激励方案误区和解决办法.doc

激励方案误区和解决办法 激励就是以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，的激励方案误区和解决办法，供参考！ 做法1画饼 管理者手边资源有限，常常借时间换空间，把将来可能发生的事情，放到此刻，让人感觉，让人体验，这种拥有感，会抚慰身体上的疲惫，会刺激逐渐麻痹的心灵，从而激发斗志。 可惜，移动互联时代的身体和神经，习惯了迅捷和多选，变得迫不及待，不耐烦等待。也是，都VR时代了，谁还在乎你的2D技术？ 提示：画饼也需要与时俱进，引领感官。 做法2化难为易 把任务或者指标不断拆分，时间不断变短。把一个季度一百万的任务，变成一分钟销售八元钱。八块钱销售额，你还觉得多吗？就算每天工作八小时，也就二十多块钱，多吗？不多吧。而且，中国十几亿人口，只要小小一部分人使用这个产品，也已经是个巨大数目。这么一想，区区一百万指标，算个什么事？ 可惜，你给的预算是不能这么算的，否则每分钟能够使用的预算就会更少。你说，拿这么一点预算去做销售，无异于空手套白狼不是么？ 提示：如果激励是单方向的箭头，起点应该在对方那里。激励谁，就要以谁为中心。 做法3现身说法 这种方法我就不多说了。那就是苦口婆心，扒心扒肺，希望对方亲临其境，甚至恨不能让你和他重新经历一遍自己的英雄之旅和人生感悟。 可惜，时代不同，很多经验老化了过时了。不要让刻舟求剑的故事换个方式重演。不然呢，就算管理者感动了自己，对方也会无动于衷的。 提示：不要高估自己的经验，哪怕特别真实感人。 做法4榜样 让团队的其他人分享成功经验，树个典型，希望启发到大家；或者，分享团队以外的成功经验；或者，拿领域以外的他山之石，去“攻”本领域的“玉”。 可惜，很多人从小就习惯了父母拿朋友家孩子的学习成绩来刺激自己，到大自然就更不喜欢。每个人都有自己的特殊情境，很难把别人的经验移植到自己的区域。就算那些成功者本人，就一定能让成功永续吗？ 提示：让人接受方法，先要让他接受动机。 做法5鸡汤 鸡汤本是好东西，时下都成贬义词了。做销售不是“秘密”，不只是“正能量”，就算预见最好的自己，也是远水不解近渴。文章，书籍，教程，甚至一些大师的现场有些高管得了真传，带领团队一次次体验雷同的疯狂。 可惜，鸡汤不是药，不能因为喝了口汤，就置“感冒“于不顾。当然，很多团队也是口头呼应居多，实际信奉不多。 提示：汤药汤药，汤是汤，药是药。 激励者的“我以为” 上面列举的五种常见的做法，本身并无不妥，这些方法曾经有效，将来还会有效。无效，不是因为方法，而是使用方法的人。高效的激励者与普通的激励者之间的差别，就是“我以为”。如果在激励之前，方法就已经存在，那个方法就是“我以为”。 如果激励的方法在激励的需求出来之前就早已存在，至少可以说明两点：这个方法对谁都一样，还有，在任何时候都一样。如果是这样，那么管理者收集和掌握的激励方法越多，激励的效果可能就会越差。为什么？凡是试图用共性的方法，去解决个性的问题，结局都差不多。 有一种让人厌倦的管理者，就是不问青红皂白，只要下属稍微表现出激励的需求，就能在瞬间开出激励的“处方”，就像激励的万金油。“我以为”百试不爽，却忘记了每一次激励都是一次全新的体验。 提示：激励者，心里没有方法，只有对方。 一个基本问题：到底谁在激励？ 激励的主语是谁？是我，还是对方？内心自动给出的答案是不是“我”？给出这个答案的，要提防管理者的傲慢。激励，一定是管理者激励对方，一定是天经地义，毋庸置疑吗？ 当一个管理者自觉承揽了激励的职责，就注定会有力不从心的那一刻。很多管理者尽管在每次激励时碰的头破血流，仍然硬撑着很负责地去激励，很少有人愿意承认自己做不到。 激励的真相是：“你激励自己，我支持你达到目标”。 能激励对方的，只能是对方自己；除非进驻对方的内心，没人能激励到他。有人提出异议：那还要管理者做什么？回答这个问题之前，想听听被激励者的说法吗？ “经常我话还没说完，老板就忙着教育我了。” “说了一堆早就说过多次的道理，给了很多我早就使用的方法，还从精神上要求我担当，但是一提到指标改变预算增加就说是公司的规定，他没有办法改变，那么老板的担当又在哪里？激励的价值在哪里？” “得到提升以前他也常常抱怨的，升迁之后，马上就换一个说辞，如何让人信服？” “业绩不好的时候，你问我原因；指标完不成的时候，你问我原因。如果知道原因，我为什么还要等到你问？如果不知道原因，你问了我凭什么就能知道？” “作为老板，你能说些我觉得有用的吗？难道不应当让我看到希望吗？” 提示：激励的方向，是让对方更多选择，是燃起希望，而不是让对方感受挫败和沮丧。 激励的条件：双方处在同一频道 如果管理者自说自话，如何激励对方？如果管理者不能理解对方的处境，或者理解的是自己想象的处境，怎么激励对方？如果管理者说的，都不能说服自己，如何激励对方？ 我看到一些上下级之间的对话模式。当团队成员提出一个问（bao）题（yuan），管理者自己也是同感的，可是自己的角色使然，非要违心地说一些连自己都听不懂的大道理，这样的对话模式不只是本次对话无效，其影响和伤害是很远很深的。下属可以理解你的处境，但是管理者仅仅得到理解是远远不够的。 提示：信任是激励的前提，不要高估经验和职位，而是先创造激励的氛围 激励的方向 1向外扩大视野 团队里有人觉得自己的指标完不成，这是不是需要激励的时机？管理者可能认为是，而团队觉得不是，因为对方可能会觉得这是指标太高，而不是激励问题；这是政策的限制，而不是激励问题；这是战略没有优势，而不是激励问题；会认为我本身没有问题，我也曾是销售老手，激励能改变什么？ 这样说来，激励的方向是什么？未必就是苦口婆心讲道理，也不是名言警句讲故事，可以拓宽一点点视野，比如指标完不成，那么贡献率会怎么样？都在政策限制的情况下，团队里是不是还有人完成指标？同样的战略，有人增长更快，是不是偶然因素？同样的战略，团队里有人完成得好，是不是指标分配不合理所致？ 提示：有时候，激励就是看得开 2建立相对优势，找到边界 很多人觉得没有信心，是因为失去了绝对优势，比如竞争对手的强势介入，冲击了现有的格局，导致市场份额的快速下滑。这种突然的失衡，会让人不安。可是我们并不需要硬把竞争对手排挤出去才能解决问题，从公司的层面说，我们需要在新的格局中，重新找到自己的位置，从个人层面说，只要比其他人的市场份额下降更慢就是对公司的价值。这就是相对优势的概念。 再举一个更明显的例子，比如二月份业绩比一月份下滑，有人为此焦虑，可是只要同比增长比例不低于一月份的同比增长率就不算差，因为季节的原因或者假日的影响在去年同期也会出现。这也是相对优势的情境。 提示：有时候，激励就是建立合理的参照系。 3不断改变视觉，见得透 不是有人觉得指标完不成吗？可以从不同的角度来具象这种完不成的感觉，让自己看得更全面一些。比如，这种完不成，对各个产品都是同等难度吗？或者有难易的不同？这种完不成，对每个区域都是同等难度吗？或者有所差异？这种完不成，对类型的客户都是同等难度吗？还是有所不同？这种完不成，对每个人都同等难易程度吗？还是不一样？ 随着变着角度地描述这种不同，双方会发现更多的完成指标的机会；随着把感觉逐渐具象，双方都会产生更深入的洞察。 提示：有时候，激励就是一场中立的对话。 4拥有资源优势，应变自如 多半的纠结，都局限于资源。资源都不能解决的问题，一定不是问题；资源能解决的问题，那么不用纠结，只要寻找资源就可以了，不是吗？ 资源不够，不是因为不会要，就是因为不敢要；要不到资源，要么是因为不了解市场，要么因为不了解老板。 资源不够，最根本的原因还是因为不了解资源本身。要想了解资源，就要学会把资源分类，比如直接资源与间接资源的比例？用来增长业绩的资源与维持业绩的资源占比各是多少？用来开拓市场的资源占比？结构性资源占比？不会为资源分类，就不会分资源，也不会用资源。 当然，要想资源充足，最关键的是提高资源的敏感程度，比如对