中国近代史纲要.pdf

2014 4 30 P1 12 苏大 熊伟整理 2014 年 CIPS 采购绩效管理 考试复习重点 针对 2014 年 CIPS 采购绩效管理 考纲整理而成 PART A 课程框架 PART A 课程框架 采购绩效管理 分为三部分 采购绩效管理 分为三部分 第一部分 采购与供应职能的绩效测量和评估第一部分 采购与供应职能的绩效测量和评估 第第 1 章章 第第 6 章章 第二部分 供应商绩效测量与评估第二部分 供应商绩效测量与评估 第第 7 章章 第第 14 章章 第三部分 采购人员绩效测量和评估第三部分 采购人员绩效测量和评估 第第 15 章章 第第 20 章章 PART B 必背资料 内容部分 PART B 必背资料 内容部分 1 效力1 效力 在一定时间内 通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量 2 效率2 效率 在给定的利益相关者或者客户满意度水平 根据组织资源利用的经济性来测量 3 KPI3 KPI key performance indicators 关键绩效指标 即被选择的绩效指标 第二章 为企业增加价值 第二章 为企业增加价值 2 1 在公司运营中增值绩效管理 一般原理 1 增值 增值 实现等价的财务节约或收益 但并非仅基于单位价格的变动 2 价值链原理价值链原理 value chain Michael Porter 提出 产品工艺流程中的基本活动和支持活动创造了产品功能 增加 产品价值的时候 利润是如何创造的 在价值链原理中 采购是一个支持性活动 为增值过程提供服务 并且对增值 过程中的各种功能造成直接影响 该原理主要针对机械或加工类型 2 2 增值机会 采购为组织带来的增值机会 有些方法是特定的 有些是普遍的 2 2 增值机会 采购为组织带来的增值机会 有些方法是特定的 有些是普遍的 1 采购为组织带来增值机会有哪些 为什么会带来增值机会 1 采购为组织带来增值机会有哪些 为什么会带来增值机会 采购处于供应链的上游 会对企业增值过程中的增值活动提供支持 产生直接影响 从而直接影响利润 为公司 价值链做出贡献 采购带来增值机会主要有以下几个方面 1 消除或改变最终用户或客户的初始需求来实现增值 2 采购低成本项目 与价值分析技术有关 3 延期付款 4 延长质量保证期 5 减少库存或寄存 6 改变产品或服务规格或标准 7 改进运作效率 与学习曲线理论有关 8 降低管理成本 9 降低交易成本 2 采购带来的节约 创造的增值机会对组织绩效很重要 其绩效目标包括 2 采购带来的节约 创造的增值机会对组织绩效很重要 其绩效目标包括 1 对于相同的货物或服务 获得较低的成本 2 对于相同的成本 获得更好的货物或服务质量 3 既降低成本 又提升货物或服务的质量 终极目标 2 3 测量采购和供应所取得的增值绩效 2 3 测量采购和供应所取得的增值绩效 1 增值测量在设定指标时应考虑哪些方面增值测量在设定指标时应考虑哪些方面 采购可带来增值机会 测量增值有助于提高采购部门在组织中战略地位 增值测量在设定指标时应考虑三个方面 1 组织所处的不同业务阶段 刚刚成立的采购组织 测量的重点是降低成本 提高服务水平 成熟的采购组织应 该更好的加强与关键供应商的关系管理 2 针对的对象 包括采购部门 采购人员和供应商 3 设定指标的角度 从效率和效力两个方面设定指标 2 增值测量设定的指标增值测量设定的指标 1 效率指标 采购过程的实际成本 订单成本 购置成本 实现的节约 获得的增值 周期 信 息技术的使用 组织结构 供应商管理 劳动力评估 2 效力指标 客户服务水平 货物服务预算 质量水平 准时送达客户 服务交付 关系改进 对资本效率 资产管理和利润的影响 