策略性成本管理论文.doc

策略性成本管理探析院 系：经济管理学院专 业 班：姓 名：学 号：指导教师： 20xx年x月策略性成本管理探析Strategic Cost Management Analysis11摘 要策略性成本管理是根据市场需求状况，对企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理，反算企业各项目标成本或控制指标，通过一系列卓有成效的管理，最终将各项指标控制在目标范围内，将市场竞争的外部压力转化为企业的内在动力，从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。当我们面对市场环境中激烈的竞争这一严峻现实时，我们紧紧围绕确保交货期、降低成本、改善品质和服务这个中心主题，从确立策略性成本管理法(SCM)入手，展开一系列的大胆改革和管理创新活动。随着全球经济竞争的日趋白炽化，企业经营的策略规划与管理也愈来愈受到重视，如何制定企业未来发展最佳策略并付诸实施，无疑是企业决策者必须面对的最重要问题，尤其是外向型企业受到外界的干扰和冲击更大。正因如此，针对企业的现状和特点，以适应市场经济的要求为出发点，应该在经营管理的实践中积极探索出一套行之有效的“策略性成本管理”方法。策略性成本管理理念在企业战略管理中占据重要地位。为了取得竞争优势,企业必须首先关注长期因素，在管理现代化方面积极探索，只有通过不断改革和创新发展所建立起的策略性成本管理模式才能适应了市场经济的要求，符合生产力的发展，具有广泛的适用性、较强的可操作性和较好的收益性。关键词；策略性 成本管理 市场经济AbstractStrategic cost management is according to the market demand, to enterprises actual business situation, price competition in the market oriented, certain target profit as the center, using the principle of quantity, and the analysis to reverse or to calculate the target cost control target, through a series of effective management, and finally to control within the scope of the target, the indicators will be the external pressure of market competition into enterprises intrinsic motivation, so as to win the enterprise long-term competitive advantage and good development of a management method. When we are faced with fierce competition market environment this grim reality, we closely around to ensure that the delivery time, reduce costs, improve quality and service to the central theme, from the establishment of strategic cost management (SCM), launched a series of bold reform and management innovation. Incandescent, as the global economic competition has become increasingly enterprise management strategy planning and management is also more and more attention, how to make best business future development strategy and put them into practice, is undoubtedly the most important corporate decision makers have to face the problem, especially export-oriented enterprises outside interference and a bigger hit. Because of this, according