目标管理MBOPPT课件.ppt

1 目标管理 MBO ManagementByObjectives 主讲 张铁军 2 课程目标 了解目标管理的定义建立系统化的目标与计划管理理念强化目标管理对部门经营的重要作用全面了解目标管理的具体内容和实施步骤掌握建立目标管理体系的方法根据本企业特点引进 实施目标管理辅导员工设定目标和自我评价提高目标管理实施的有效性掌握目标管理执行 检查 修正 评估的方法学会使用目标管理体系图 目标卡 目标追踪单等工具 3 课程大纲 第一章目标管理的基本概念一 目标与目标管理的定义二 目标管理的意义与作用三 目标管理流程第二章目标设定四 目标设定常见问题五 目标设定的方法与步骤 六 如何制定目标管理体系图第三章目标实施七 制订目标执行计划八 目标执行的控制 追踪检查九 目标修正第四章目标考核十 目标管理的绩效评估与应用 4 一 目标与目标管理的定义 第一章 什么是目标 是期望达到的结果 5 目标管理的定义和含义 1 定义 目标管理是以目标的设置和分解 目标的实施及完成情况的检查奖惩为手段 通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法 组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定 由此决定上下级的责任和分目标 并使其在目标实施中实行自我控制 1 共同商定目标 参与 2 共同分解目标 目标体系 3 共同控制 授权管理和自我评价 2 三层含义 一 目标与目标管理的定义 第一章 6 上级下级 目标管理 共同制定目标确定目标 标准 选择行动方案 上下级之间共同反馈下级完成工作任务 上级予以支持 共同控制检查任务完成情况 进入下一个周期 目标管理的过程 三个共同 一 目标与目标管理的定义 第一章 7 重视人的因素行为科学和管理科学的结合 动机 行为 目标的结合 你如何看待员工 员工就会如何表现 皮革马利翁 效应建立目标层次体系和目标网络通过目标的层层分解和相互协调将责任 权力和利益也进行层层分解 来实现对人的管理 目标管理的实质 目标管理理论架构 一 目标与目标管理的定义 第一章 8 任务管理 VS 目标管理 凭借预算和计划常规的岗位分工固定岗位职责说明上级下达的具体任务表现评估重在行为不强调过程检查不强调督导反馈激励员工被动执行 凭借总公司的目标一岗多能 团队配合个人的职业发展目标目标的共同协议业绩评估重在绩效强调 过程管理者 强调经理的领袖责任员工 MBO的主人 一 目标与目标管理的定义 第一章 9 目标管理五要素 一 目标与目标管理的定义 第一章 10 目标的意义 成功就等于目标 其他的一切都是这句话的注解 美国潜能大师 伯恩 崔西 今天的生活状态不由今天所决定 它是我们过去生活目标的结果 二 目标管理的意义与作用 第一章 哈佛大学的研究 某些企业普遍存在之现象 企业面临的经营课题 接近顾客的地带 技术狂想地带 评论地带 纸上谈兵 灰色地带 不好的地带 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 管理技术能力 固有技术能力 对人负责 机制僵化 个人压抑 明哲保身 不求有功 但求无过 缺乏创造力 如何使全体员工 各个部门积极主动 想方设法为组织的总目标努力工作是管理有效性的关键 二 目标管理的意义与作用 第一章 11 12 对个人 认同感 有价值感激励性 导向性参与目标设定的机会讨论观点及抱怨的机会职业生涯发展的机会理解其工作的重要性提高个人能力自己的工作增值工作可以抓住重点 促进团队分工协作改进团队整体表现增进团队成员互相理解充分利用团队成员优势发挥成员内在的潜能维护成员的人格尊严提高员工积极性改善团队绩效增强团队创新能力 避免资源浪费改善沟通 增加凝聚力提升企业整体管理水平改善内部人群关系扫除集权控制的弊害启发员工自动自发精神提高目标达成的可能性培养企业人才提供工作绩效评估基础 对团队 对企业 目标管理的作用 二 目标管理的意义与作用 第一章 13 