FD大型集团公司海氏岗位价值评估方案【精品人力资源管理资料】10.pdf

FDFD 大型集团公司大型集团公司海氏海氏岗位岗位 价值评估价值评估方案方案 利用海氏职位价值评估系统对其 45 个岗位进行了评估 现将评估结果报告 如下 一 背景介绍 本次评估共分为四个阶段 1 12 月 20 日前为准备工作阶段 主要工作是对职位及职责进行理顺 2 12 月 20 日为培训阶段 主要工作是对职位价值评估委员会成员进行海 氏职位价值评估系统应用培训 3 12 月 20 日至 21 日为试评估阶段 主要工作是完成了 10 个职位的试评 估 4 12 月 22 日至 30 日为正式评估阶段 主要工作是完成了 45 个职位的正 式评估 期间 12 月 28 日 对评估中存在的问题进行了分析 并要求各位评委 结合问题对评估结果进行修正 12 月 30 日 针对个别职位评价结果离散度较大 的问题 再次组织评委对评估结果进行修正 二 成果简介 本次评估 8 名评委利用海氏职位价值评估系统 对远大机械 45 个职位进 行了评估 所有职位的相对价值最终以量化分值形式表示出来 为薪酬分配 职 位价值序列的建立等提供了基础数据 三 评估因素体系 表 1 因素因素因素定义因素定义子因素子因素子因素定义子因素定义 技能水平 要使工作绩效达 到可接受的水平 所必须的专门及 相应的实际动作 技能的总和 专业理 论知识 对该职务要求从事的职业领域的理论 实际方 法与专门理解 该子系统分八个等级 从 基 本的 第一级到 权威专门技术的 第八级 管理 诀窍 为达到要求绩效水平而具备的计划 组织 执 行 控制 评估的能力与技巧 该子系统分五 个等级 从 起码的 第一级到 全面的 第 五级 人际 技能 该职务所需要的沟通 协调 激励 培训 关 系处理等方面主动而活跃的活动技巧 该子系 统分 基本的 重要的 关键的 三 个等级 解决问题 的能力 在工作中发现问 题 分析诊断问 题 提出 权衡 与评估对策 做 出决策等的能力 思维 环境 指环境对职务行使者的思维的限制程度 该子 因素分八个等级 从几乎一切都按既定规则工 作的第一级 高度常规的 到 抽象规定的 第八级 思维 难度 指解决问题时对当事者创造性思维的要求 该 子因素分五个等级 从几乎无需动脑只需按规 矩办事的第一级 重复性的 到完全无先例 可借鉴的第五级 无先例的 承担的 职务责任 指职务行使者的 行动对工作最终 结果可能造成的 影响及承担责任 的大小 行动的 自由度 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与 控制 该子因素包含九个等级 从自由度最小 的第一级 有规定的 到自由度最大的第九级 一般性无指引的 职务对 工作结 果的影响 该子因素包括四个等级 第一级是 后勤 性 作用 即只在提供信息或偶然性服务上出力 第二级是 辅助 性作用 即出主意和提供建 议 第三级是 分摊 性作用 即与本企业内 外其他部门和个人合作 共同行动 责任分摊 第四级是 主要 作用 即由本人承担主要责 任 财务 责任 如果岗位工作出现失误可能造成多大的直接经 济损失 该子因素包括四个等级 即 微小的 少量的 中级的 和 大量的 每一 级均有相应的标准 具体数量要视企业的具体 情况而定 评估因素量表 项目组对评估量表中每个因素及各等级的定义都根据 公司的具体情况做 了调整 在每个等级后都以典型岗位中的岗位为例加以说明 岗位评估时没有采 用的等级除外 1 技能水平量表 技能水平量表 表 2 管理诀窍 起码的相关的多样的广博的全面的 人际技能 基本 的 重要 的 关键 的 基本 的 重要 的 关键 的 基本 的 重要 的 关键 的 基本 的 重要 的 关键 的 基本 的 重要 的 关键 的 专 业 理 论 知 识 基本的5766767687100 100 115 132 132 152175175200230 初等 业务的 7687100 100 115 132 132 152 175 175 200230230264304 中等 业务的 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264304304350400 高等 业务的 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350400400460528 基本专 门技术 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460528528608700 熟练专 门技术 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608700700800920 精通专 门技术 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800920920 1056 1216 权威专 门技术 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 专业理论知识 表 3 等 级说 明举 例 1 基本 的 完成体力工作 熟悉基本说明和简单的工作程序 2 初步 业务的 完成重复性操作工作或者一个简单的工作流程 常常 需要使用普通工具 标准的单一用途的机器 设备 具 备基本的读写和计算能力 3 中等 业务的 