金地集团集团干部管理程序.doc

金地集团集团干部管理程序一、 干部管理目的：1、 规范干部的职务体系和任免程序；2、 有效地发现、吸引高素质、高潜力人才；3、 帮助干部明确工作目标，提升胜任能力；4、 有序地进行梯队人才培养；5、 促进干部流动，提高高级人才的使用效率；6、 提高干部队伍的稳定性和忠诚度，增强核心团队凝聚力。二、 干部管理内容：1、 干部职务体系；2、 干部任免程序；3、 各岗位干部胜任能力模型； 4、 干部选拔；（原则、方法、任命程序）5、 干部考核考察；（业绩考核、360度胜任能力测评；民主评议、信任投票；人事考察等）6、 干部能力培养；（测评及反馈、辅导、培训、导师、轮岗）7、 干部梯队建设；（时间、范围）三、 定义：1、 干部：是指1） 集团职能部门总助及以上管理人员；2） 集团下派到子公司的财务、成本、设计负责人；3） 地产区域公司总监及以上管理人员+项目总经理+首席专业技术人员；4） 地产城市公司总助以上管理人员+项目总经理+首席专业技术人员；5） 地产城市项目公司第一责任人+项目总经理；6） 其他全资子公司（含置业、物业）副总经理以上管理人员；2、 区域公司：负责某区域的地产开发,同时开发的地产项目数量在三个以上,并且项目分布在两个以上不同城市的公司叫区域公司。3、 城市公司：负责某城市的地产开发，同时开发的地产项目数量在二个以上，这样的公司叫城市公司。4、 城市项目公司：负责某城市单一项目的开发，且开发项目与集团或区域总部不在同一城市，这样的公司叫项目公司。5、 项目公司：负责单一项目的开发，且开发项目与区域总部在同一城市。6、 胜任能力：是指用行为方式描述出来的知识，技能、个性、内驱力和工作能力的综合。这些行为应是可观察的，可衡量的，可发展的，而且是对个人和企业成功极其重要的，这些能力是组成某成功的通用语言。四、 程序1、 干部职务体系； 1 1集团干部按如下组织架构设置： 该组织架构中，部门经理以下职位根据实际需要设置，不一定要配齐。集团从人才储备角度出发，可以适当储备一些后备干部。12 某地产子公司的干部按如下组织体系架构进行设置（含分管职能）：2干部任免21干部任免由集团高层团队共同决定。任免文件由集团人力资源部负责起草，并负责发文传签工作；发文格式见附1。（子公司不得自行发布任免集团管辖范围内的干部的文件。）22各级干部的任免的审批权限见附表222 子公司如需对本公司干部进行岗位调整（晋升、降职、免职、平调、职务变更等）均需要填写干部职务调整申请表（见附2），报集团人力资源部，由人力资源部统一组织相关的考察、考核，并履行审批程序。23干部试用期满需填写转正申请，提交集团人力资源部，由集团人力资源部组织人事考察，履行审批手续，并正式发文任命职务。24干部须服从集团统一调配。23干部任用依据：业绩考核、360度胜任能力测评、人事考察、民主评议、信任投票其他测评测试等。如果连续二年业绩评估结果为A，胜任能力测评结果显示进步明显的干部，将作为优先发展的梯队人才；业绩连续二年为C等及以下，胜任能力测评结果显示能力匹配情况不佳或能力提升不明显的，将根据情况转岗或降职使用。3 干部胜任能力模型：31某干部的胜任能力模型是由集团人力资源部在大量收集、分析某优秀干部的关键能力的基础上总结提炼出来的。胜任能力模型设计的原理及各管理岗位的胜任能力模型内容详见胜任能力模型手册。32梳理干部胜任能力模型的流程：33子公司高层的胜任能力模型包含六项能力：操守、营建成功团队、执行能力、学习与创新、战略管理、专业能力；集团中层的胜任能力模型包含六项能力：诚信、团队管理、执行能力、学习与创新、协作沟通、专业能力；4 干部选拔；41干部选拔原则：某的干部选拔采用内部选拔和外部招聘相结合的方式，以内部选拔为主。