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日本企业文化 杨伟玉 106040553摘要：学习了解日本企业中那些优秀企业的发展历程，研究其管理理念，生产过程等企业文化中对于创 造经济价值有促进作用的地方，用来对国内企业在管理等方面提供借鉴意义。本文就丰田汽车公司中丰田的基本理念和丰田精益生产管理实战进行深入研究，发现丰田文化中优秀的地方，对国内企业生产管理提供借鉴意义。关键字：丰田 精益生产 基本理念 管理 企业文化企业文化：企业文化，又称组织文化是一个组织由其价值观念，信仰，仪式，符号，处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想，发展战略，经营哲学，价值观念，道德规范，风俗习惯等，个人感觉企业文化对于企业而言，就如同一个人的世界观，人生观，价值观的综合。丰田：丰田汽车公司自1933创立到今天已经有将近80年的历史。2008年起，丰田公司捉奸取代通用汽车公司成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田公司三个椭圆标志是1990年开始使用，标志中的大椭圆代表地球，中间由两个托管垂直组合成一个T字，代表丰田公司，象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。丰田基本理念：遵守国内外的法律规定，通过公开公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业公民。遵守各国各地区的风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动围挡里经济建设和社会发展做出贡献。以提供环保安全的产品为使命，通过所有企业活动为创造更美好舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。在各个领域不断研究最尖端的科学技术，提供能满足全球顾客续修且充满魅力的产品和服务。以劳资相互信赖，共同承担责任为基础，营造出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存，长期稳定发展的良好关系。 （1992年1月制定，1997年4月修订）丰田精益生产管理实战： 第二次世界大战以后，世界经济以大量的社会需求为基础迅速发展起来，20世纪70年代以后，供给开始超过需求，企业间开始了所谓的斗鸡博弈，弱肉强食的森林法则，在市场中也是存在的。从世界经济的发展形势来看，以后的市场只能存货拥有强大竞争力的少数公司，竞争的核心内容就是企业把内部损失最小化。企业要以最低的价格向客户提供最高的价值，为了在竞争中生产，企业要尽量尽最大努力减少内部损失。丰田公司很早就开始把注意力放在企业内部损失的最小化上，并给我们提示了企业的发展方向。精益上产的目标是通过彻底预防损失提高企业竞争力。丰田的四种改善意识：应对企业环境的变化,用于否定现状，共享危机感，努力改变； 丰田车间的改善观，作业的增值活动覆盖率100%，完成品的优质率 100%，设备嫁动率100； 从否定生产现场的思考出发； 改善没有终点。丰田公司改善活动的五种方法：正确理解作业对象的特性，作业对象便会主动提示好的方法； 忘记现在所使用的方法，观察作业对象发现新的方法； 掌握是否以高于必要层面的资源和手段达成了效果； 进行逆向思考，会意外发现更简单的方法； 积极采用5W的发现复杂性的根本原因，创造引发根源的相 反条件，避免根源问题再次产生。举个例子，又一次大野耐一发现生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转，于是，大野耐一与工人进行了一下的问答。一问：为什么机器停了？答：因为超过了负荷，保险丝就断了。二问：为什么超过负荷了呢？答：因为轴承的润滑不够。三问：为什么润滑不够？答：因为润滑泵吸不上油来。四问：为什么吸不上油来呢？答：因为油泵轴磨损，松动了。五问：为什么磨损了呢？再答：因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。根本问题终于找到了:未安装过滤器。