能使用复杂 多用途的机器 设备 掌握一定的标准 或工作方法 工艺 4 高等 业务的 应用较为复杂的流程和系统 此系统需要应用一些技 术知识 非理论性的 并经过程序的或系统的训练 5 基本 专 门 技 充分掌握某种行为的技术 该技术是与相关的实践和 先例有关 或者由科学理论或原则作指导 或两者都 术需要 6 熟悉 专 门 技 术 掌握能够解决某一专业领域的多样性问题所需的一 定深度和广度的科学理论 相关专业知识 相关实践 的先例 7 精通 专 门 技 术 掌握能够系统的全面的解决带有冲突性的问题和潜 在性的问题所需要的通达的 深奥的 前卫的科学理 论 原则 方针政策 相关经验 8 权威 专 门 技 术 一个复杂科学领域的外部公认的专家 管理诀窍 表 4 等 级说 明举 例 1 起码的 承担一项或多项目标和内容非常明确的任务 对 周边的环境和事件只需有限的关注和理解 2 相关的 整合或协调一组属性和目标相似的任务 或者做 一个职责明确但由几个重要的指令指导的工作 3 多样的 整合重要领域里的一组属性和目标显著不同的工 作或者做一组目标和任务显著不同受组织的某项 重要职责指导的工作 4 广博的 在复杂环境中整合一组重要的部门职责或者做一 组核心的工作 这些工作的目标是有显著分歧的 受组织的战略 策略 方针所指导 5 全面的 管理整个组织所有部门和职能 或者管理组织的 全部核心业务 人际技能 表 5 等 级说 明举 例 1 基 本的 要求基本的礼节和交往技巧 能有效处理日 常工作中的人际关系 包括获取或提供信息 2 重 要的 具有理解和 或影响他人 促使别人理解或 行动的方法和综合性技巧对于达成目标很 重要 3 关 键的 具有理解和激励人或与人进行高级沟通谈 判的能力在工作中非常重要 2 解决问题的能力量表 解决问题的能力量表 表 6 思维难度 重复性的模式化的 中间型的 适应型的 无先例的 思维环境 高度常规性的10 14 19 25 33 常规性的12 16 22 29 38 半常规性的14 19 25 33 43 标准化的16 22 29 38 50 明确规定的19 25 33 43 57 广泛规定的22 29 38 50 66 一般性规定的25 33 43 57 76 抽象规定的29 38 50 66 87 思维环境的等级划分 表 7 等 级说 明举例 1 高度常 规性的 简单的规则和详细指导 2 常规 性的 成型的常规和固定的指导 3 半常 规性 某种程度上有所变化的程序和先例 4 标准 化的 程序有很大的变化但有专门的标准 5 明确 规定的 明确规定的政策 原则 惯例 先例 6 广泛 规定的 广泛的政策和明确的目标 7 一般 规定的 仅有一般的原则 规定和组织的终 级目标 有很多概念是模糊抽象的 8 抽象 规定的 自然或科学的一般法则 商业哲学 和文化标准 思维难度的等级划分 表 8 等 级说 明举 例 1 重复性 的 在完全相同的情况下 对已知事物进 行简单选择 找出解决方法 2 模式化 的 遵循规定明确的模式 在相似的情况 下对已知事物进行鉴别性的选择 3 中间型 的 在已知领域里 针对不同的情况 搜 寻不同的解决方案和新的思路 4 适应性 的 适应情况的不断变化进行分析 解 释 评价和建设性思考 5 无先例 的 在新奇的 非重复的环境下开发富有 构想性的方法和新的理念 3 职务承担的责任量表 职务承担的责任量表 表 9 职务责任微小少量中量大量 职务对工作 结果的影响 间接直接间接直接间接直接间接直接 后勤 辅助 分摊主要 后勤 辅助分摊 主要 后勤辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 行 动 的 自 由 度 有规定 的 12162229162229382229385029385066 受控制 的 192533432533435733435776435776100 标准化 的 29385066385066875066871156687115152 一般规 定的 4357761005776100 13276100 132175100132175230 有指导 的 6687115 15287115 152 200 115 152 200264152200264350 方向性 指导的 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304400230304400528 广泛性 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460608350460608800 指导的 战略性 指引的 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700920528700920 1216 行动的自由度 表 10 等 级说 明举 例 1 有规定 的 预先规定好的指导覆盖了所承担的任务 有严 密的监督 2 受控制 的 有已成型的工作惯例和指导 通过建立工作日 志和 或成果进行监督 3 标准化 的 标准化的操作方法和程序 和 或一般性的工 作指导 对进度和 或成果进行结构性的监督 4 一般性 规范的 由先例或明确规定的政策来确定工作方法和 程序 接受督导性的审查 5 有指导 的 由功能性的先例 政策和明确的计划来确定广 泛的工作方法和程序 接受管理指导 6 方向性 指导的 接受功能性政策和目标的一般性指引 