班组长培训内容.ppt

如何做好班组长管理 教材1 东莞意创力电子有限公司 制作 杨锦锐 1 班组长认知教育2 班组工艺技术管理3 班组质量管理4 班组劳动管理5 班组现场管理6 班组长沟通与人际关系 教材2 前言 万丈高楼基础起 即楼基的牢固程度决定整个楼房的质量 QCSD 班组长是一个公司最基层的管理人员 其业务能力 管理能力 思想素质的程度对一个公司的企业文化 对一个产品的QCSD意义同样是深远的 希望通过培训能使班组长能树立 业务权威信 和 管理威信 教材 一 班组长认知教育 1 班组长定义 是指在生产现场 直接管辖生产线作业员工 并对其生产结果负责的人 a 班组长的使命 依据现有条件 高效率地达成自已应承担的组织目标或被分担的业务 班组长的任务 指挥工作 领导人员 c 班组长应具备的精神准备 具有发现问题的意识 具有不被既定观念约束的柔软性 基于高敏度的信息管理下的先见性根据三现主义 现场 现物 现实 解决问题 2 自我觉色的认识 a 对企业来说 班组长是基层管理员 直接管理作业人员 b 对主管人员来说 是管理人员的命令 决定的贯彻者和执行者 同时对某方面工作起着辅导和补充作用 c 对作业员来说 班组长是直接领导 并对其进行驶作业指导 评价作业能力及作业结果 d 对班组长来说 其它班组长是同事 是工作上的协作配合者 同时又在晋升方面存在竞争关系 教材 一 班组长认知教育 3 班组在企业中的地位和作用 a 班组是企业生产经营活动的基本单位 b 班干部组是企业最基础的管理单位 c 班干部组是生产流程的衔接要素 班干部组是提高员工素质的基本场所 e 班干部组是激发创意 解决问题的团队 4 班组长的素质要求 a 专业能力b 目标管理能力c 问题的解决能力d 组织能力e 激励能力f 倾听能力g 幽默能力 指导员能力工i 控制情绪的能力j 自我约束的能力k 概念化的能力l 交流佼际能力m 培训的能力 教材 5 管理者的基本要求 一 班组长认知教育 1 现场管理者的十项要求a 热爱自已的职业 b 走动式管理 c 运用合适的教育方法d 培养问题意识e 按照未来可能发展的变化 f 积极动手 主动报告 利用一切机会发掘自已 挑战自己g 积极掌握业务知识和管理知识 树立 业务权威 h 必须让员工了解原因和重要性 促使员工自发地积极行动 i 以身作则 树立 人格权威 倾住一切热情和力量去面对工作 下定背水一战的决心 2 现场管理的要点 a 导演和啦啦队长敬b 乐观积极 实事求是d 合理分配工作认真e 维护下属的尊严f 称赞下属于 关心下属h 言行一致 3 管理者思考问题的方向 a 以全局的眼光看问题 b 反省的工作方法 c 站在他人的立场看问题d 下一工序即客户e 从重视个别效率到重视整体目标 教材 二 班组工艺技术管理 1 严格执行有关技术标准 1 按相关资料作业 2 按相关工艺标准进行检查 2 严格执行工艺纪律 1 每位员工必须熟练掌握加工产品的具体工艺要求 明确本岗位的应知应会 2 熟悉本岗位的原材料 半成品的质量标准 同时需了解上 下工序的工艺要求 3 当发现工艺规定有错误或淡严密时 应急时向IE反馈 不可自行更改 4 掌握本工位加工后产品质量自检项目和方法 正确使用本工位所需的工具 5 组长应巡回检查每一位员工的执行工艺纪律情况 对违反规定者需要帮助 引导 严重的要严肃处理 二 班组工艺技术管理 教材 3 开展岗位技能培训 1 培训的内容 a 岗位操作应知应会 b 实际操作技能教育 c 安全技术教育 2 培训的要求 a 明确目的 提高自觉性 b 制定计划 统一协调 c 结合实际需要的培训 3 培训的基本形式 a 岗前培训b 主动请教c 班会培训d 一事一训 人的成长 始于教育 终于教育 三 班组质理管理 教材 1 影响产品质量的五大因素 1 人 作员技术的熟练 责任心不强 2 机 工装设备或设施发达故障 3 料 原料 另部件 不合格 4 法 程序或工作文件不当或不全 或执行不严5 环境 工作环境不符合规定要求 2 班组管理的工作内容 1 调动人员的工作积极性 开发每一个人的潜力 要调动人员的积极性 首先要使他们知道期待他们完成的工作以及这些工作在整个过程中的作用 鼓励各类人员改进工作 使所有职工知道工作好坏对其它人员 顾客要求 运行成本及公司的经济福利带来影响 借助于工资奖金等措施只能调节器动员工工作积极性60 另40 