对于新业务领域或现有业务需求迫切，内部确无合适人选的关键岗位，则可采用猎头、推荐等外部招聘的方式。42干部内部选拔依据：1）历年业绩考核结果； 2）360度测评及民主评议结果；3）有密切合作关系的上级、同事、下属意见调查；4）其它测评、测试的结果。 外部招聘依据:1)简历分析(历年工作业绩、经历)；2）心理、能力测评；3）高层面试； 4）背景调查； 43选拔方式：431提名制：1）当集团或子公司有总助以上管理职位产生时，可由集团主管领导或子公司第一责任人提名产生内部候选人；当选拔子公司第一责任人时，须由董事长或总裁提名产生内部候选人。以上侯选人也可由人力资源部从梯队人才中推荐，相关领导认可。2）候选人需满足以下条件：子公司第一责任人候选人应曾担任过集团部门经理、子公司副总经理或项目经理及以上职务；其他候选人应曾担任过集团资深、子公司部门副经理或项目业务主管以上职务；候选人必须有一次以上不同岗位或不同公司的轮岗经历，同时必须完成了集团组织的总经理课程培训，并考核合格；3）人力资源部审核候选人资格，并汇总被提名人的历年考核、360度测评及民主评议资料；4）人力资源部根据空缺岗位的能力模型组织人事考察；也可根据高层要求组织心理测试、管理测试等；（非必须）5）高层面试，确定正式人选。432竞聘制：1）当出现管理岗位空缺，而公司内暂无合适侯选人时，可以采用内、外部竞聘的方式来选拔；2）分析岗位需求，形成招聘文案，内容包括岗位职责和要求，以文字、数字清晰描述能力要素，及应聘人员任职资格等；3）通过月刊、网络、报纸等媒体发布招聘信息，收集内外部应聘人资料；4）人力资源部审核应聘人资格，对合格的候选人进行笔试及能力测试等；5）笔试、测试合格的候选人由人力资源部经理进行第一轮面试；6）通过面试人选由高层进行联合面试，确定正式人选；433猎头推荐：对于需求紧迫，内部无合适候选人的岗位可采用猎头推荐的方式。干部的录用需经人力资源部经理、主管领导、总裁、董事长面试批准。44人员选拔流程如下：5 干部考核、考察、审计；（业绩考核、360度胜任能力测评；民主评议、信任投票；人事考察、离任审计等）51业绩考核：511某的干部统一纳入集团的业绩管理体系进行管理；干部的业绩管理办法详见某绩效指南和年度考核方案；512干部的业绩考核一年进行两次，考核期为每年7月及来年1月。513每年3月前，各子公司/部门第一责任人将与公司协商签定年度业绩目标（BSC），各部门/子公司副职与直接上级协商签定年度业绩目标（BSC）。所有干部的BSC均需报集团人力资源部备案；BSC的完成情况将由集团及子公司相关部门进行跟踪检查。514每季度末，集团将组织召开经营分析会，对集团及各子公司的经营状况进行跟踪检查，并讨论解决重点问题；每季度末，子公司的第一责任人与其他副职回顾各业务口工作的进展情况，并就重点问题及进度滞后的工作展开讨论；515每年年中及年末，集团的领导将对干部的业绩完成情况进行综合评价，评价结果与奖金发放及工资调整挂钩（详见薪酬管理程序）。 业绩管理流程52 360度胜任能力测评：521 360度测评通常在每年的年中（9-10月）进行，测评由集团人力资源部组织实施。522集团人力部根据各干部岗位的能力模型设计胜任能力测评问卷。（问卷模板见表1）523选择参与测评的人员：通常是与被测评人有密切合作关系的上级（直接或间接）2-3人、同事3-5人、下级5-8人；（注意不要让被测评人知道具体哪些人参加对其测评，特别是下属，以免测评结果失真），本人也需进行自评。524 通知所有参加测评的人员测评时间、地点。测评前需进行简短培训，说明测评目的，重要性、评分原则、注意事项等。525参与测评人员填写无记名问卷，人力资源部测评人员当场回收问卷；526进行数据汇总分析，并形成测评报告；（详见胜任能力模型手册）627 测评报告向被测评人及其上级汇报。 