2 4 通过降低库存成本 管理费用以及使用寄销库存来增值 1 库存 使用 MRP 和 JIT 库存在减少 但有许多还有库存 2 库存是资产类会计科目 虽是资产 但是在销售前并不流动 是占用资金 降低了资金流动性 3 机会成本 opportunity costs 有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面 2014 4 30 P2 12 苏大 熊伟整理 4 寄销库存 consignment stock 当需求是独立的 使用量是有规律 库存的货品作为 寄存物 被交付到使用的 地点 当产生需求或销售 库存货品在使用的时候才输出库手续并进行支付 在许多零售业和维修业 这种寄销库存 VMI 供应商管理库存 十分有效 在许多零售业和维修业 这种寄销库存 VMI 供应商管理库存 十分有效 库存管理为什么会带来增值 其方式有哪些 库存管理为什么会带来增值 其方式有哪些 1 库存是企业的资产和运营资本的一部分 企业持有库存能保证生产经营的连续性和稳定性 适量的库存有利于及 时供应和服务 赢得市场 持有库存成本降低 可以节约资金 实现增值 库存过剩会占用大量资金 不仅降低资金 的流动性而且会出现呆滞库存 降低运营效力 可见保持多少库存对企业的绩效和增值尤为重要 2 库存为什么会带来增值 其增值方式有哪些 从成本收益和供应链角度来分析 库存可以带来增值机会有 从成本收益和供应链角度来分析 库存可以带来增值机会有 1 库存处于供应链的中间环节 不仅包括原材料部件 半成品还包括产成品和低值易耗品办公用品等 他们形成 了企业的持有成本 这些持有的库存占用大量现金 降低了现金的流动性 降低持有成本会为企业带来节约实 现增值机会 2 库存占用资金的财务成本 如利率 降低库存可以获取利率收益的增值机会 3 库存的机会成本 如投资 库存的降低可以节约大量现金用于投资 如短期债券 不动产生产等 可以实现更 多的增值 4 在制造企业使用 MRP 物料需求计划 可以使库存成本有效降低 实现增值 5 在制造企业 如汽车制造 实行 JIT 生产 准时化生产 关键部件实现零库存 使成本大幅度降低 实现最佳 的增值 6 一些零售批发企业 服务业 制造业 使用寄销库存 也实现了成本的降低和增值 2 5 谈判的增值机会 改善合同条款 谈判的增值机会 改善合同条款 TCA 是企业的总购置成本 这是一般概念 广义的概念是所有权成本 TCO TCO 采购价格 获取成本 运作成本 处置成本 企业必须重视采购的 TCA 和 TCO 通过谈判来改进采购并改善合同的条款和条件来增加价值 1 客观的和数量上的减少 1 客观的和数量上的减少 价格 时间 贸易折扣和清算折扣 2 主观性的改善实现增值 2 主观性的改善实现增值 更好的质量 改善的服务 延长质量保证时间 3 减少交易成本来实现增值 3 减少交易成本来实现增值 更少的订货次数 框架订单 减少交易时间 总之 采购人员在谈判中要充分利用他的技巧和能力 通过谈判获得降低成本 提高服务水平 改善合同的条款 和条件 实现货物和服务的 TCA 和 TCO 增值 2 6 提高运作效率增值提高运作效率增值 1 降低采购成本 采购成本包含的项目 1 采购人员及采购团队的工资 2 办公室成本和支持成本 3 信息系统成 本 包括有纸化办公或信息技术和信息系统 IT IS 2 运作效率基于 人力资源因素 采购人员个人能力或专业能力 系统和流程因素 采购流程 战略 战术 交易 关系 商务信息技术系统和交流 3 测量依据 采购工作的数量 一段时间下订单的数量 承担物品 服务数量 处理询问的数量 采购流程工作进行得如何 采购工作的价值 订单的资金价值 交易成本 包括询价 评估 会谈等 与预算相比所带来的节约 