 我们有一个非常有 条理的规划过程 每一个部门都有一个 3 年计划 然后每年每一个部 门要制定 1 年的详细的运营计划 我们还要进行一个正式的人才评估 每年每个部门都这样做 而且每个季节每一个部门都要规划季度计划 35 所以每年 每月 每天我们都有一个非常规范的运营机制 来支持不 同部门的发展 所以尽管 GE 飞机发动机部门和医疗系统部门不一样 但是它们的相同点是它们的文化 它们的运营机制 它们的人才制度 等其他一些事情 我想这才是在保持企业家创新精神的同时 建立起 一个规范的制度 CEO 的工作方式 我想回答这个问题最好是来看一下我是怎么样分配我的时间的 每天都做什么事情 一般我在一个月里或者一个星期里 差不多 30 到 40 的时间我都是跟人打交道 跟人交流 沟通 在克劳顿村 我 们的领导发展中心里传播我们的企业文化 这是 CEO 的一个非常重要 的工作 然后用差不多 20 的时间访问我们的客户 来确保我们处理 客户的方式非常令人满意 而且非常成功 这样加起来差不多就是 60 的时间了 剩下的 10 到 20 的时间来审查我们的业务计划 我们 的产品计划 我们的财务计划 最后剩下的时间用来跟外部沟通 不管你相信不相信 CEO 在美国 不见得是那么强有力的职位 我们需要向投资者通报我们的业务情况 还要与政府部门以及其他的部门进行很好地沟通 所以我的工作很大 的一部分是进行这种沟通与交流 但是也有很多时候我得卷起袖子 去做一些具体的细节事情 比如审查一些具体的业务计划 所以 一 方面是公司的未来 公司宏观的目标 公司的形象等等方面的工作是 很重要的 另一方面做一些具体的工作 比如公司的运营 计划的执 36 行等等 也非常重要 我经常说 如果你喜欢发展业务 如果你喜欢学习 如果你喜欢 与人打交道 那么 GE 的董事长就是一个世界上最好的工作 因为你每 天能见到各种各样的人 接触到各种各样的业务 而且每天都能学到 很多东西 我想最后一点对你们来说也一样 作为一个 CEO 衡量你的 业绩 不是说你知道多少 而是你学习的速度有多快 大家并不期望 你知道每一个问题的答案 但是他们期望你能够不断地学习 不断地 发现新的创意 不断地找到人才 我认为这是人们对 CEO 的期待 CEO 的工作戒律 最坏的事情就是 CEO 把自己当做是老板 坐在自己的办公室发号 施令 然后让大家服从命令 我想这样的命令大家是不会服从的 人 们服从的是新的创意 新的思想和梦想 我看到一些 CEO 经常犯的一 个错误就是 他们不学习 不沟通 一旦出现这样的情况 不学习了 不与公司的员工沟通了 那你肯定就会失败 CEO 的管理培训 我本科学的是商科 进入 GE 后 我参加过两三个星期的培训班 这对我来说是非常重要的培训经验 是在克劳顿村培训中心做的 也 就是说 我一直积极参加培训来提高我的技能 在推行六个西格玛项 目的时候 我成为六个西格玛的绿带 完成了 10 个项目 在过去两年 中 我在数字化方面想取得更多成就 所以我积极提高我的计算机技 37 能 沟通的技能 通讯的技能 但是同时我在 GE 参加的管理培训课中 学到了很多东西 我也每天尝试学习新的东西 就像今天的场合 还 有其他类似的活动 包括和我们的业务集团领导们的会议 并且每天 能有所得 在员工 在培训方面 在领导技能方面投资将会给公司带 来新的面貌 这些都是管理培训 它们给我新的工具 新的技术 怎 么样跟上技术和管理的最新趋势 CEO 的选择标准 如果您还是必须了