第章供应链管理的基本思想及意义PPT课件.ppt

2020 1 15 第2章供应链管理的基本思想及意义 2 1 供应链管理的基本思想一 供应链管理的范围二 供应链管理涉及的内容三 供应链管理的基本思想四 供应链管理主体要素五 供应链管理下的业务外包 2 2 实施供应链管理意义一 实施供应链管理前的状态二 供应链管理的目标三 实现供应链管理的意义四 实施供应链管理的效益五 供应链管理倡导的理念六 物流与企业竞争力的关系 1 2020 1 15 供应链管理是借助信息技术 IT 和管理技术 将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成 从而有效地管理从原材料采购 产品制造 分销 到交付给最终用户的全过程 在提高客户满意度的同时 降低整个系统的成本 提高各企业的效益 供应链管理不是供应商管理的别称 而是一种新的管理策略 它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率 注重企业之间的合作 2 2020 1 15 一 供应链管理的范围 库存 供应商 最终用户 采购 分销 制造 消费 原材料 在制品 分销 销售点 信息系统 供应链运作计划与控制 3 2020 1 15 集成化供应链管理 同步化 集成化生产计划 基于Internet Intranet的全球信息网络 信息共享 各种技术支持 回流 二 供应链管理涉及的内容 4 2020 1 15 供应链管理所涉及的领域 5 2020 1 15 三 供应链管理的基本思想 强调核心竞争力体现 横向一体化 为此要清楚地辨别本企业的核心业务 然后就狠抓核心资源 以提高核心竞争力 资源外用 Outsourcing 非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴 与业务伙伴结成战略联盟关系合作性竞争过去的竞争对手相互结盟 共同开发新技术 成果共享 将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商 双方合作共同参与竞争 6 2020 1 15 以顾客满意度为目标的服务化管理对下游企业来讲 供应链上游企业的功能不是简单的提供物料 而是要用最低的成本提供最好的服务 物流 信息流 资金流等的集成强调这几个流必须集成起来 只有跨企业流程实现集成化 才能实现供应链企业协调运作的目标 借助信息技术实现管理目标这是信息流管理的先决条件更加关注物流企业的参与物流的作用特别重要 因为缩短物流周期比缩短制造周期更关键 7 2020 1 15 四 供应链管理主体要素 1 战略管理2 信息管理3 客户管理4 库存管理5 关系管理6 风险管理 8 2020 1 15 1 战略管理 什么是战略管理 战略管理是指对企业战略的管理 包括战略制定 形成 StrategyFormulation 与战略实施StrategyImplementation 两个部分 从企业未来发展的角度来看 战略表现为一种计划 Plan 而从企业过去发展历程的角度来看 战略则表现为一种模式 Pattern 如果从产业层次来看 战略表现为一种定位 Position 而从企业层次来看 战略则表现为一种观念 Perspective 此外 战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋 Ploy 这是关于企业战略比较全面的看法 即著名的5P模型 9 2020 1 15 供应链战略 从企业战略的高度对供应链进行全局性规划 他确定原材料的获取和运输 产品的制造或服务的提供 以及产品配送和售后服务的方式与特点 供应链战略突破了企业的界限 通过对整个供应链进行规划 实现为企业获取竞争优势的目的 10 2020 1 15 供应链战略的基本特征 1 供应链战略是一种互补性企业联盟战略 2 供应链战略是一种企业核心能力强化战略 3 供应链战略是实现关系营销的重要方面和关键环节 11 2020 1 15 2 信息管理 在供应链中 信息是供应链各方的沟通载体 供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽带集成起来 可靠 准确的信息是企业决策的有力支持和依据 能有效降低企业运作中的不确定性 提高供应链的反应速度 供应链管理的主线是信息管理 信息管理的基础是构建信息平台 实现信息共享 将供求信息及时 准确地传达到供应链上的各个企业 在此基础上才能实现供应链的管理 12 2020 1 15 3 客户管理 在供应链管理中 客户管理是供应链管理的起点 供应链源于客户需求 同时也终于客户需求 因此供应链管理是以满足客户需求为核心运作的 由于客户需求千变万化 而且存在个性差异 因此真实 准确的客户管理是企业供应链管理的重中之重 13 2020 1 15 4 库存管理 如果能够实时地掌握客户需求变化的信息 做到在客户需要时再组织生产 那就不需要持有库存即以信息代替了库存 实现库存的 虚拟化 供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术 收集供应链各方以及市场需求方面的信息 