目标管理的PDS循环 部门 个人目标 公司目标 检讨达成方法 实施活动 成果评价 基本方针 组织制度 人资制度 PLAN DO SEE 基本性管理活动 补充性活动 日常性管理活动 有关制度的反馈 三 目标管理流程 第一章 14 目标管理制度的全面流程 各项管理作业 大目标及组织目标 各事业部 各部门目标 领导自订的个别目标 行动 自我控制 研讨 组织决策问题解决激励沟通 成果 策略规划 行动计划 行动计划 机会资源优先顺序 三 目标管理流程 第一章 15 四 目标设定常见问题 第二章 目的 目标 计划的区别与关系 目的是组织 个人的愿望 使命 目标是目的的具体业绩表现形式 计划是达成目标 实现目的的方案 例如 使顾客满意是我们不变的追求 到本年度8月1日 顾客满意度要达到98 6 我们计划通过以下3大策略达成以上目标 16 为什么要达到这个目标 目的与目标的区别目标 将来完成事情的标准 既做什么 做多少 做到什么程度目的 为什么要做 代表一种追求的意义 是精神价值的追求行为研究结论表明 人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情 四 目标设定常见问题 第二章 17 问题一 企业目标管理与战略实施相脱节 战略目标没有被层层分解到员工 员工出现与企业战略目标相背离的行为 问题二 目标管理被赋予了太多的目的和含义 导致企业绩效管理的核心目的不明确 问题三 组织 团队 个人之间的绩效存在差异 无法实现组织绩效 团队绩效和个人绩效的联动 问题四 目标管理没有重点 体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导 问题五 目标过于 全面 或拼命追求 量化 和 层层分解 问题六 不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系 过分突出业绩而忽视了企业的长远发展 问题七 目标管理中没员工的参与 阻碍了目标管理提升员工绩效和能力的作用的发挥 目标管理中的七大核心问题 四 目标设定常见问题 第二章 18 典型的目标设定 对立 公司的战略目标 1 增加销售额50 2 增加重点顾客服务3 减少成本10 4 减少后方用工10 5 保留发展骨干6 支持前线人力资源 人力资源部目标 1 加强管理脱产培训2 减缩客服部编制3 员工普调工资4 新聘行政助理三人5 加强控制员工流失6 加强等级汇报体制 四 目标设定常见问题 第二章 19 典型的目标设定 不相关 公司的战略目标 1 控制总部办公成本2 提高人力资源绩效3 减少成本10 4 减少用工10 5 保留发展骨干人员 市场部战略目标 1 改善部门电脑设备 2 改善投诉渠道 3 加强出勤控制 4 招聘管理见习生5 会议管理 时间管理 四 目标设定常见问题 第二章 20 目标设计原则 少而精20 80原理什么都想考都考不好层层分解自上而下 贯彻执行公司的目标和战略自下而上 员工 部门的绩效与公司战略目标统一良好平衡过程与结果平衡 顾客满意度与销售额 财务与非财务平衡可控性目标的要素应是此职位职责范围内可控的 五 目标设定的方法与步骤 第二章 21 目标设定预测方法 倒推法 团队评价法 戴尔菲法 比率分析法 趋势分析法 回归分析法 标杆管理法 专家预测法 目标预测方法举例 五 目标设定的方法与步骤 第二章 22 数量每月 每季度顾客的数量每周 每月处理的项目 报告 表格 数量每月 每季度处理的诸如咨询 投诉的事件每月 每年顾客投诉的数量员工参与的百分比每月 每季度由于旷工而消耗的劳动时间 质量 部门 计划等的 差错率每季度 每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工 或完全废弃 的百分比故障或停产 停工期间 时间造成的质量问题 时间错过截止期的百分比或数量铃响三声内回复电话的百分比完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间每月 