to status quo and characteristics of enterprise, to adapt to the requirement of market economy, should be in management practice, actively explore an effective method of strategic cost management. Strategic cost management concept has an important role in the enterprise strategy management. In order to gain a competitive advantage, enterprises must focus on long-term, active exploration in management modernization, only through continuous reform and innovation and development has established a strategic cost management mode is adapted to the requirements of market economy, conform to the development of productivity, has wide applicability, strong operability and good profitability. Key words: strategic cost management market economy目 录摘要IAbstract2绪论31 策略性成本管理概述11.1策略性成本管理的含义21.2策略性成本管理的基本原理22策略性成本管理在现代企业中的应用32.1策略性成本管理内容32.2策略性成本管理的方法步骤32.3项目选择的理由42.4策略性成本管理的经济技术效果评价52.5策略性成本管理的创新特点和推广价值63.策略性成本管理的重要性83.1现行成本管理与策略性成本管理差异比较83.2策略性成本管理理念在企业战略管理中的重要地位83.3企业深化策略性成本管理理念的重要意义83.3.1策略性成本管理理念提升企业核心竞争力83.3.2策略性成本管理理念构建企业长期竞争优势94 对巩固和发展策略性成本管理的打算10结论11致谢12参考文献13绪论随着全球经济竞争的日趋白炽化，企业经营的策略规划与管理( STRATEGY PLANNING & MANAGEMENT)也愈来愈受到重视，如何制定企业未来发展最佳策略并付诸实施，无疑是企业决策者必须面对的最重要问题，尤其是外向型企业(注本公司的产品100%外销)受到外界的干扰和冲击更大。正因如此，我们应该针对企业的现状和特点，以适应市场经济的要求为出发点，在经营管理的实践中积极探索出一套行之有效的“策略性成本管理”方法。成本管理是企业管理的一个重要方面,它是一个内涵丰富、应用广阔的范畴,从时间上包含了事前、事中和事后管理,又从管理的层次上包含了计算、核算和管理。管理与技术一起，被称为经济发展的两个轮子，对于企业来说同样如此，因而，我们都需要非常重视和强化企业管理工作，把科学管理作为推动生产力发展的关键因素，通过实践体会到企业要发展，必须依靠科学的管理制度和管理方法方能实现。以管理为主线、向管理要效益、靠管理求发展，这是当今经济发展的永恒真理！一个企业可以从低成本策略和差异化策略两策略其中一种发展出可维持的竞争优势。本文通过把策略性成本管理与现行成本管理进行比较，从中可见策略性成本管理的创新特点明显强于现行成本管理，老一套的做法，完全需要靠企业自己，因此，学习推广现代化的管理科学和手段就显得非常必要与极为紧迫。本文从分析这些变化入手，进而探讨策略性成本管理对企业成本管理和未来发展趋势的影响，并提出了对相关问题的看法和对策略性成本管理的展望。1 策略性成本管理概述1.1策略性成本管理的含义策略性成本管理(STRATEGIC COST MANAGEMENT)是于90年代兴起的一种最新潮的，具有全面性与前瞻性的现代化管理方法，倍受西欧、美国和日本等发达国家管理界、企业界的高度重视和极大关注，在现代企业求生存谋发展中的作用越来越大，地位越来越重要，是现代企业发展步入良性循环的关键一招。其特点是当企业在面对竞争日益激烈的环境下，逐渐重视整体的策略规划已成为现代管理的一大趋势，成本管理与企业策略的相结合，势必使企业跨出内部控制的单一角色，迎接外部分析的新领域，以巩固和赢得企业长期竞争的优势。1.2策略性成本管理的基本原理何谓策略性成本管理呢?