第三章 绩效测量的类型 第三章 绩效测量的类型 3 1 制定 KPI 战略目标 选择绩效测量需考虑的问题 如 WHY 为何我们要测量这个绩效 WHAT 我们想得到什么 核心的产品和服务是什么 WHO 谁是关键客户 供应商 HOW 如何得到 KPI 结果 1 KPI 目标应该符合企业的战略目标 1 KPI 目标应该符合企业的战略目标 1 可靠的 2 有意义的 3 有针对性的 4 公平和平衡的 5 能够变化和改进 6 对目标进行管理 2 KPI 指标选择的原则 SMART 原则 S 具体的 M 可测量的 A 可达到的 R 相关的 T 有时限的 2 KPI 指标选择的原则 SMART 原则 S 具体的 M 可测量的 A 可达到的 R 相关的 T 有时限的 3 2 制定 KPI 战术与运营 p46 1 供应链经理关心点 进货 inbound 货物在仓库里管理 tran site 出货 outbound 2 采购经理 收到需求指令 寻找供应源 下单 3 采购作用 下订单 现场采购 达成协议 拟定合同 管理长期协议 4 采购 KPI 采购部门可能在战略层 战术层以及运作层执行采购工作 表 3 2 2014 4 30 P3 12 苏大 熊伟整理 采购业务计划 典型的采购业务计划任务 通常的采购绩效 KPI 采购业务计划 典型的采购业务计划任务 通常的采购绩效 KPI 与主要的利益相关者 使用者一起工作 管理供应基础 管理主要的供应商 管理长期关系 发展内部和外部的关系 管理削减成本计划 建立长期协议 合作伙伴 进行采购调研 战略 获得 评估报价 建议和投标 计划中期的供应 服务交付 管理一般的供应商 管理当前的供应商关系 与动作部门一起工作 连接客户需求与供应市场 战术 获得并核对价格 管理库存订单和非库存订单 每周 月处理的订单数量 交易 管理数据的输入程序 每周询的次数 3 3 改善服务与利润贡献 p48 1 采购种类 原材料 零件和配件 维修部件 设备等 2 销售成本影响营业帐户 底线 bottom line 利润 损益表 1 过多的库存影响流动比率 2 采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员 3 材料成本的节约 采购 KPI 测量意义 我们能够在一些已经确认的成本的基础上节约多少 在这个基础是上一次 支付的价格 预算价格或者预估目标成本 所有这些成本基础与价格波动有关 1 我们能够在现有的成本基础上节约多少 2 绩效测量 建立基本价格 跟踪市场变化 购买物品 测量差异 3 见书中 P49 P50 表 3 3 3 4 原材料成本降低 将直接影响利润原材料成本降低 将直接影响利润 3 4 采购流程与供应链成本 3 4 采购流程与供应链成本 1 供应链业务过程 采购 仓储和库存管理 与增值有关的制造 生产管理 MRP JIT 储存和交付产成品 客户关 系管理 2 过程检查 process review 3 与采购流程相关的部分 图 3 2 P51 4 测试流程图基本的最佳实践的测试包括 是否清楚地设定和理解了采购角色 是否具有告知采购员如何工作的 采购手册或流程图 采购手册是否清晰地描述了应遵循的工作步骤 公司商业计划中是否制定了采购政策和道德 标准 是否理解所有采购的基本要素 采购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准 我们是否 管理 内部和外部的客户 我们是否拥有完备的 IT 系统 3 5 与组织结构有关 KPI 指标与组织情况相结合 3 5 与组织结构有关 KPI 指标与组织情况相结合 采购组织形式包括 1 中央采购部门 2 分散采购 授权给分部 3 总部领导的行动网络 4 分类采购 5 社团采购 6 