季度某一件事的发生频率 成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支 包括超工作量或其他成本 比上期或上季度所节省的金额完成每个单位工作的时数 目标类型四个方面的举例 五 目标设定的方法与步骤 第二章 23 企业经营形态与目标管理制度选择 五 目标设定的方法与步骤 第二章 24 五 目标设定的方法与步骤 第二章 1 提高业绩型目标管理的定义 2 正确理解提高业绩型目标管理 提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系 采用自上而下的方式 通过逐级分层制定目标 形成上下贯通 左右呼应的目标链锁 保证企业经营任务分解到人 责任到人 从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式 以提高业绩为工作重点 强调的是工作结果 而不是工作过程 自上而下逐级制定目标 建立目标之间的链锁 各级目标环环相扣 形成体系 25 五 目标设定的方法与步骤 第二章 1 开发能力型目标管理的定义 2 正确理解开发能力型目标管理 在开发能力型目标管理方式下 设置目标是为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能 提高工作能力 更好地完成企业经营目标 开发能力型目标管理的重点是提高个人能力 目的是通过提高员工个人能力来改进工作 进而为企业的经营目标 业绩目标 服务 开发能力型目标管理以个人为中心 强调员工制定目标的自发性 通过个人自我启发 自我总结 实现工作能力的逐渐进步 最终达到驾驭工作的目的 开发能力型目标管理不需要建立目标体系 员工也不需要以上级目标来指导个人目标的制定 完全可以凭改进个人工作的需要来设置目标 而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联 开发能力型目标管理的责任不是重在指导下属如何承接上级目标 而是重在指出下属工作需要改进的方面 并与下属讨论改进工作的方法 协助下属制定出有助于提高个人能力的目标 26 Specific 具体的 Realistic 结果导向 Measurable 可测量 Timebound 有时间限制 Achievable 有挑战性的 制定目标管理体系SMART原则 五 目标设定的方法与步骤 第二章 27 公司总目标 高层主管目标 中层主管目标 基层主管目标 目标三角形 设定目标的程序与形态 五 目标设定的方法与步骤 第二章 28 设定目标的程序与形态 五 目标设定的方法与步骤 第二章 29 目标的设定 10个步骤 第一步 建立信息网第二步 确定关键目标领域及数量第三步 进行能力分析第四步 提出基本假设第五步 编写有效目标第六步 制订计划第七步 分配资财第八步 协调第九步 确定权限第十步 制定目标的反馈 五 目标设定的方法与步骤 第二章 30 目标体系图 与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低 为间接目标 总目标 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 经理目标 经理目标 经理目标 员工目标 员工目标 员工目标 员工目标 员工目标 六 如何制定目标管理体系图 第二章 31 目标分解就是将总体目标在纵向 横向或时序上分解到各层次 各部门以至具体人 形成目标体系的过程 目标分解是明确目标责任的前提 是使总体目标得以实现的基础 进行目标分解时要遵循以下要求 1 目标分解应按整分合原则进行 也就是将总体目标分解为不同层次 不同部门的分目标 各个分目标的综合体现总体目标 并保证总体目标的实现 2 分目标要保持与总体目标方向一致 内容上下贯通 保证总体目标的实现 3 目标分解中 要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素 如人力 物力 