需靠管理者威信支调动 a 以身作则 为人表率 要正人先正已 b 精通各项技术 业务能工巧匠给予班组成员以具体指导和帮助 c 贯彻执行规章制度 标准 实际计划 工作需一丝不苟 d 待人诚恳坦率 敢于承担责任 尊重人 理解人 关心人 处事公平合理 WHAT 三 班组质理管理 教材 2 加强班组内部工装 设备 设施的管理 a 严格执行设备安全操作规程 b 教育班组成员掌握设备性能 特点和正确操作方法 保持其完好状态 使其发挥最佳效能 c 坚持对运转性情况 生产情况及故障记 并依据实际情况 及时向上级报告 3 投产前对物料进行核对 拒绝使用未检验 严重漏检或检码不合格 且未经审批拣用在搬运 存放中被损坏的物料和半成品 4 通过对作业手法 工艺分析 寻求经济 合理 正确 有效的作业程序和操作方法 5 创造清洁 方便 安全 有序的作业现场 5S 管理 A 整理B 整顿C 清扫D 清洁E 素养 HOWTODO 教材 四 班组劳动管理 1 班组人员调配a 按生产技术要求 将不同素质的员工分配到下不同的工位 力求做到扬长避短 人尽其才 b 使每个工位孝有足够的工作力量 做到 满负荷 使其劳动工时能得到充分利用 c 对每个人提出明确的工作目标 并帮助其实现工作目标中存在的问题 d 分工一旦明确 人员应相对稳定 以积累工作经验 提高熟练程度 减少因经常转换工作而造成的专业素质降低和停工损失 2 班组劳动协作a 对于实施流水线的班组 要在明确各自责任前提下 加强前后工序 员工之间的密切协作 特别是前道工序要为后道工序提供方便 后道工序对前道工序的质量进行监督 b 实行轮班制的生产班组 要在做好交接的基础上 妥善处理好各个班次之间的关系 对问题不推诿 不埋怨 本着相互和充分理解的精神协调解决 c 对于相同的专业化生产的班组 要加强横向之间的技术交流 相互学习 取长补短 d 对于综合性的作业班组 由于工种和专业不同 要求员工做好本岗位工作时 尽可能掌握几种专业技术 以保证必要时相互关换 教材11 四 班组劳动管理 3 提高工时效率的途径 1 提高工时利用率 a 遵守规定的工时长度和作息时间 b 根据设备 材料 工艺的变更及时修定产能 调整人员 c 减少基本动作次数 缩短动作时间 除支不必要的动作 使必要的动作得到改善 d 设备运转 物料供应正常 做好生产前的准备工作 避免停机 歇人 待单 待料现象 e 加强工时的利用率的考核和计算 做好损失工时的记录 查找原因 采取措施 f 提高产品的质量 减少返工 重检工时 2 加强劳动纪律a 加强思想教育 增强班组成员的工作责任感和自觉性 b 分析出勤情况 找出缺勤原因 提出有效措施 3 建立合理的分配制度 将员工的工资收入同产量 质量物料损耗和工作责任挂钩 以调动员工的工作积极性 教材12 五 班组现场管理 1 五条现场管理的金科玉律 各管理人员需遵守 a 当问题 异常 发生时 需要去现场 b 检查现场有关现物 有关的物件 c 当场采取暂行的处理措施 d 发掘真正的原因 e 标准化防止再发生 2 与生产活动紧密相关的六项基本原则 a 后工程是客户b 必达生产计划c 彻底排除浪费d 作业标准化e 有附加价值的工作f 积极对应变化 3 现场的日常管理 1 现场的质量管理 a 取消此项作业 b 不要人去做c 使作业容易化 d 检查e 降低成本 教材13 五 班组现场管理 2 现场成本管理 a 改进质量b 提高生产力以降低成本c 降低库存d 缩短生产线e 减少空间f 减少机器的停机时间g 现场对总成本降低的作用 3 现场实际工作中应该把握的内容 a 生产作业计划是否明确b 生产计划与实际困难c 计划调整对人员 设备及其它方面的影响d 人员出勤 异动的状况 员工精神状态 士气 e 员工的工作技能 能力 速度 程度 f 缺料 设备帮障等引起的停产时间 g 不良发生的原因及对策 当即品的善后处理 h另部件 工装夹具 生产辅料是否足够 i 工作方法是否合适 是否存在浪费 有无改善处理 4 基本方法 a 经常深入生产第一线 b 确保各项信息资源迅速接受 传达 实施 c 了解生产力 d 注意员工精神状态 情绪 工作表现 e 利用秒表的工具进行间研究 HOWTODO 教材14 五 班组现场管理 5 生产作业日报管理 生产日报是生产经营的重权资料 是计划指令制定的来源 和依据作业1 日报通常作用 a 交货期的管理 品质管理 成本管理 