合作采购 3 6 与能力有关 3 6 与能力有关 1 对人员的测量 测量要素 技巧 经验 知识 态度 它们将与资格结合产生最佳效果 2 管理的关键 看需要的能力 然后评估 差距 3 测量方法 客观 1 根据一套规定的能力水平 需要弥补多少差距 2 对于个人 团体或部署来说 达到某种能力水平的时间是多少 3 有可测量的进步吗 主观 1 这个人干得如何 2 指导或培训后的进步如何 3 团体合作或业务关系有所改进吗 第五章 库存管理测量 第五章 库存管理测量 5 1 库存 在商业运营中的地位和价值 5 1 库存 在商业运营中的地位和价值 1 库存是资产的一部分 在会计科目中库存是属于资产类 但是库存在被使用或卖出前 是半流动资产 2 库存分类 1 MROMRO Maintenance Repair Operations Maintenanc 维护 Repair 维修 Operation 运行 MRO 通常指在实 际的生产过程不直接构成产品 只用于维护 维修 运行设备的物料和服务 MRO 是指非生产原料性质的工业用品 2 原材料和配件库存 3 半成品库存 2 原材料和配件库存 3 半成品库存 4 商业库存 批发 零售业 5 分销库存等 2014 4 30 P4 12 苏大 熊伟整理 3 库存原因 1 不良的和不稳定的市场 2 不良的需求和销售信息 5 2 持有库存的成本 1 组织各部门对库存的态度 供应链经理面临着 推 和 拉 1 财务经理 尽量少 保证资金流动 2 生产经理 持有库存 便于生产计划的安排 3 销售经理 销售库存 缩短前置期 4 消费者 持有库存 交货时间短 5 采购人员 库存多 采购量大价格好 2 企业持有库存将会产生两个重要的成本 资金的机会成本 实物的机会成本 3 资金的机会成本 购买材料所产生的成本 其他需要支付的方面 实物的机会成本 仓库 建筑物和堆场的成本 运营仓库所需的人力 资源 保持货物良好的相关费用 包括照明 采暖和维修费 总机会成本 total opportunity cost TOC 资金的机会成本 实物的机会成本 资源运营仓库所需要的人力 维修费用用 包括照明 采暖和保持货品良好的相关费 成本仓库 建筑物和堆场的 实物方面的机会成本 其它的所要支出的方面 购买材料所产生的成本 资金的机会成本 总机会成本 5 3 建立持有库存成本基础并确定它和绩效管理的联系 1 库存流程 收货 存放与存储 包装与拣选 发货 5 4 仓储和库存绩效管理的关键指标 5 4 仓储和库存绩效管理的关键指标 1 衡量库存成本的三个标准 经济性 效力 效率 1 经济性 财务的 KPI 如采购成本 持有的库存成本占总成本的比率 库存的周转率 平均库存价值等 见 P91 2 效率 运作的 KPI 如要保持多少库存 库存方式和管理方法 ABC 或 80 20 3 效力 库存 库存交付服务 A 标杆 B 库存中损坏或淘汰的比率 C 员工处理率 D 维修的比率等 以上这些标准 根据需要识别哪些是有用的 跟踪它们随时间变化的情况 这样就能有效改进供应链在这方面的问题 收益分析 在改进服务方面的成本 维修的比率 员工分拣率或处理率 的比率库存货品的损坏或淘汰 标杆管理 相关 库存交付服务 和效力库存 分析法法则或者帕累托的 法库存的方式和管理的方 的广度和深度 要保存多少库存 库存 和效率相关 运作的关键绩效指标 汰等库存的损失 贬值 淘 平均的库存价值 库存的周转率 力成本 分解成运营成本和人更详细的仓储成本分析 本所占总成本的利率计算并跟踪库存持有成 采购成本 和经济相关 财务的关键绩效指标 ABC20 80 2 80 20 分析法也叫帕累托法则 Pareto rule 20 库存品占 80 的库存价值 所以要重视 20 的库存品质 见 P92 图 