策略性成本管理是根据市场需求状况，对企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理，反算企业各项目标成本或控制指标，通过一系列卓有成效的管理，最终将各项指标控制在目标范围内，将市场竞争的外部压力转化为企业的内在动力，从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。2策略性成本管理在现代企业中的应用2.1策略性成本管理内容策略性成本管理主要包括：竞争策略之研究从成本策略及差异化中加以选择，并针对成本计划，期望能对营业及组织上有所突破；实施竞争者分析及标竿制度藉此在成本基础上协助目标之设定，同时了解并掌握营业与组织等作业流程的差异性；经由策略性成本管理，了解企业自身所处的位置，同时知晓同行业挑战者能力的强弱及企业欲进入的产业状况；确定、了解并控制关键性成本动因，注重企业长期与短期绩效并重、竞争优势和发展良策并重；在兼顾财务面和竞争面的情况下，依据企业策略规划，将成本管理目标化，并评估组织转型的可能性和企业发展策略随外部环境变化的适应性。当然实行策略性成本仍有其它许多工具，诸如分析成本活动，以了解价值链与成本之间的变动;以较低的成本重新设计营运或组织的各项活动，期望能提高其价值。不过，在运作策略性成本管理时，应有下列认识：策略性成本管理是一项富有实效的管理技巧，它绝不是一种流行新潮的花架子；、策略性成本管理是提供企业达成财务与竞争优势的重要阶梯；当管理者积极学习并有效地使用策略性成本管理工具，将可产生独特的效果；经由策略性成本管理，除使成本能够下降外，亦同时可以提高品质、改善服务、确保交货期(JIT)，从而赢得企业长期竞争优势；策略性成本管理是组织迎接新挑战与绩效评估的锐利武器。2.2策略性成本管理的方法步骤以往，绩效评估多以企业的财务绩效为主，但时至今日，我们深切了解企业欲长期高效发展，必须能准确推测客户有哪些要求和期望，企业能满足客户期望的成功率如何，交货期的准确率多高，市场竞争价格多少，品质或服务水准怎样等，上述事项均应经常性或定期评估，以增强我们的管理水平、提高警觉，及时发现问题，在客户抱怨甚至取消订单之前即能第一时间解决问题，这一点对我们这类以接单为本的企业尤为重要。而一个企业可以以低成本策略及差异化策略两策略其中一种发展出可维持的竞争优势。针对印制电路行业特点及企业自身情况，该企业于2001年2月起开始采用策略性绩效评估方式，以求增强市场竞争力。首先，对公司的主要客户，如加拿大北方电讯(NORTEL)、美国电报电话(AT&T)、德国西门子(SIEMENS)、瑞典爱立信(ERICSSON)等跨国公司咨询其有关产品交货期、品质、服务和可信赖性状况，以及其他约定事项的满意程度进行了解。经调查的信息反馈得知客户并非十分在意本公司引以自豪的卓越工业技术，反较关切成本(COST)、品质(QUALITY)、服务(SERVICE)、准时交货(JUST IN TIME)四个方面之绩效，但是客户对此四项绩效并不满意，因此企业内特别成立了改进小组加以检讨，经反复比较和广泛讨论，确立把满足客户期望放在首位，视客户意见为最高的命令，企业的各项工作都要紧紧围绕这个中心主题而全面展开。其次，鼓励和支持中层管理人员依各职能领域找出影响其绩效的重要项目，经过一段时间的摸索，为配合策略目标将评估指标定为：准时送货、产品制作周期、产品成本，产品质量，生产能力，亦以客户关切点为中心，掌握客户通常关心的事项是：1.有订单时，能否满足交货期(JIT)?2.品质是否达到水准?3.服务是否满意?4.成本多少、是否合理?与此同时，亦应考虑公司：1.是否有能力满足客户的期望?2.有无合理利润可获得?我们认为在市场经济条件下，企业的任何优势都是相对的、暂时的，必须把自己置身于顾客和竞争对手的双重压力下，不断努力拼搏，才能做到相对优势的动态发展。在实施策略性成本管理的过程中，一是对各级管理人员进行强化培训，以达形成共识，把市场机制、目标责任和成本考核引入企业内部，在全厂员工中树立“三个意识”教育，即忧患意识，成本意识和主人翁意识。二是确立客观现实的“成本目标体系”，规定纵横有序的“成本责任体系”和建立严格完善的“成本考核体系”。具体表现为全面把握以市场竞争价格为前提，以总成本为重点，以经济效益为中心，把目标体系分解为公司总目标、部门子目标、班组小目标及个人具体目标。突出“四性”，即指标的合理性、手段的全面性、管理的严密性、政策的激励性，大力贯彻“四”字方针，即“算细帐、查漏洞、找原因、订措施”，做到“三个结合”，即策略性成本管理与达标升级相结合，策略性成本管理与开展自主管理、合理化建议活动相结合，策略性成本管理与总结推广先进操作法、小改小革相结合，较好地体现了“基础管理扎实、目标分解明确、系统管理协调、考评体系科学”的原则。