360度测评流程53 民主评议、信任投票531每年年中（9-10月份）集团人力资源部将结合360度测评工作组织召开“干部民主评议会”，由集团领导主持，干部的上级、同事、下属参与会议，对被评议人年度内的表现，优点及需要改进的方面进行评议，集团人力资源部进行评议记录。民主评议结果将由集团人力资源部汇总入胜任能力分析报告中反馈给干部本人及其直接上级,并且被评议人的直接上级需与干部进行一对一面谈沟通,对干部的能力发展进行指导。（民主评议记录表见附件）532对子公司高层还需组织下属信任投票，如果信任投票票数不过半，将由集团领导决定干部的任用。（信任票格式见附件）54 人事考察：541 转正考察：外部招聘干部试用期满转正须进行考察。转正考察由集团人力资源部组织。考察形式主要为一对一访谈，访谈对象为被考察人的上级、下属，访谈内容依据干部岗位职责及胜任能力模型进行问题设计。访谈结果将填写人事考察记录表报集团领导审批。542 晋升/转岗考察：在干部晋升或转岗前，集团人力资源部将根据集团领导的要求组织晋升/转岗考察。考察的目的是为了帮助集团高层了解干部在现职的胜任状况、性格及能力特点是否符合晋升/转岗岗位的要求等；考察形式有：一对一访谈，心理测评、360度胜任力测评等；访谈结果将填写人事考察记录表报集团领导审批。543 投诉考察：当人力资源部接到对干部的书面投诉意见时，需在一周内组织投诉考察，了解实际情况，访谈相关人员，形成人事考察记录表，交由人力资源部总经理和主管副总处理。人力资源部总经理或主管领导需提出处理意见。55 离任审计：子公司第一责任人离职时，需由集团财务部审计人员组织离任审计。6、干部能力培养；（辅导、培训、导师、轮岗）61 干部每年在360度能力测评完成后，人力资源部需要对干部的测评结果向干部本人及其直接上级进行反馈。直接上级需对其进行能力发展方面的辅导。针对1-2项重点改进事项制定3-6个月的个人发展计划（见附件），并跟踪检查其能力提升状况；62 改进能力的方式有多种，包括：培训、轮岗、导师等；63培训：培训课程可以由人力资源部推荐，也可由干部本人指定课程内容，人力部推荐相关的师资；或本人提出外部课程申请，人力资源部审核培训机构、师资情况、培训费等。人力资源部需对培训完成情况及考试结果进行跟踪。（详见培训管理程序）65 轮岗：为了培养干部核心能力、帮助其熟悉业务流程，可安排干部在其他子公司或职能部门轮岗。轮岗期通常为3-6个月，可根据具体情况进行增减。轮岗期间需设定具体的工作目标或学习目标-轮岗期KPI，并制定月/周工作计划。（见附件）66导师制：661导师可由以下人员担任：1）干部所属子公司或部门的直接上级；2）轮岗期间的上级；3）有较强专业或管理能力的同级；4）集团的高层领导。662导师职责：1）需清楚地了解被辅导人在辅导期间的提升要求及现况，协助其制定目标和改进计划；2）每个月跟踪被辅导人的学习或工作情况，及时向被辅导人反馈意见；3）针对被辅导人工作中遇到的困难或问题提供帮助，答疑解惑；4）每季度最少进行一次正式沟通。7、干部梯队建设71人才盘点梯队人才库建设： 711干部梯队分为四级：一级为各子公司、集团部门第一责任人梯队；人才库主要包括优秀的集团中层及子公司副总、总监等高层；二级为各子公司副职及项目总经理、集团部门副职梯队：人才库主要包括合适的、有意愿的集团中干、子公司副总、总监等高管；优秀的集团资深以上级员工及子公司部门经理；三级为子公司部门经理梯队：人才库主要包括集团优秀的资深、员/师级员工；子公司优秀的主管、资深级、员师级员工；四级为新区域拓展梯队：人才库主要包括金鹰计划中优秀的毕业生、全集团范围内优秀的资深及以下级别员工；712集团人力资源部将于每年7-9月进行全集团梯队人才摸底调查及人才信息更新，子公司领导及相关部门须配合如实提供本公司梯队人才信息，填写 梯队计划，并组织相关人员填写关键岗位员工个人发展意愿调查表；（见附件）713集团人力资源部将收集、汇总相关人员简历、历年业绩总结及考核资料、并进行个人发展意愿调查，建立某后备人才档案库（见附件）；人才档案库将每年10月前全面更新一次。