7 广泛性 指引的 用已有的组织战略指导工作 来实现组织目标 8 战略性 指引 根据自然和科学的一般性法则来确定组织宗 旨 决定行动 职务对工作结果的影响 表 11 等 级说 明举 例 1 后勤 在工作单元中为别人的活动提供记录性 事前性 事后性的服务 对工作单元的结 果只有非常间接的影响 2 辅助 在本工作单元中为他人的使用提供或建议 性 或解释性或方便性的服务 对工作单 元的结果具有支持性的影响 3 分摊 在本工作单元中承担部分工作 参与控制 部分结果 并对这部分结果负责任 4 主要 在本工作单元中承担主体工作 具有领导 地位 控制最终结果并对最终结果负责 本因素的评估关键在于对工作单元的界定 在对团及下属公司的岗位评估过 程中 项目组对工作单元的界定如下 1 领导和管理集团工作 的岗位构成一个单元 在本单元中 集团公司 的总经理是 主要 的 副总经理是 分摊 的 如有 总经理秘书 总经 理助理 的岗位 则它们就是 辅助的 2 各个下属公司各自构成一个工作单元 在各单元中 公司总经理是 主 要的 其余的岗位为 分摊 辅助 或 后勤 的 3 各个职能管理部门 如人力资源部 办公室等 的岗位各构成一个工 作单元 在各单元中 部门的第一负责岗位 如经理 是 主要 的 其余的岗 位都为 分摊 辅助 或 后勤 的 财务责任 表 12 等等 级级说说 明明举举 例例 1 微量影响与自己的工作有直接关联的人的工作 2 少量影响到一个部门的工作 3 中量会直接影响到一个或多个下属公司的经营 4 大量影响到整个集团公司的经营 四 评估结果 公司名称公司名称部门名称部门名称 层层 级级 岗位名称岗位名称 A集团总经理961969969955961965971969969 A集团财务副总642705618717695834758648660 A集团市场资源副总771821792887756837873764743 A工业园常务副总指挥758869850815779827814792832 B人力资源部长506586452482586596520510558 C培训经理310378290405405377363399376 C招聘经理303408290405405377382370376 D人事主管256309209294317291288311311 D薪酬绩效主管226316209294318302288321321 D招聘管理员166275161185219206194255255 D培训管理员163265170185219206194265265 B战略发展部长628611485609579623625555641 C战略规划经理460419304489470426411446416 C信息系统经理403331304384439406365376406 C品牌文化经理353371307394441406401404404 D综合法规研究专员255269197289295331294309336 D经济运行专员256269197239302331266318331 D网络工程师364301201233320339257297305 D系统工程师364315201233302344257297349 D硬件工程师318301201228295344257292275 D企业文化专员236214199219312278252315271 D宣传专员243224189231312278262315315 岗位价值评估数据处理 第一步 差异分析 有效数据 公司名称部门名称 层 级 岗位名称 A集团总经理961969969955961965971969969935 A集团财务副总642705618717695758648660658 A集团市场资源副总771821792887756837873764743730 A工业园常务副总指挥758869806815779827787732757 B人力资源部长506586452482586596520510558499 C培训经理378405405377363399376388 C招聘经理408405405377382370376388 D人事主管256309294317291288311311297 D薪酬绩效主管316294318302288321321303 D招聘管理员219206194255255219 D培训管理员219206194214 B战略发展部长628611609579623625555641535 C战略规划经理460419489470426411446416406 C信息系统经理403331384439406365376406402 C品牌文化经理353371441406401404404402 D综合法规研究专员255269289295331294309336 D经济运行专员256269302331266318331 D网络工程师301320339257297305321 D系统工程师364315302344257297349326 D硬件工程师318301295257292275326 D企业文化专员236278252271 D宣传专员243224231278262271 D广告事务专员240278231282278271271 四 信度与效度分析 信度就是指测量数据和结论的可靠性程度 也就是说测量工具能否稳定地测 量到它要测量的事项的程度 