2.3项目选择的理由 由于连续多年受到全球电子行业萧条及印制电路板行业竞争加剧的影响，致使该公司的产品双面板及多层板成本偏高，消耗过大，交货期较长(与国际同行业先进水平相比)，缺乏有效的竞争，增加了该企业参与国际竞争的难度，其负面效应表现为客户投诉多、抱怨大，公司订单剧减，生产任务不饱满，生产效率低下，最终导致企业生产不景气、大量裁员，士气低落的恶性循环(未达到公司的设计能力和投资的预期效果)。面对这一严峻现实，管理层深知企业内外环境是会快速变迁，未来将面临高科技、高竞争的动态环境和强大压力，为有效地评估企业经营绩效，预测企业所处的优势与劣势，以求在危机发生之前加以消除，从而推动企业蓬勃发展，策略性绩效评估制度之发展则有其必要性和现实性;而成本管理正为策略性绩效评估的重要一环，不容忽视;基此，二者之结合应用，相辅相成，将有助于企业竞争能力的提高，因此，为了摆脱困境，扭转局面，企业紧紧围绕确保交货期、降低成本、改善品质和服务这个中心主题，从确立策略性成本管理法(SCM)入手，展开一系列的大胆改革和管理创新活动，使之富有成效。2.4策略性成本管理的经济技术效果评价为了全面、客观、有效和准确地评价该企业所采用的策略性成本管理法的实际收效，需要建立一套科学、合理和完善的，能从全方位、多角度反映企业经济技术效果的指标体系，唯有如此，才最有说服力，基于这一原则，我们力求从定性与定量、长期与眼前、经济效益与社会效益的角度出发，进行科学评价。反映该公司经营绩效的硬性指标是从定量、短期和经济效益方面加以衡量。由分析其内部报表可知，从2002年至2003年，公司的产值、销售和出口创汇分别以年均65%、65%和46.5%的速度递增;盈利则以年均约1.5倍的速度猛增;人均产值、人均创利、人均创汇和每百元固定资产创利也实现高速增长，分别以年均36.44%、101.27%、21.8%和68.12%的幅度增长。特别是公司的高科技产品含量不断增大，即多层板的年均增幅高达1.6倍。与此同时，全员劳动生产率也不断提高，以平均每年10.6%的速度递增;成本利润率和销售利润率逐年上升，分别以年均6.7%、4.9%的速度增长;准时交货率和成品合格率有明显提高，分别以年均3.17%、1.89%的速度攀升;双面板单位生产成本、多层板单位生产成本持续下降，平均每年分别以32.83元/m2、23.6 3元/m2的幅度下降，仅节约成本一项3年累计高达134 1.41万元，平均每年为447.14万元(7.2917.36 0.5517.3 12.0775.1 3.3641.71 18.516.03 3.9711.87=1341.42万元)。在2003年度印制行业协会的统计报表中，该公司双面板产量、实现利税为第一位，完成工业总产值、销售收入和出口创汇为第二位。全员劳动生产率、每百元固定资产创利，人均产值、人均创利、人均创汇等多项指标也是居全国领先水平。而从软性指标(定性、长期和社会效益)方面来评估，可知公司的信誉和知名度大有提高， 与客户建立了长期、友好和稳定的合作关系，得到客户的信赖和青睐，赢得大批订单，为企业的长远发展打下坚实之基础。这属于无形资产，看不见、摸不着，但又是实实在在的存在，难以定量评估。由此表明，公司呈现出强劲的发展态势，收到令人可喜的成绩，取得突破性的进展，增强了企业推行管理现代化的信心。2.5策略性成本管理的创新特点和推广价值策略性成本管理法(SCM) 把企业外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来，将市场竞争的压力自觉地化解和转变成企业管理的推动力。策略性成本管理法实现了三个方面的较大突破：1.在准时交货(JIT)方面实现了突破。 它以第一时间全面满足客户期望为最终目的，根据客户的需要和约订，准时提供优质、实用和经济的产品，其导向模式的重点在于竞争策略，核心是讲究全球最流行的准时交货。2.在价格方面实现了突破。以具有竞争性的市场价格为起点，它的公式是价格-利润=成本。即价格决定成本，改变了传统的“成本 利润=价格”的成本价格定论。策略性成本管理法认为，市场价格是企业生产的客观尺度，应根据市场价格来选择、确定成本，成本以不能突破市场价格的规定为限，达到增加盈利和增强竞争的目的。3.在成本理论方面实现了突破。策略性成本管理系统包括产品成本与作业成本、战略成本与短期成本、数量成本与质量成本，具有全面性、预见性和动态性，其目标是基于公司的战略目标，较现行成本管理的适用性更强、范围更广、效果更好。正是遵循这个法则，3年多来，该企业一直把按时交货、品质、成本和服务放在首位，经过多方努力，成效尤为突出和显着，国际知名的大公司美国电报电话、加拿大北方电讯和德国西门子等客户对我公司的满意度不断提高，为公司建立了良好的商誉，赢得大批订单。他们的这种做法包括目前流行的准时交货(JIT)、总成本控制和灵活地应用制造技术等方面的内容。最明显的优势是运用了管理会计，它不仅要求用精确的成本数据、变化数据和利润数据提供资深的管理，还要求利用策略性成本管理体系去陶冶磨练员工的行为，使之与公司的长期发展策略相吻合，力求在这方面为国内企业树立一个成功的典范!