5 5 3 ABC 分析法 根据储存物品的年周转率或使用率将库存分成三类或更多类 见 P92 表 5 2 1 库存周转率 总的库存周转额 平均的库存价值 以一年为计算周期 例如 总的库存周转额是 1 亿英磅 平均库存价值是 7 亿英磅 所以库存的年周转率 1 7 14 2 14 2 次 2 库存周转率常被用来测量库存管理绩效 3 库存周转率增加代表库存管理效率提升 5 5 在更宽泛的供应链中管理库存的关键绩效指标 KPI 1 为库存使用者提供服务 1 高级经理 找到长期的趋势 以此制定战略计划或库存投资计划 2014 4 30 P5 12 苏大 熊伟整理 2 运营经理 中期工作量计划和交付服务标准 3 操作工人 据此调整自己的工作效率和工作质量 第七章 为什么要评估供应商 第七章 为什么要评估供应商 为什么要评估供应商绩效 有以下 6 个原因 理解分析 为什么要评估供应商绩效 有以下 6 个原因 理解分析 好的 供应商能够让组织有效率和有效力的运行 同时能够关注于企业的核心活动 采购绩效的好坏 很大程度上取决于供应商的绩效的好坏 对供应商的管理时采购职能的一个工作内容 只有对供 应商的绩效进行了很好的管理 才会发现供应商存在的问题 才能做到管理过程中的有的放矢 实现管理的持续改进 最终实现采购组织的绩效目标 7 1 供应商的绩效影响到采购部门的绩效 7 1 供应商的绩效影响到采购部门的绩效 如何如何获得最好的供应商 获得最好的供应商 对采购部门的影响有哪些 答 采购的挑战就是如何获得最好的供应商 为组织供应商品和服务 如何获得 好的 供应商 取决于采购 人员选择供应商的绩效和采购类型对组织的重要性 供应商的评估就是评价供应商在控制质量 数量和价格上的能力 要选择最好的供应商 就要具备供应商绩效考核测量有效的要件供应商绩效考核测量有效的要件 1 供应商能力和绩效需测量 2 选用合适的工具 管理技术 思想和方法 3 需长期测量 4 结果与过去的绩效以及其他标杆进行比较 采购挑战是获得最好的供应商 根据产生的现金价值 为组织提供商品和服务 对组织提供的商业业绩的影响应 考虑的指标有 5R5R 1 合适的价格 采购价格的减少直接影响到组织的利润 采购节省的费用就等于增加 5 10 销售额 这就是很多组 织更加重视采购的原因 2 合适的质量 质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度 只有设计得好 质量使成本相应的 减少 减少商品缺陷有助于提高质量保证的可信度和客户的感受 预防比弥补质量问题更重要 3 合适的数量 它是很多组织减少库存的关键目标 这直接提高效力和降低成本 如准时制生产和精益生产 都需要 供应商送来需要数量的商品的能力 4 合适的地点 货物必须送到正确的地点 否则对降低库存是致命 5 合适的时间 合适时间将货物送到 才能保证准时生产和降低库存 延误的配送会导致严重的生产和服务问题 7 2 在采购职能中供应商绩效应该如何测量7 2 在采购职能中供应商绩效应该如何测量 供应商绩效的测量指标可以分为 基本测量指标和高级测量指标 1 采购组织在评估系统上投入精力的多少取决于以下因素 订单的重要性 订单的价值 继续检查和更新测量方法可用的时间和资源 采购时一次性的还是长期的需求 供应商控制能力之外的因素 2 供应商绩效 基本测量指标 交货质量 测量在规定的条件 规定的时间中接受到货物比例 交货达成率 交货质量分为 a 以统计为基础 简 单评定 复杂评定 加权评定 b 好 中 差 7C 产品质量 ISO9000 或全面质量管理对产品质量缺陷或退货加以测量 9000 14000 或者全面质量管理 服务 对售后服务 事故的反应速度和紧急情况进行测量 如售后服务 事故反映速度 价格和成本 