不同评分者的判分标准会影响测量的信度 要检验 评分者信度 可计算每个评分者的评分与最终得分的相关系数 相关系数是变量之间相关程度的指标 用 r 表示 相关系数的取值介于 1 1 之间 当两个变量的线性关系增强时 相关系数趋于 1 或 1 当一个变量增加 而另一变量也增加时 相关系数大于 0 当一个变量的增加而另一变量减少时 相关系数小于 0 当两个变量独立时 相关系数为 0 1 1 评委评价与最终结果的相关性分析 评委评价与最终结果的相关性分析 8 位评委中 3 位评委与最终结果的相关系数为 0 97 8 位评委中 2 位评委的相关系数为 0 96 8 位评委中 1 位评委的相关系数为 0 95 8 位评委中 1 位评委的相关系数为 0 93 8 位评委中 1 位评委的相关系数为 0 92 通过相关性分析 可以看出 绝大部分评委的评价结果与最终结果是高度相 关的 2 2 评价结果离散度分析 评价结果离散度分析 职位名称最终得分离散系数 营管本部 营管担当 95 110 46 山东公司服务支援部 装载机担当 127 330 45 营管本部 运输担当 87 930 43 办事处 办事处主任 356 520 42 IT 本部 开发专员 245 980 40 破碎器部 维修担当 145 470 40 以上为去掉最高 最低分前 离散系数大于 0 4 的职位 在去掉最高分和最 低分后 仅有一个职位的离散系数为 0 4 其余职位的离散系数均下降到 0 33 以 下 评价结果的离散程度已大大降低 2 评价效度分析 评价效度分析 效度即有效性 它是指测量工具或手段能够准确测出所需测量的事物的程 度 本次评估采用的职位评价工具是海氏职位价值评估体系 这也是目前国际上 使用最广泛的一种岗位评估方法 据有关资料显示 该方法已被数十个国家的上 万家大企业采用 世界 500 强的企业中有 1 3 以上的企业进行职位评估时都采用 了海氏分析法 因此 本次职位价值评估所采用的测量工具经过了实践的检验 效度较高 五 问题及不足 基于以下原因 导致评委在对部分职位实施评价时感觉标准难以把握或评价 结果离散度较大 1 个别职位的职责定位与现有在岗人员实际状况存在差异 2 对于个别职位的职责 评委理解不完全到位 3 海氏部分评价项目的含义 理解起来过于抽象 4 受时间投入影响 个别评价结果出现一定偏差 六 结论及建议 根据上述分析 8 位评委本着科学 严谨 认真的态度完成了本次职位价值 评估工作 最终结果总体反映出了各职位的相对价值 基本符合各职位在公司中 的价值定位 虽然对于个别职位的评价得分及排序大家在理解上仍有差异 但这 并未影响到整体结果的准确性 同时 对于评估误差较大的个别职位 公司可根据实际情况单独进行调整 根据本次职位价值评估结果 2016 年 1 月 2 日 经与总监沟通 职位序列 及薪酬管理提出以下建议 1 建议将职位体系分为 管理体系 销售体系 职员体系 维修体系 后 勤体系五个体系 2 根据职位价值评估结果 每个体系内部划分为几个等级 并测算出每个 等级薪酬的中位值 3 每个等级内部 再根据其业务等级或任职年限分为不同的级别 并以测 算出的薪酬中位值为参照 按一定级差确定每个级别对应的薪酬标准值 从而形 成一个公司薪点表 4 以上述薪点表为参照 结合当前员工薪酬状况 有针对性地进行薪酬调 整 凡现工资 岗位工资 级别工资 绩效工资 数值超出职位最高限额的员 工 本次不再予以调整 凡现工资 岗位工资 级别工资 绩效工资 数值低于职位最高限额的员 工 根据本人业务等级 确定相应工资 在本次调整中 凡涉及工资上调的员工 可根据不同体系 设置不同的 调整上限 凡调整后仍达不到相应标准的 差额部分以后逐步调整 附件 利用海氏职位价值评估系统对其 45 个岗位进行了评估 现将评估结果报告 如下 一 背景介绍 本次评估共分为四个阶段 1 12 月 20 日前为准备工作阶段 主要工作是对职位及职责进行理顺 2 12 月 20 日为培训阶段 主要工作是对职位价值评估委员会成员进行海 氏职位价值评估系统应用培训 3 12 月 20 日至 21 日为试评估阶段 主要工作是完成了 10 个职位的试评 估 4 12 月 22 日至 30 日为正式评估阶段 主要工作是完成了 45 个职位的正 式评估 期间 12 月 28 日 对评估中存在的问题进行了分析 并要求各位评委 结合问题对评估结果进行修正 12 月 30 日 针对个别职位评价结果离散度较大 的问题 再次组织评委对评估结果进行修正 二 成果简介 本次评估 8 名评委利用海氏职位价值评估系统 对远大机械 45 个职位进 行了评估 所有职位的相对价值最终以量化分值形式表示出来 为薪酬分配 职 位价值序列的建立等提供了基础数据 三 评估因素体系 表 1 因素因素因素定义因素定义子因素子因素子因素定义子因素定义 技能水平 要使工作绩效达 到可接受的水平 所必须的专门及 相应的实际动作 技能的总和 专业理 论知识 对该职务要求从事的职业领域的理论 实际方 法与专门理解 该子系统分八个等级 从 基 本的 第一级到 权威专门技术的 第八级 管理 诀窍 为达到要求绩效水平而具备的计划 组织 执 行 控制 评估的能力与技巧 该子系统分五 个等级 从 起码的 第一级到 全面的 第 五级 人际 技能 该职务所需要的沟通 协调 激励 培训 关 系处理等方面主动而活跃的活动技巧 该子系 统分 基本的 重要的 关键的 三 个等级 解决问题 