所以，彻底解决问题的方法不是换一根保险丝而是安装过滤器。开展五步消除浪费：消除浪费首先要找到浪费，定义浪费发现浪费，其次是现场观察浪费出 现在生产的哪个环节，找到浪费出现的位置，针对出现的浪费明确导致 浪费产生的原因，然后开展消除浪费活动。 浪费的定义：不能带来帮助，不能带来利润，没有价值增值。 浪费发生结构：动作损失包括，过量生产，库存，作业。停止损失包括等待，动作。 搬运损失包括不良，搬运。 浪费的原因和对策：过量生产是七大浪费中排在第一位的浪费包括时间的浪费和数 量的浪费。具体而言就是用不必要的东西在不必要的时间生产 出不必要的量，阻碍流水线的生产，库存，在制品增加，发生 不良，资金回转能力地下，提前使用材料，配件，阻碍计划方 案的延展性。 原因：人员，设备过剩，大批量生产。大而快的机器设备，持续 生产的工序结构。 对策：完整的工作系统，统一流程，贯彻看板管理，准备交替单 人化，平准化作业。 库存浪费：是指库存过剩所带来的浪费，库存并不仅限于仓库， 还包括生产现场，工序和作业过程。材料配件产品等 物品停滞的状态，包括仓库以外出工序中的在制品。 交货期长，扼杀改善的苗头，空间的浪费，搬运，检查 搬运费用增加。 原因：觉得有库存是应该的，错误认识，设备布局不合理，批 量生产，发生独流，提前作业。 对策：改变库存意识，U字型设备配置，作业平准化，作业精 通化，贯彻看板管理，准备交替单人化。 搬运浪费：物品的取放，堆积，移动以及整列搬运动作过大都是 无附加价值的动作，由此造成的浪费即为搬运浪费。 多余的物品的移动，搬运和保管等。搬运距离过长， 搬运流程和活动性恶化。使用空间浪费，工作能力 地下，搬运工作量增加，增加设备搬运，搬运中发生碰 撞。 原因：布局不良，批量生产，功能单一，坐下作业，活动性低。 对策：U字形设备配置，流水作业，多功能化，站立作业。活 用斜道，陡槽，增加活性因素。 作业浪费：包括占用过多的工时，过多的消耗资源，增加设备 损耗，过多的占用作业空间。本来不必要的工序和 作业被误认为是必要的工程和作业，不必要的工序 和不必要的作业，人员及工作量增加，工作能力低 下，不良增加。 原因：工序顺序检讨不足，作业内容检讨不足，道具不良， 标准化不够彻底，材料未检讨。 对策：确立质量保证制度，工序检讨合理化，作业内容在评 价，改善道具和实施自动化，贯彻标准作业，推进 VA/VE。 不良浪费:是指在生产出现瑕疵品或必须返工的产品所造成 的浪费内部损失包括造成原材料，辅助材料，机械 设备，人工等的浪费。并产生额外的修复，挑选， 追加检查人员等的成本支出；外部损失包括降价处 理，订单取消和市场信誉损失等。材料不良，加工 不良，检查，索赔，修整，材料费用增加，工作能 力低下，检查的人员，工序过多，不良，索赔增多。 原因：以检查结果的分类为中心，没有掌握检查的正确方法， 不具备检查的标准，遗漏标准作业。 对策：自动化，标准化作业，防止失误（周全），全数检验， 由工序保证质量，流水作业（无停留保管） 动作浪费：由于在生产过程中企业的生产部门没有采用相应 的标准和规范来约束员工的动作行为，或者采用 的标准和规范不合理而产生的员工非必要的动作 不必要的动作，无附加价值的动作，动作缓慢等 人员，工量的增加，技能隐蔽，工作不稳定， 多余的动作。 原因：疏导性作业，职人脾性蔓延，设计不良，不进行教育 和培训。 对策：流水作业，U字形设备配置，标准作业，贯彻动作改 善原则。 等待浪费：闲来无事，等待下一个动作的来临，导致生产线 效率低下。材料，作业，搬运，检查等的等待工 作。人员，作业，时间，机械浪费，在制品库 存增加。 原因：发生独流，设备布置不合理，全部工序的问题，能力 失衡，大批量生产。 对策：标准化作业，产品别布置（U字型），务实预防措施 自动化，周期内准备交替。 结论：看到讲消除浪费的那些细节，感觉如果真的去丰田带几年或者更长一段时间的话，或许会改变你的习惯，比如在生活中乱放东西，处理文件这些之类的不良习惯。因为这些不良习惯会导致浪费，而丰田一直追求的消除浪费，个人感觉这些在生活中工作中有想通的地方。写到消除浪费那一部分，感觉就是在那边呆着会影响人做事的方法（当然是往好的一方面发展），会改掉人的不良的生活习惯。这或许就是传说中的做人与做事的关系的体现。从做事中表现出来的还是做人