财力和协作条件 技术保障等 4 各分目标之间在内容与时间上要协调 平衡 并同步的发展 不影响总体目标的实现 5 各分目标的表达也要简明 扼要 明确 有具体的目标值和完成时限要求 目标分解 六 如何制定目标管理体系图 第二章 32 公司战略 合作战略 经营战略 竞争战略 职能战略 供应链战略 营销战略 技术开发战略 融资战略 人力资源战略 战略层级模型 第一层级 第二层级 第三层级 外部环境分析 组织分析 人力资源管理战略目标 行动方案的选择及执行 战略评估 战略层核心流程图示 六 如何制定目标管理体系图 第二章 2020 1 15 33 34 战略目标体系制定方法 价值树分析 树型分析的分解原则 逐顶向下 逐步求精 相互独立 力求完整 要达到企业的长期目标 我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作 按时间分解长期目标 按空间分解长期目标 按要素分解长期目标 2008年我们应该达到什么目标 2009年我们应该达到什么目标 2010年我们应该达到什么目标 人力资源部的目标是什么 营销总部的目标是什么 质管部的目标是什么 生产部的目标是什么 我们应该建立什么样的组织结构 我们应该建立什么样的管理体系 我们应该建立什么样的控制系统 承接性 完整性 配合性 系统分析 整合执行 战略目标体系的成功原则 系统 完整 承接 配合 在正确的时间用正确的方式作正确的事 制定目标管理体系 六 如何制定目标管理体系图 第二章 35 提升客户满意 技术支持 优秀制造 利润与成长 人力资源 客户服务 市场领先 利润 资产管理 新产品开发 核心技术 国产化 质量控制 成本控制 交货速度 员工满意度 员工开发 响应速度 服务质量 主动服务 市场份额 销售网络有效性 某企业关键绩效领域与绩效要素要因分析 六 如何制定目标管理体系图 第二章 36 分解目标的方法 剥洋葱法 终极目标 企业的真谛 总体目标 企业核心轴 长期目标 5 10年 中期目标 2 3年 短期目标 0 5 1年 近期目标 月 周 日等 六 如何制定目标管理体系图 第二章 37 目标卡的使用与管理 目标卡的重要性目标卡是目标的书面表达形式目标卡全公司要统一格式目标卡是目标管理沟通的良好媒介 是自我管理 成果测定和评价的依据 各种目标管理工作都是围绕目标卡运转目标卡形同契约 代表达成目标的心愿 六 如何制定目标管理体系图 第二章 38 目标卡的使用与管理 目标卡的栏目项目 按轻重缓急 排列顺序 依次填写预计成果 用数字 具体的文字写出进度 填写执行期间每个月的预先进度 尽可能用数字表示措施 达成目标的各种措施 逐条列出所需条件 上级支援 或其他单位配合等应预列明成果 将实际成果于期末填记 以利对照自我检讨 期末自我检讨与评估目标的执行情况主管指导 总评与指示 作为下期设计目标的只要参考 六 如何制定目标管理体系图 第二章 39 七 制订目标执行计划 第三章 戴明PDCA管理循环 40 计划的作用 方法与类别 战略计划 全局 长远 战术计划 贯彻与执行 专用计划规划项目预算 常规计划政策程序规章 作业计划 高层管理 中层管理 一线管理 七 制订目标执行计划 第三章 应对变化和不确定性 使组织集中全力于目标 使组织的活动经济合理 进行控制的基础 41 计划表的两种主要形式 甘特图 Gatt 计划评审技术 PERT 计划常用的3大分析方法 5W1H法鱼骨图法SWOT法 七 制订目标执行计划 第三章 42 简化的甘特图 七 制订目标执行计划 第三章 43 案例 添置新机器的PERT图 1 2 3 5 4 6 7 研究生产机器3周 挑选操作员工1周 选择供应商6周 准备安装地方2周 制造机器18周 安装机器3周 测试1周 训练员工4周 准备操作手册5周 关键路线 计划评审技术 PERT 七 制订目标执行计划 第三章 44 SWOT分析法 SWOT分析是一种对企业的内部因素 优势和劣势 和外部因素 机会和威胁 进行整合分析 这些因素的平衡决定了企业应该做什么和什么时候做 七 