用实时 准确的信息取代实物库存 减小需求预测的误差 从而降低库存的持有风险 14 2020 1 15 5 关系管理 现代供应链管理理论提供了提高竞争优势 降低交易成本的有效途径 这种途径就是通过协调供应链各成员之间的关系 加强与合作伙伴的联系 在协调的合作关系的基础上进行交易 为供应链的全局最优化而努力 从而有效地降低供应链整体的交易成本 使供应链各方的利益获得同步的增加 15 2020 1 15 6 风险管理 供应链上企业之间的合作 会因为信息不对称 信息扭曲 市场不确定性以及其它政治 经济 法律等因素的变化 而导致各种风险的存在 为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果 必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险 如提高信息透明度和共享性 优化合同模式 建立监督控制机制等 尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行 采用各种手段实施激励 以使供应链企业之间的合作更加有效 16 2020 1 15 五 供应链管理下的业务外包 1 业务外包的原因1 分担风险可以通过外向资源配置分散由政府 经济 市场 财务等因素产生的风险 2 获得加速重构优势企业重构需要花费企业很多的时间 并且获得效益也要很长的时间 而业务外包是企业重构的重要策略 可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题 3 剥离企业难以管理或失控的辅助业务企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包 以解决企业在这方面的管理问题 17 2020 1 15 4 使用企业不拥有的资源如果企业没有有效完成业务所需的资源 包括所需现金 技术 设备 而且不能盈利时 企业也会将业务外包 5 降低和控制成本 节约资本资金许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效 更便宜的完成业务的技术和知识 企业可以通过外向资源配置避免在设备 技术 研究开发上的大额投资 18 2020 1 15 2 业务外包的方式 1 研发外包研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足 即使实现 外包 的企业 也应该设有自己的研发部门和保持相当的研发力量 因为外包企业要保持其技术优势 必须具备持续创新能力 如 企业于高校合作 2 生产外包生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力水平较低的国家 以提高生产环节的效率 如 耐克 大企业将自己的资源专注在新产品的开发 设计和销售上 而将生产及生产过程的相关研究 外包 给其他的合同生产企业 19 2020 1 15 3 物流外包物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本 更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚 企业摆脱了现存操作模式和操作能力的束缚 使供应链能够在一夜之间提供前所未有的服务 第三方物流 4 脑力资源外包雇用外界的人力主要是脑力资源 解决本部门解决不了或解决不好的问题 聘请专家团 顾问团 脑力资源外包内容主要有 互联网咨询 信息管理 ERP系统实施应用 管理咨询等 5 应用服务外包许多企业已经普遍将信息系统业务 在规定的服务水平基础上外包给应用服务提供商 ASP 由其管理并提供用户所需要的信息服务 如 广告服务 20 2020 1 15 21 2020 1 15 3 全球范围的业务外包 在全球范围内对原材料 零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段 全球业务外包也有它的复杂性 风险和挑战 需要注意的问题 1 国际运输方面可能遇到地区方面的限制 2 订单和再定货可能遇到配额的限制 3 汇率变动及货币的不同也会影响付款的正常运作 22 2020 1 15 2 2实施供应链管理的意义 库存成本高 以食品杂货业为例 不必要的库存卷走了300亿美元 物流周期长 以麦片粥为例 从工厂到超级市场 途经一连串各有库房的批发商 分销商 集运人 居然要走104天 物流周期占交货期比例大 在英国举办的98 供应链管理专题会议上 一位与会者提到 在他的欧洲日杂公司 从渔场码头得到原材料 经过加工 配送到产品的最终销售需要150天时间 而产品加工只需要45分钟 最常见的现象 订货量在供应环节上被逐级放大 物流支出大 1998年 美国公司在包装 处理 卸车分类 再装车 运输商品方面花费6700亿美元 占GDP的10 5 一 实施供应链管理前的状态 23 2020 1 15 Bullwhip效应产生的原因需求预测修正 用下一级定单量来预测需求 提前期越长 订货量越大订货批量决策 订货量呈集中的大单价格波动 促销使零售商在低价时大量订购 