的能力 在工作中发现问 题 分析诊断问 题 提出 权衡 思维 环境 指环境对职务行使者的思维的限制程度 该子 因素分八个等级 从几乎一切都按既定规则工 作的第一级 高度常规的 到 抽象规定的 与评估对策 做 出决策等的能力 第八级 思维 难度 指解决问题时对当事者创造性思维的要求 该 子因素分五个等级 从几乎无需动脑只需按规 矩办事的第一级 重复性的 到完全无先例 可借鉴的第五级 无先例的 承担的 职务责任 指职务行使者的 行动对工作最终 结果可能造成的 影响及承担责任 的大小 行动的 自由度 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与 控制 该子因素包含九个等级 从自由度最小 的第一级 有规定的 到自由度最大的第九级 一般性无指引的 职务对 工作结 果的影响 该子因素包括四个等级 第一级是 后勤 性 作用 即只在提供信息或偶然性服务上出力 第二级是 辅助 性作用 即出主意和提供建 议 第三级是 分摊 性作用 即与本企业内 外其他部门和个人合作 共同行动 责任分摊 第四级是 主要 作用 即由本人承担主要责 任 财务 责任 如果岗位工作出现失误可能造成多大的直接经 济损失 该子因素包括四个等级 即 微小的 少量的 中级的 和 大量的 每一 级均有相应的标准 具体数量要视企业的具体 情况而定 评估因素量表 项目组对评估量表中每个因素及各等级的定义都根据 公司的具体情况做 了调整 在每个等级后都以典型岗位中的岗位为例加以说明 岗位评估时没有采 用的等级除外 1 技能水平量表 技能水平量表 表 2 管理诀窍 起码的相关的多样的广博的全面的 人际技能 基本 的 重要 的 关键 的 基本 的 重要 的 关键 的 基本 的 重要 的 关键 的 基本 的 重要 的 关键 的 基本 的 重要 的 关键 的 专 业 理 论 知 识 基本的5766767687100 100 115 132 132 152175175200230 初等 业务的 7687100 100 115 132 132 152 175 175 200230230264304 中等 业务的 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264304304350400 高等 业务的 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350400400460528 基本专 门技术 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460528528608700 熟练专 门技术 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608700700800920 精通专 门技术 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800920920 1056 1216 权威专 门技术 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 专业理论知识 表 3 等 级说 明举 例 1 基本 的 完成体力工作 熟悉基本说明和简单的工作程序 2 初步 业务的 完成重复性操作工作或者一个简单的工作流程 常常 需要使用普通工具 标准的单一用途的机器 设备 具 备基本的读写和计算能力 3 中等 业务的 能使用复杂 多用途的机器 设备 掌握一定的标准 或工作方法 工艺 4 高等 业务的 应用较为复杂的流程和系统 此系统需要应用一些技 术知识 非理论性的 并经过程序的或系统的训练 5 基本 专 门 技 术 充分掌握某种行为的技术 该技术是与相关的实践和 先例有关 或者由科学理论或原则作指导 或两者都 需要 6 熟悉 专 门 技 术 掌握能够解决某一专业领域的多样性问题所需的一 定深度和广度的科学理论 相关专业知识 相关实践 的先例 7 精通掌握能够系统的全面的解决带有冲突性的问题和潜 专 门 技 术 在性的问题所需要的通达的 深奥的 前卫的科学理 论 原则 方针政策 相关经验 8 权威 专 门 技 术 一个复杂科学领域的外部公认的专家 管理诀窍 表 4 等 级说 明举 例 1 起码的 承担一项或多项目标和内容非常明确的任务 对 周边的环境和事件只需有限的关注和理解 2 相关的 整合或协调一组属性和目标相似的任务 或者做 一个职责明确但由几个重要的指令指导的工作 3 多样的 整合重要领域里的一组属性和目标显著不同的工 作或者做一组目标和任务显著不同受组织的某项 重要职责指导的工作 4 广博的 在复杂环境中整合一组重要的部门职责或者做一 组核心的工作 这些工作的目标是有显著分歧的 受组织的战略 策略 方针所指导 5 全面的 管理整个组织所有部门和职能 或者管理组织的 全部核心业务 人际技能 表 5 等 级说 明举 例 1 基 本的 要求基本的礼节和交往技巧 能有效处理日 常工作中的人际关系 包括获取或提供信息 2 重 要的 具有理解和 或影响他人 促使别人理解或 行动的方法和综合性技巧对于达成目标很 重要 3 关 键的 具有理解和激励人或与人进行高级沟通谈 判的能力在工作中非常重要 2 解决问题的能力量表 解决问题的能力量表 表 6 思维难度 重复性的模式化的 中间型的 适应型的 无先例的 思维环境 