安全管理等多个项目管理体制的工具b 方便与上司和其它部的传达情报和交流信息 c 出现各种异常各问题时 作为原因追踪的资料 d 帮助管理体制者掌握现场的实际情况 2 作业日报上管理应把握的内容 a 每人的工作日报是否准确 b 材料 作业 产品有无异常c 每位员工的作业效率是否达到预期目标 d 作业效率是提高还是降了WHY e 整体效率能否反应每个人的工作效率 f 生产效率和设备效率的变化情况g 是否严守生产计划 交货期衙交货数量 h 不良状况及相应的工时损失 i 实际工时与人员的配置是否合理 j 哪些地方尚需改善之处 整体实绩如何 3 作业日报管理的基本方法 a 确认作业日报表 工时 产量 异常现象 b 使用统计手法 对作业能力进行管理 平衡情况 变化推移 计划与积累 异常说明 c 使用统计表分析效率 成果变化情况 d 调整计划或目标参数 教材15 五 班组现场管理 6 目标管理与管理项目 1 目标管理的意义 目的 a目标定义 在一定的时期内必须要达到的成果 b 目标必须明确规定 做什么 时限 数量等内容 2 目标管理定义 a 为了达到目标 总以目标为目的的开展工作 b 一边确认现状是否符合目标要求 一边开展工作 c 对工作结果是否符合目标要求进行进行评价和反省以利于达成下目标时借鉴 3 目标管理的目的 a 对组织 经营理念头方针的实践重点集中的经营活动 对环境变化的快速反应 b 对管理人员 激励员工集中资历源 任务 责任体制的明确化 部门自主弹性运营 c 对员工 在适当挑战目标下提高工作能力 责任分担制下积极在挑战 参与意识和创新精神 公证在评价成果 目标管理能力 a 必然性 明确 为什么这个目标管理是必要的 与经营理念 基本方针一致性 与中期计划吻合 b 挑战性 不仅仅是维持现状 而是志向于更理想的水平 更理想的状态 战胜竟争对手 c 组织性 得到其它部门和相关人员的赞同和协助 教材16 五 班组现场管理 目标管理能力 d 测定 因为用数量的概念来测定成果 会变得容易 评价 检查进度状况或达成的尺度 基准 e 具体性 目标的内容表现得非常具体 谁都能理解 f 实行性 目标往往是可实的 能够多马上采取行动 容易参加 g 视觉性 在视觉上谁都能感觉目标的存在 侧面支援 检查都非常容易 图表被有效使用 5 目标管理与项目管理的关系 1 决定开展某项目工作 2 明确管理项目 3 现状分析 4 明确问题点 5 提出达成的目标 五 班组现场管理 教材17 7 问题的改善与把握 1 问题意识 只有已经倒闭的企业才没有问题 一个班组同样 做为管理体制人员 其实最大的任务就是解决问题 管理的技巧也是解决问题的能力 所谓问题 就是持 应有状态 与 实际状态 的差异 a 本来应该有的状态与实际的差距 b 不能放任需要马上解决的事情 c 给予其他人员或下一工序添加异常 有不良影响 d 必须致力解决的部分 e 想使之实现 使之成功的事情 应该变成 实际状态 做什么 实际变成 应有状态 差异就是问题 问题结构图 教材18 五 班组现场管理 2 问题意识的定义 指把现在开始可能发生的或己经发生成为问题的作为问题来认识 这种对待问题的心理活动就是问题意识 3 问题意识一般从以下几个方面产生 a 否定现状的精神 意识至不能维持现状 使自己陷入困境 为之烦恼 觉到有问疑问的事情有浪费 勉强和不合理 故障 投诉 索赔事件 b 更高的追求 想做得更好 理想 展望 憧憬 使命感 责任感 4 问题的种类 a 人员的问题还是工作的问题 b 组织问题还是目标的问题 c 当前的问题还是将来的问题 d 内部问题还是对外问题 e 表现的问题还是本质的问题 WHAT HOW 教材19 五 班组现场管理 5 解决问题的基本步骤 a 问题的明确化 明确提出问题是什么 是何种范围作业解决的对象必须探讨发生 的原因在何处 b 问题是现状的掌握 问题在何处 如何发生 发生多少等 观察 收集客观数据 掌握问题发生的习惯性 c 目标的设定 考虑现状 可能性 必要性等将解决问题至何种程度作为目标来实现 d 界定问题发生的原因 为何发生问题 考此候补原因 此种为问题的因素 可以利用查检表 要因分析图 柏拉图等工具来进行分析 e 原因分析证据调查 调查的真正的原因 应在现场以自己的眼睛 耳朵来确认事实记录资料可以利用要因分析图 柏拉图等工具来进行分析 f 针对原因对策 方案的拟定 为彻底解决问题 