加剧牛鞭效应短缺博弈 零售商倾向在缺货期扩大订货量 定单膨胀 牛鞭效应 定货量在各个环节上被逐级放大 Bullwhip 24 2020 1 15 啤酒游戏 BeerGame 的模拟结果 1960年代 MIT的sloan管理学院开发出来的一种游戏 一群学生分成三组 制造 批发 零售 通过模拟 人们发现 当消费者需求在第二周稍微震荡一下 竟有整个系统的乘数效应 将产生很大的危机 起初都严重缺货 后来却严重积货 重复试验都产生类似的结果 25 2020 1 15 二 供应链管理的目标 5点 1 总成本最低化总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本 或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小 而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化 2 客户服务最优化供应链管理的实施目标之一 就是通过上下游企业协调一致的运作 保证达到客户满意的服务水平 吸引并保留客户 最终实现企业的价值最大化 26 2020 1 15 3 总库存成本最小化按照JIT管理思想 库存是不确定性的产物 任何库存都是浪费 因此 在实现供应链管理目标的同时 要使整个供应链的库存控制在最低的程度 4 总周期时间最短化供应链之间的竞争实质上是时间竞争 即必须实现快速有效客户反应 最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期 5 物流质量最优化达到与保持物流服务质量的水平 也是供应链管理的重要目标 而这一目标的实现 必须从原材料 零部件供应的零缺陷开始 直至供应链管理全过程 全方位质量的最优化 27 2020 1 15 供应链管理的实现 把供应商 制造商 物流商 分销商 零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化 使生产资料以最快的速度 通过生产 分销环节变成增值的产品 到达最终消费的用户手中 1 降低了成本2 减少了社会库存3 使社会资源得到优化配置4 通过信息网络 组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流 信息流 资金流的合理流动 5 快速响应用户的需求 三 实现供应链管理的意义 28 2020 1 15 四 实施供应链管理的效益 降低成本库存下降10 15 减少削价处理的损失40 50 提高资源利用率10 20 改善客户服务水平改进交付可靠性99 99 9 缩短交付时间10 20 加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40 60 增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴 数据来源 1997年PRTM PittiglioRabintodd Mcgrath 报告 29 2020 1 15 供应链管理带来的绩效 一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势 供应链管理总成本比一般企业少5 6 占销售收入的 供应链管理总成本 销售收入 98年最好的企业98年平均值 30 2020 1 15 五 供应链管理倡导的理念 从 纵向一体化 转向 横向一体化 管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理 31 2020 1 15 我国物流在供应链中的重要性 物流时间是加工和制造时间的9倍 效率低加工和制造是总时间的10 物流时间是总时间的90 物流成本是直接劳动成本的4倍 成本高直接劳动成本是总成本的10 物流成本是总成本的40 全社会物流费用占GDP的20 2000年全社会物流费用17880 8亿 GDP为89404亿2001年全社会物流费用19187亿 GDP为95933亿如果物流费用降为15 我们每年可节约4796 7亿 按2001年GDP数据 六 物流与企业竞争力的关系 资料来源 国务院发展研究中心 1999 32 2020 1 15 中 美物流费用水平对比 2000年 中国美国GDP 89404亿 92600亿费用水平21 4 9 9 与其他产业相比 现在很难找到如 物流产业 这样大的利润和价值空间的领域 33 2020 1 15 34 2020 1 15 35 2020 1 15 我国库存占GDP的比例大 库存大2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50 物流对资金周转率的影响 周转慢资金周转率 年销售额 库存成本库存成本越大 资金周转率越小1999年我国资金周转率为1 2次海尔为15次3亿资金就相当如45亿元日本制造业为15 18次美国流通业为20 30次 36 2020 1 15 决定产品最终竞争力的冰山现象 37 2020 1 15 结论 供应链管理目的在于提高服务水平降低总成本供应链管理为什么难做供应链的成员目标相冲突供应链是一个动态的系统