高度常规性的10 14 19 25 33 常规性的12 16 22 29 38 半常规性的14 19 25 33 43 标准化的16 22 29 38 50 明确规定的19 25 33 43 57 广泛规定的22 29 38 50 66 一般性规定的25 33 43 57 76 抽象规定的29 38 50 66 87 思维环境的等级划分 表 7 等 级说 明举例 1 高度常 规性的 简单的规则和详细指导 2 常规 性的 成型的常规和固定的指导 3 半常 规性 某种程度上有所变化的程序和先例 4 标准 化的 程序有很大的变化但有专门的标准 5 明确 规定的 明确规定的政策 原则 惯例 先例 6 广泛 规定的 广泛的政策和明确的目标 7 一般 规定的 仅有一般的原则 规定和组织的终 级目标 有很多概念是模糊抽象的 8 抽象 规定的 自然或科学的一般法则 商业哲学 和文化标准 思维难度的等级划分 表 8 等 级说 明举 例 1 重复性在完全相同的情况下 对已知事物进 的行简单选择 找出解决方法 2 模式化 的 遵循规定明确的模式 在相似的情况 下对已知事物进行鉴别性的选择 3 中间型 的 在已知领域里 针对不同的情况 搜 寻不同的解决方案和新的思路 4 适应性 的 适应情况的不断变化进行分析 解 释 评价和建设性思考 5 无先例 的 在新奇的 非重复的环境下开发富有 构想性的方法和新的理念 3 职务承担的责任量表 职务承担的责任量表 表 9 职务责任微小少量中量大量 职务对工作 结果的影响 间接直接间接直接间接直接间接直接 后勤 辅助 分摊主要 后勤 辅助分摊 主要 后勤辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 行 动 的 自 由 度 有规定 的 12162229162229382229385029385066 受控制 的 192533432533435733435776435776100 标准化 的 29385066385066875066871156687115152 一般规 定的 4357761005776100 13276100 132175100132175230 有指导 的 6687115 15287115 152 200 115 152 200264152200264350 方向性 指导的 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304400230304400528 广泛性 指导的 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460608350460608800 战略性 指引的 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700920528700920 1216 行动的自由度 表 10 等 级说 明举 例 1 有规定 的 预先规定好的指导覆盖了所承担的任务 有严 密的监督 2 受控制 的 有已成型的工作惯例和指导 通过建立工作日 志和 或成果进行监督 3 标准化 的 标准化的操作方法和程序 和 或一般性的工 作指导 对进度和 或成果进行结构性的监督 4 一般性 规范的 由先例或明确规定的政策来确定工作方法和 程序 接受督导性的审查 5 有指导 的 由功能性的先例 政策和明确的计划来确定广 泛的工作方法和程序 接受管理指导 6 方向性 指导的 接受功能性政策和目标的一般性指引 7 广泛性 指引的 用已有的组织战略指导工作 来实现组织目标 8 战略性 指引 根据自然和科学的一般性法则来确定组织宗 旨 决定行动 职务对工作结果的影响 表 11 等 级说 明举 例 1 后勤 在工作单元中为别人的活动提供记录性 事前性 事后性的服务 对工作单元的结 果只有非常间接的影响 2 辅助 在本工作单元中为他人的使用提供或建议 性 或解释性或方便性的服务 对工作单 元的结果具有支持性的影响 3 分摊 在本工作单元中承担部分工作 参与控制 部分结果 并对这部分结果负责任 4 主要 在本工作单元中承担主体工作 具有领导 地位 控制最终结果并对最终结果负责 本因素的评估关键在于对工作单元的界定 在对团及下属公司的岗位评估过 程中 项目组对工作单元的界定如下 1 领导和管理集团工作 的岗位构成一个单元 在本单元中 集团公司 的总经理是 主要 的 副总经理是 分摊 的 如有 总经理秘书 总经 理助理 的岗位 则它们就是 辅助的 2 各个下属公司各自构成一个工作单元 在各单元中 公司总经理是 主 要的 其余的岗位为 分摊 辅助 或 后勤 的 3 各个职能管理部门 如人力资源部 办公室等 的岗位各构成一个工 作单元 在各单元中 部门的第一负责岗位 如经理 是 主要 的 其余的岗 位都为 分摊 辅助 或 后勤 的 财务责任 表 12 等等 级级说说 明明举举 例例 1 微量影响与自己的工作有直接关联的人的工作 2 少量影响到一个部门的工作 3 中量会直接影响到一个或多个下属公司的经营 4 大量影响到整个集团公司的经营 四 评估结果 公司名称公司名称部门名称部门名称 层层 级级 岗位名称岗位名称 A集团总经理961969969955961965971969969 A集团财务副总642705618717695834758648660 A集团市场资源副总771821792887756837873764743 