制订目标执行计划 第三章 45 目标的执行 部属如何执行目标 了解目标自我管理自我控制适当检讨自我启发 八 目标执行的控制 追踪检验 第三章 主管如何协助部属执行目标 适当授权提高意愿支援协调沟通交流适当控制 46 绩效辅导的时机 岗前辅导培训 交办新任务之前 接手新职位之前 授权前 事前指导 特别重要的 需要高正确度的 不容许有差错的 以及情况比较复杂的事情 重要任务 部属错误 其它部门错误 或是同行的错误等 重大错误 系统 定期 不定期系统化的指导 定期指导 八 目标执行的控制 追踪检验 第三章 47 绩效沟通与辅导方式 教学型指导者命令和劝说 演示和帮助 拓展和挑战 学习型指导者鼓励和表扬 八 目标执行的控制 追踪检验 第三章 48 情境领导 领导作风 支持性行为 指导性行为 八 目标执行的控制 追踪检验 第三章 49 目标管理的执行 如何确保目标管理的执行 落实执行的责任建立目标管理推进记录的统一格式执行状况的管制目标控制图 设定一定时间的备查卷宗编制执行报告书何事已经发生 何事正在发生 发生程度如何 为求目标实现 目标执行人应使何事发生 八 目标执行的控制 追踪检验 第三章 50 控制的本质 起点 目标 P D C A 事前控制事中控制事后控制 差距 八 目标执行的控制 追踪检验 第三章 51 目标管理的追踪 目标管理追踪的原则确保目标效率原则责任原则标准原则关键因素例外原则行动原则 八 目标执行的控制 追踪检验 第三章 52 目标管理的追踪 目标管理追踪办法必须有 预计目标 和 实际达成 两项数据资料 方可有效追踪并检讨由目标执行人定期 每月 季 将工作实际进度及检查结果 列于目标卡 送直属主管查核 或者另行填写目标管理追踪卡 参阅案例与表格 一份自存 一份送直属主管查核 一份送目标推进机构以便综合检讨 并送最高管理层参阅若目标管理实施的时间 半年 一年 与与会计年度相一致 则可将目标执行的成果与财务报表揭示的有关结果和状况 如盈余 销售业绩 费用 存货等 相互印证比较 八 目标执行的控制 追踪检验 第三章 53 目标管理的追踪 目标追踪单及其使用方法目标与重要性 依据目标卡所列目标项目及重要性填写本月进度及累计进度 预定 栏照目标卡填写 实际 栏则填写当月及累计的实际作业进度目标达成率 系指累计目标的达成率 是实际数值与预定数值的百分比得分 系供目标执行人自行评估得分用 其得分的计算应依照目标管理成果跑品古及奖励办法的规定计算自我考评 专供目标执行人于目标执行落后时 自我检讨缺失原因 及研提改善措施或赶紧建议用处理情形 本栏系供目标执行人的主管 或目标管理推进人员记载各项缺失 或建议处置办理情形用 各目标执行人已自行采取改善措施 办理情形也可注记于本栏 八 目标执行的控制 追踪检验 第三章 54 目标管理的追踪 目标管理追踪中的检讨主管对部属的贵追踪卡应详加审阅主管对部属执行目标遭遇的困难要深入研究 并提供解决意见若主管敷衍塞责 毫无关心和反应 则对部属的信心和热情打击很大不定期由最高层或企划部门派员到目标实施单位实地了解和辅导 只要态度真诚 立场客观 对鼓舞推进士气大有成效 八 目标执行的控制 追踪检验 第三章 55 九 目标修正 第三章 目标是经过严密程序制定出来的 在制定时包括了对未来的预测和不确定性的估计 所以一般不存在修正的必要 如果变更频繁 目标就失去了严肃性 目标也就失去了意义 改变整个目标体系的工作极其复杂 不仅增加管理工作量 而且加大了管理难度 会带来企业管理成本的上升 由于目标执行的进度不一 调整目标体系 会打乱企业现行的生产经营秩序和各项工作间的平衡 使企业陷入混乱 目标管理把目标与员工利益上的得失紧密联系在一起 目标体系的变动必然带来利益的变动 而利益的变动对所有人来说不是均等的 就会有人反对 也会有人窃喜 企业内部的团结协作就会出现裂缝 目标不修正的原因 56 目标修正的原因 第三章 一般不要修正目标 但并不否认修正目标的可能性和必要性 即使是宪法 也要根据形势发展进行适当的修正 更不用说企业目标了 修正目标一般基于以下原因 外界