714集团人力资源部每年需要制定一次干部沟通计划，安排集团领导到各子公司进行一对一沟通，了解干部工作及生活状况、个人困难及对个人职业发展的想法。72 人力资源战略及人才配置计划721集团人力资源部每年10月前需根据集团3-5年战略制定人力资源配置计划，配置计划中需包括3-5年的干部需求总量及下一年度干部需求数量及岗位；722人力资源部根据下一年度干部需求数量及岗位从梯队人才库中选择合适人员，进行人才配置，形成高级人才配置计划（岗位、数量及候选人）；报集团高层审批；723审批完成的高级人才配置计划交职业发展中心，对相关人员进行岗前培训；724审批完成的高级人才配置计划交招聘专员，在下一年度安排招聘。8、 附件及表格81关于干部人事任免的通知格式82干部职务调整申请表83*(岗位)360度反馈问卷84干部转正审批表85人事考察记录表86子公司高层领导信任投票87个人发展计划88员工轮岗期KPI89年 月月度工作计划810梯队人才信息汇总表811 公司梯队计划812关键岗位员工个人发展意愿调查表813下一年度干部需求计划814人才配置计划某（集团）股份有限公司文件 某 号 签发： 关于干部人事任免的通知各部门、子公司：经研究决定：任命*为*公司*（职务），任期*（年/月）。任职期间，按规定享受相应待遇。免去其*公司*（职务）职务。特此通知。 某（集团）股份有限公司*年*月*日干部人事管理权限一览表干部类别：集团高层/子公司第一责任人/集团部门第一责任人管理事项董事长总裁人事主管副总集团分管副总其他集团高层子公司第一责任人集团人力资源部总经理招聘面试 录用/晋升/调动、降职/免职审批任免发文 转正审批定薪及调薪审批考核干部类别：区域公司、城市公司副总、总监/项目总经理管理事项董事长总裁人事主管副总集团分管副总其他集团高层子公司第一责任人集团人力资源部总经理招聘面试录用/晋升/调动、降职/免职审批任免发文转正审批定薪及调薪审批考核干部类别：集团部门副总/总助管理事项董事长总裁人事主管副总集团分管副总其他集团高层部门第一责任人集团人力资源部总经理招聘面试录用/晋升/调动、降职/免职审批任免发文转正审批定薪及调薪审批考核 干部类别：下派财务、成本负责人、管理事项董事长总裁人事主管副总财务总监财务部子公司第一责任人集团人力资源部总经理招聘面试 录用/晋升/调动、降职/免职审批 任免发文 转正审批 定薪及调薪审批 考核注：是必须审批 是不一定审批干部职务调整申请表姓 名所属公司或集团部门现任职岗位任现职时间拟调整职位薪酬范围子公司/部门负责人意见签名： 日期：集团财务部意见（适用于财务/成本经理职务调整）签名： 日期：集团技术管理部意见（适用于技术负责人职务调整）签名： 日期：业务主管领导意见签名： 日期：集团人力资源部意见签名： 日期：人事主管领导意见签名： 日期：总裁意见签名： 日期：说明1. 适用于子公司及集团职能部门总助/总监以上管理人员及子公司财务经理、地产子公司成本部经理、设计负责人的职务晋升、转岗或降职；2. 地产子公司财务、成本负责人、晋升或降职，需由集团财务部负责人出具意见，地产子公司技术负责人晋升或降职，需由集团技术管理部出具意见审批到总裁。 第一页*(岗位)360度反馈问卷某集团*年*月第二页关于问卷的填写本问卷是对：_的反饋問卷您属于上述领导者的哪一类同事：1. 自评2. 同事3. 下属4.上司尊敬的同事， 我们特邀您为上述经理的领导能力提供一些您的意见。 本问卷将如何使用？