A工业园常务副总指挥758869850815779827814792832 B人力资源部长506586452482586596520510558 C培训经理310378290405405377363399376 C招聘经理303408290405405377382370376 D人事主管256309209294317291288311311 D薪酬绩效主管226316209294318302288321321 D招聘管理员166275161185219206194255255 D培训管理员163265170185219206194265265 B战略发展部长628611485609579623625555641 C战略规划经理460419304489470426411446416 C信息系统经理403331304384439406365376406 C品牌文化经理353371307394441406401404404 D综合法规研究专员255269197289295331294309336 D经济运行专员256269197239302331266318331 D网络工程师364301201233320339257297305 D系统工程师364315201233302344257297349 D硬件工程师318301201228295344257292275 D企业文化专员236214199219312278252315271 D宣传专员243224189231312278262315315 岗位价值评估数据处理 第一步 差异分析 有效数据 公司名称部门名称 层 级 岗位名称 A集团总经理961969969955961965971969969935 A集团财务副总642705618717695758648660658 A集团市场资源副总771821792887756837873764743730 A工业园常务副总指挥758869806815779827787732757 B人力资源部长506586452482586596520510558499 C培训经理378405405377363399376388 C招聘经理408405405377382370376388 D人事主管256309294317291288311311297 D薪酬绩效主管316294318302288321321303 D招聘管理员219206194255255219 D培训管理员219206194214 B战略发展部长628611609579623625555641535 C战略规划经理460419489470426411446416406 C信息系统经理403331384439406365376406402 C品牌文化经理353371441406401404404402 D综合法规研究专员255269289295331294309336 D经济运行专员256269302331266318331 D网络工程师301320339257297305321 D系统工程师364315302344257297349326 D硬件工程师318301295257292275326 D企业文化专员236278252271 D宣传专员243224231278262271 D广告事务专员240278231282278271271 四 信度与效度分析 信度就是指测量数据和结论的可靠性程度 也就是说测量工具能否稳定地测 量到它要测量的事项的程度 不同评分者的判分标准会影响测量的信度 要检验 评分者信度 可计算每个评分者的评分与最终得分的相关系数 相关系数是变量之间相关程度的指标 用 r 表示 相关系数的取值介于 1 1 之间 当两个变量的线性关系增强时 相关系数趋于 1 或 1 当一个变量增加 而另一变量也增加时 相关系数大于 0 当一个变量的增加而另一变量减少时 相关系数小于 0 当两个变量独立时 相关系数为 0 1 1 评委评价与最终结果的相关性分析 评委评价与最终结果的相关性分析 8 位评委中 3 位评委与最终结果的相关系数为 0 97 8 位评委中 2 位评委的相关系数为 0 96 8 位评委中 1 位评委的相关系数为 0 95 8 位评委中 1 位评委的相关系数为 0 93 8 位评委中 1 位评委的相关系数为 0 92 通过相关性分析 可以看出 绝大部分评委的评价结果与最终结果是高度相 关的 2 2 评价结果离散度分析 评价结果离散度分析 职位名称最终得分离散系数 营管本部 营管担当 95 110 46 山东公司服务支援部 装载机担当 127 330 45 营管本部 运输担当 87 930 43 办事处 办事处主任 356 520 42 IT 本部 开发专员 245 980 40 破碎器部 维修担当 145 470 40 以上为去掉最高 最低分前 离散系数大于 0 4 的职位 在去掉最高分和最 低分后 仅有一个职位的离散系数为 0 4 其余职位的离散系数均下降到 0 33 以 下 评价结果的离散程度已大大降低 2 评价效度分析 评价效度分析 效度即有效性 它是指测量工具或手段能够准确测出所需测量的事物的程 度 本次评估采用的职位评价工具是海氏职位价值评估体系 这也是目前国际上 使用最广泛的一种岗位评估方法 据有关资料显示 该方法已被数十个国家的上 万家大企业采用 世界 500 强的企业中有 1 3 以上的企业进行职位评估时都采用 了海氏分析法 