综观该企业率先运用策略性成本管理法(SCM)得出一个结论：企业只要在管理现代化方面积极探索，就能走出一条改革创新之路。正是按照这个准则，只要我们通过不断改革和创新发展所建立起的策略性成本管理模式正是适应了市场经济的要求，符合生产力的发展，具有广泛的适用性、较强的可操作性和较好的收益性，是对传统管理体制的全面挑战和彻底反思，强有力地推进企业向高产、优质、低耗和高效方向发展。这种新型的管理技术手段有助于改善企业经营管理，增强企业活力和提高竞争能力，是现代企业走向国际市场的制胜法宝。从整体的环境来看，大家都处于同种外部环境，为何该公司能在短短几年里，使企业走上了低投入、高产出、大发展的良性循环道路，这其中的经验确实值得许多企业学习、借鉴和推广。他们所使用的策略性成本管理法具有很强的现实性、必要性和针对性。在实际操作上，SCM 模式要求企业必须在较高层次上实现科学管理与灵活创新的同步增长。现在，该企业正在建立社会主义市场经济体制，加速与国际市场接轨，参与世界经济大循环，就不能再沿用过去老一套的做法，完全需要靠企业自己，因此，学习推广现代化的管理科学和手段就显得非常必要与极为紧迫，它是增强企业自身造血功能，走向市场经济的一条非常现实有效的途径。现把策略性成本管理与现行成本管理列表进行比较，从中可见策略性成本管理的创新特点明显强于现行成本管理，是现代化管理科学的升化和提高。3.策略性成本管理的重要性3.1现行成本管理与策略性成本管理差异比较管理与技术一起，被称为经济发展的两个轮子，对于企业来说同样如此，因而，我们历来都非常重视和强化企业管理工作，把科学管理作为推动生产力发展的关键因素，通过实践体会到企业要发展，必须依靠科学的管理制度和管理方法方能实现。以管理为主线、向管理要效益、靠管理求发展，这是当今经济发展的永恒真理!3.2策略性成本管理理念在企业战略管理中的重要地位成本管理为实现企业的战略目标提供所需的信息，任何长足发展的企业都有其长期的战略目标，为实现企业的战略目标，仅有财务信息是不够的.因为财务信息倾向于关注短期因索。为了取得竞争优势，企业必须首先关注长期因素，如新产品开发、质量、顾客关系等，只有这些关键因索实现了，企业才能维持其竟争优势。因此.策略性成本管理的作用便是可靠、及时地识别、收集、计量和报告影响成本关健动因的信息，其中许多关键成功因素是非财务指标，如送货速度、周转时间和顾客满意度等。根据不同的企业竟争战略确定成本管理的重点在确定可持续性的竞争定位时，每一个企业都会自觉地接受市场的影响，采取以下三种战略之成本领先、差异性和目标集聚性。策略性成本管理正是在这些战略中加以选择。并针对成本计划，期望能在营业及组织上有所突破。3.3企业深化策略性成本管理理念的重要意义3.3.1策略性成本管理理念提升企业核心竞争力 1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机的市场战略，而是企业核心竟争力的外在表。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如:能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。索尼公司的核心竞争力是”迷你化“，它给顾客的核心利益是好携带;联邦抉递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。而策略性成本管理在准时交货和价格方面都实现了突破，为企业增强竞争优势增添的色彩。在准时交货（JIT)方面，它以第一时间全面满足客户期望为最终目的，很据客户的需要约订，准时提供优质、实用而经济的产品，其指导思想在于竞争策略。核心是准时交货。在价格方面，以具有竞争性的市场价格为起点，用“价格-利润=成本即价格决定成本，改变了传统的“成本+利润=价格“的成本价格定论。策略性成本管理法认为，市场价格是企业生产的客观尺度，应根据市场价格来选择、确定成本，成本以不能突破市场价格的规定为限，达到增加盈利和增强竞争力的目的。3.3.2策略性成本管理理念构建企业长期竞争优势企业长期竟争优势是企业最重要的市场属性，是关于 企业长期竞争优势是企业最重要的市场属性，是关于成本、质量、种类、速度和服务等顾客认知的基本竟争要素的组合，竞争优势是企业竞争力的市场表现，而资源能力是企业竟争力的内在属性。竞争优势具有复杂系统的时间空间性、要素组合性、比较相对性、静态动态性、因果模糊性等诸多特性。而策略牲成本管理理念注重市场外部环境与企业内部经营及组织作业模式相结合，分析出适合企业自身竟争策略的成本模式。然后利用成本动因法，将各成本管理目标量化，成本动因分析法将多个成本动因结合起来决定。4 对巩固和发展策略性成本管理的打算在运用策略性成本管理的过程中，虽说取得了一些成绩，但是、我