上述领导者将利用您和其他十几位同事为他提供的反馈意见来设定自己的发展计划。本问卷向您提供了该领导者将在哪些方面接受反馈意见，其中某些方面对这位领导者的岗位来说比其他方面更为重要。我的意见是无记名的吗?您可以看到，这位领导者将收到他的上司，同事，下属对他的反馈以及他本人自评。由于每一类反馈者都有超过一人参与测评，我们无法辨别您的反馈意见。您返回的问卷将与其他同类同事(上级、同事或下属)的问卷合并形成综合的报告。 我需要干什么?请独立完成问卷：- 根据您平时的观察，评判该领导平时是否经常表现出问卷中的行为;- 用您自己的话回答最后两个问题。第二页该领导实际表现此行为的频率不知道偶尔/从不有时经常总是操守10123420123401234营建团队10123420123401234执行能力1012342012340123401234继续第四页 我们非常希望您能对下面的问题发表您的看法；A. 依您的看法，这位领导在哪些方面做得比较成功？请详细举例说明；B. 依您的看法，这位领导在哪些方面需要改进？请详细举例说明；感谢您的合作与支持！干部转正审批表姓名所属公司或集团部门现岗位入司时间试用期职级转正后职级转正申请及试用期完成的主要工作可附页申请人签名： 日期：所在子公司/集团职能部门意见签名： 日期：业务主管领导意见签名： 日期：人力资源部意见签名： 日期：人事主管领导意见 签名： 日期：总裁意见 签名： 日期：人事考察记录表被考察人姓名所属子公司/部门现岗位职级考察目的及考察方式考察记录集团人力资源部意见集团人力资源部总经理签名子公司高层领导信任投票请在您认为能胜任工作的领导的姓名下空格内打“”，您认为不胜任的领导姓名下空格内打“”。领导姓名领导姓名领导姓名领导姓名领导姓名日期:个人发展计划姓名所在单位及职务直接上级指导人所在单位及职务计划制定时间个人能力提升承诺:衡量标准实施办法1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月实际实施情况年终能力提升效果评价注： 能力发展的方式包括 1、轮岗（脱产或半脱产从事本职以外的工作）；2、培训（自学或参加公司内外部课程学习、国内外考察、行业交流等）；3、在职提升（在本岗位工作中发展能力）；4、工作丰富化（扩大工作职责范围，学习掌握本岗以外的工作技能）。 员工轮岗期KPI轮岗时间： 年 月 日- 年 月 日关键业绩指标指标值权重完成情况自 评导师评价量化指标与上级共同商定与上级商定详见表下“评分说明”综合评价：（导师对辅导对象轮岗期间工作态度、工作任务完成情况、学习能力、能力提升或适应情况的评价）分值说明：以下说明仅是表示各分值的一般含义，具体评估时上下级应对照目标制定时确定的每项指标的等级含义。A. 达到挑战目标或超额完成任务 B. 达到基准目标或完成任务 C. 目标完成有偏差,未达到目标值,但达到门槛值 D. 目标完成偏差大，低于门槛值年 月月度工作计划序号工作事项计划目标计划日期实际日期延误原因123456梯队人才信息汇总表该表由各子公司填写部门员工姓名目前岗位是否愿意承担更大的责任？如果晋升，认为自己可以胜任哪些岗位工作？是否希望转岗发展？希望向哪些岗位发展？您是否愿意离开现工作地点？您愿意去哪些城市地区工作？历年考核结果主要优缺点近期可晋升岗位/建议发展方向梯队计划第一梯队计划（此表由集团人力部与高层协商确定）序号岗位姓名(请列出3-5名可晋升人选,实在无适当人选请注明空缺)1区域公司总经理2城市公司总经理3城市项目公司总经理4项目公司总经理5。第二梯队计划（此表由各子公司提供）序号岗位姓名 (请列出3-5名可晋升人选,实在无适当人选请注明空缺)1运营总监/副总2设计总监3营销总监4工程总监5行政人事总监6拓展总监。第二梯队计划（此表由集团人力部与