要确定适当的对策 并且考虑采取对策需要到什么程度 g 对策主可行性分析 在正式实施对策之前 应加以验证 确认对策的可行性 是否会 水土不服 h 对策的实施 明确决定实施计划或负责人之后对策进入实施阶段 i 效果的掌握 调查问题解决至何种程度 问题的原子核因消除至何种程度 可得柏拉图推移图进行效果确认 有效对策与无效对策对照表 教材20 五 班组现场管理 有效对策与无效对策对照表 序号无效的对策有效对策加强教育 提高员工的责任心1 a 制定教育培训计划 b 对培训内容进行考核 c 不合格继续 加强员工品质意识2 重点工程处揭示实物追加确认 打点标识 罚款50元 通报3 制作工装夹具 防止效反 螺丝松脱脱 上紧螺丝 4 检查扭力头区 重新调整为100N 注 仅仅要求部下 小心 注意 是远远不够 管理要制定良好的工作流程 工作方法 从根本上解决问题 无效的对策只能欺骗自己 j 标准化 将好的方法 心得以书面的形式固定下来 并不建立完善 教材21 五 班组现场管理 6 改善问题 改善基本思想 a 抛弃固定思想 b 不说不行的理由 寻找可行的方法 c 能做的先做 不要等至万事俱备 d 发现错误码 立即纠正 e 改善 不花钱也可以做到 f 多问几个为什么 寻找真正的原因 g 发挥众人智慧 团队作战 h 实际去做 而非夸大其谈 i 没有 想法 就是没有 能力 l 改善永无止境 现场改善 改善策略的产生有一个过程 即 看法 过程 方法 首先对现场具备一定的认识 有自己的见解这就是看法 后有自己的见解 所以就会去思考现场的合理性 寻求更好的方法 这就是想法 有了想法就希望把它会诸实践 充分调动利用现有资源 创造有价值的新手法策略 教材22 五 班组现场管理 8 如何依据生产计划来实施管理 1 知道每天的生产计划和第二天的生产计划a 知道每一产品大概的转拉时间 b 将当天晚上生产所需资料 即将生产产品资料 整理好 并检查是否正确 c 物料的状态是否符合实际生产计划如 需烘烤IC PCB及数量等 d 产品计划与实际生产工艺是否相匹配 注 所有异常问题点需提前提出 2 依据转拉时间表可充分作好生产前准备 a 生产资料 PI BOM CN 上机纸 DW 电邮 样板 产品品质异常履历表 b 生产物料 并按序放置好 P N 站位 数量 物料状态是否正确 c 人员资格 所有员工是否了解该产品的工艺一般要求及特殊要求 d 生产所需工装夹具 机器状况 质量 数量 e 生产所需的辅料 P N 数量 状态标识 3 生产的产品埋尾工作 a 了解过QA及处产品质量 合格 拒收数量 b 待过QA及修理品 质量 数量 c 产线富余物料 标明状态转移 数量 P N d 了解此产品转下一工序的时间 最迟 以免因交期原因遭投诉 9 目视管理 5S管理 见5S培训教材 六 班组长工作中的沟通与人际关系 教材23 1 如何进行协调 协调的定义 指管理人员为调整大家的工作方向 达到观点 理念基本一致 或者为了任务更好地完成 而对某一特定问题与有关人员联系 彼此交换意见 借以保持双方的和谐与融洽 简言之 协调的意义 不仅包插目标与观点的共识 还包含问题意识与职务意识的鼓舞与士气的提升 2 班组长在协调中应该注意 1 要有高度的自信心 这是坚持要求的心理基础与前提 自信就是既相信自己的要求合理合情合法 又相信别人一定考虑自己的要求 2 避开拒绝的锋芒 人们在坚持时要求时 常犯错误码 a 质问拒绝的原因 一个劲地问 为什么你不同意 我的要求不是很合理吗 b 抱怨自己 c 攻击 埋怨他人 d 威胁恫吓他人 六 班组长工作中的沟通与人际关系 教材24 3 要灵活多变的策略 在提出要求 拒绝要求 坚持要求的结构中 坚持要求是要求的延续 但不应该是简单要求的重复 4 要解决他人拒绝时提出的理由 坚持要求时 好的方法 并不是去直接反驳他人的拒绝 但他们总是接过他人的拒绝话语 加以 软性 处理他解他人的拒绝 5 理想的表达方式a 理解他人b 掌握时机表达 c 措辞适当d 目的状况 6 理想的倾听方法 a 理解他人b 适当的倾听方式7 理想的沟通方式a 心理准备b 能令他人产生好感c 仔细听出他人的想法及情报 d 争取他人的赞同 e 意见对立 结论内容及目的与自己方案偏离的沟通方式 六 班组长工作中的沟通与人际关系 教材25 3 与下属的沟通 成功的管理人员无论在什么情况下 都可以请别人帮忙