因此 本次职位价值评估所采用的测量工具经过了实践的检验 效度较高 五 问题及不足 基于以下原因 导致评委在对部分职位实施评价时感觉标准难以把握或评价 结果离散度较大 1 个别职位的职责定位与现有在岗人员实际状况存在差异 2 对于个别职位的职责 评委理解不完全到位 3 海氏部分评价项目的含义 理解起来过于抽象 4 受时间投入影响 个别评价结果出现一定偏差 六 结论及建议 根据上述分析 8 位评委本着科学 严谨 认真的态度完成了本次职位价值 评估工作 最终结果总体反映出了各职位的相对价值 基本符合各职位在公司中 的价值定位 虽然对于个别职位的评价得分及排序大家在理解上仍有差异 但这 并未影响到整体结果的准确性 同时 对于评估误差较大的个别职位 公司可根据实际情况单独进行调整 根据本次职位价值评估结果 2010 年 1 月 2 日 经与总监沟通 职位序列 及薪酬管理提出以下建议 1 建议将职位体系分为 管理体系 销售体系 职员体系 维修体系 后 勤体系五个体系 2 根据职位价值评估结果 每个体系内部划分为几个等级 并测算出每个 等级薪酬的中位值 3 每个等级内部 再根据其业务等级或任职年限分为不同的级别 并以测 算出的薪酬中位值为参照 按一定级差确定每个级别对应的薪酬标准值 从而形 成一个公司薪点表 4 以上述薪点表为参照 结合当前员工薪酬状况 有针对性地进行薪酬调 整 凡现工资 岗位工资 级别工资 绩效工资 数值超出职位最高限额的员 工 本次不再予以调整 凡现工资 岗位工资 级别工资 绩效工资 数值低于职位最高限额的员 工 根据本人业务等级 确定相应工资 在本次调整中 凡涉及工资上调的员工 可根据不同体系 设置不同的 调整上限 凡调整后仍达不到相应标准的 差额部分以后逐步调整 附件 利用海氏职位价值评估系统对其 45 个岗位进行了评估 现将评估结果报告 如下 一 背景介绍 本次评估共分为四个阶段 1 12 月 20 日前为准备工作阶段 主要工作是对职位及职责进行理顺 2 12 月 20 日为培训阶段 主要工作是对职位价值评估委员会成员进行海 氏职位价值评估系统应用培训 3 12 月 20 日至 21 日为试评估阶段 主要工作是完成了 10 个职位的试评 估 4 12 月 22 日至 30 日为正式评估阶段 主要工作是完成了 45 个职位的正 式评估 期间 12 月 28 日 对评估中存在的问题进行了分析 并要求各位评委 结合问题对评估结果进行修正 12 月 30 日 针对个别职位评价结果离散度较大 的问题 再次组织评委对评估结果进行修正 二 成果简介 本次评估 8 名评委利用海氏职位价值评估系统 对远大机械 45 个职位进 行了评估 所有职位的相对价值最终以量化分值形式表示出来 为薪酬分配 职 位价值序列的建立等提供了基础数据 三 评估因素体系 表 1 因素因素因素定义因素定义子因素子因素子因素定义子因素定义 技能水平 要使工作绩效达 到可接受的水平 所必须的专门及 相应的实际动作 技能的总和 专业理 论知识 对该职务要求从事的职业领域的理论 实际方 法与专门理解 该子系统分八个等级 从 基 本的 第一级到 权威专门技术的 第八级 管理 诀窍 为达到要求绩效水平而具备的计划 组织 执 行 控制 评估的能力与技巧 该子系统分五 个等级 从 起码的 第一级到 全面的 第 五级 人际 技能 该职务所需要的沟通 协调 激励 培训 关 系处理等方面主动而活跃的活动技巧 该子系 统分 基本的 重要的 关键的 三 个等级 解决问题 的能力 在工作中发现问 题 分析诊断问 题 提出 权衡 与评估对策 做 出决策等的能力 思维 环境 指环境对职务行使者的思维的限制程度 该子 因素分八个等级 从几乎一切都按既定规则工 作的第一级 高度常规的 到 抽象规定的 第八级 思维 难度 指解决问题时对当事者创造性思维的要求 该 子因素分五个等级 从几乎无需动脑只需按规 矩办事的第一级 重复性的 到完全无先例 可借鉴的第五级 无先例的 承担的 职务责任 指职务行使者的 行动对工作最终 结果可能造成的 影响及承担责任 的大小 行动的 自由度 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与 控制 该子因素包含九个等级 从自由度最小 的第一级 有规定的 到自由度最大的第九级 一般性无指引的 职务对 工作结 果的影响 该子因素包括四个等级 第一级是 后勤 性 作用 即只在提供信息或偶然性服务上出力 第二级是 辅助 性作用 即出主意和提供建 议 第三级是 分摊 性作用 即与本企业内 外其他部门和个人合作 共同行动 责任分摊 第四级是 主要 作用 即由本人承担主要责 任 财务 责任 如果岗位工作出现失误可能造成多大的直接经 济损失 该子因素包括四个等级 即 微小的 少量的 中级的 和 大量的 每一 级均有相应的标准 具体数量要视企业的具体 情况而定 评估因素量表 项目组对评估量表中每个因素及各等级的定义都根据 公司的具体情况做 了调整 在每个等级后都以典型岗位中的岗位为例加以说明 岗位评估时没有采 用的等级除外 1 技能水平量表 技能水平量表 表 2 管理诀窍 起码的相关的多样的广博的全面的 人际技能 基本 的 重要 的 关键 的 基本 的 重要 的 关键 的 基本 的 重要 的 关键 的 基本 的 重要 的 关键 的 基本 的 重要 的 关键 的 专 业 理 论 知 识 基本的57667676