包括如何定价 货源市场来源 提供成本细目 3 供应商绩效 高级测量指标 整体能力 将供应商作为一个整体来测量 供应商是否有能力在合作过程中按要求提供服务和产品 历史绩效 声 誉 未来计划 厂房和设备的投资水平 培训水平 服务外包或分包情况 对公共事务的关心程度 财务的稳定 在不同时期财务是否稳定 遇到困难问题时财务的稳定情况以及能否经受住必要的财务考验 a 绩效 比率 资本收益率 资本周转率 利润率 b 财务状况 流动比率 速动比率 贡献的能力 供应商是否有能力在公司需要时为公司的发展做出积极的贡献 因供应商的地位和市场不停变化 测 量必定是长期的 因此 不同的企业绩效测量考核也不一样 所以 基本和高级测量指标要区别应用 且所有这些供 应商绩效测量指标需定期检察 7 3 质量管理 7 3 质量管理 P127 129 1 质量的变化观点 详见 P128 图 7 1 从传统的靠检查保证质量到将质量建造进去到现在的将质量设计进去 合作关 系 互为对手到合作关系 即产品质量本身的重要性下降 更重要的是整体的设计质量和产品的生产流程质量 2014 4 30 P6 12 苏大 熊伟整理 2 这种变化要求采购找到并保持住那些能适应这种变化的供应商 而采购如何知道供应商有这种能力 采购通过测量供应商的质量来达到 3 测量供应商质量的方法 详见下方灰色部分 8 点 这些可以看出不仅仅是生产或服务的检查 而是全面考核 从 而给采购带来了挑战 质量在绩效测量考核中的重要性及指标 P127 质量在绩效测量考核中的重要性及指标 P127 质量在供应商绩效考核中有重要的地位 越来越受到重视 质量问题已不只是基本的 能用 问题 而且包含 着供应商的商务绩效的许多反面 此外 质量控制和管理供应链像公司一样运转 通过理念灌输来提高产品的质量 使每一个流程都保持提高质量 质量已经成为整体设计和产品的生产流程的关键所在 具体质量的测量指标质量的测量指标包括 1 供应商的测试能力和设备 2 供应商的生产人员培训和技能 3 供应商的机械设备 4 供应商的技术投资 5 生产或流程的管理方法 6 组织和管理质量系统如 TOM 和六西格玛 7 供应商质量认证 9OOO 8 一般管理结构和整体质量感觉 7 4 供应商测量和建立关系 7 4 供应商测量和建立关系 质量管理的方法越进步 关系就越和谐 在保持合理的商业化和专业化的行为的同时 关系是灵活和开放 好 的流程有助于建立这种平衡 并且促进双方的信任和开展双边的公开评估 且对立的关系是不可能有生产能力的 从战略角度更加关注发展关系 1 有效测量供应商绩效 采购需要成功管理与供应商和内部客户 如生产 品质部门 之间的三角关系 这种关系 要建立的早一些而且要定期检查和积极管理 2 质量管理方法 测量供应商绩效管理方法 越进步 关系就越和谐 3 比较图 7 2 与图 7 3 的不同 图 7 3 突出了团队 更关注发展双方的关系 4 真正的伙伴关系还很少 但都在发展 伙伴寻源关系 采购方 客户和供应商之间的长期关系 伙伴关系寻源 其主要有三种主要目标 1 通过发展伙伴关系来共同降低成本和改进质量 而不是某一个部门的成本 2 通过平等的共享技术和成本信息来保证持续改进 3 通过长期承诺 沟通来保证信息交换和效率 5 伙伴关系寻源的发展过程 见 P132 为什么和供应商建立关系及如何建立关系 和供应商建立关系有助于我们进行有效的绩效测量 帮助我们对采购活动进行很好的控制 有助于我们的测量管理 发展伙伴关系的流程 短期 有可能成为对手 一次性买卖 没有关系建设 最小的承诺 中短期 包括谈判 合作和关系建设 中长期 是关系建设和服务利益增长的重点 长期 以合作伙伴的方式工作 关系紧密 分享工作目标和建议 6 在这种伙伴关系寻源中 大量使用 KPI 可能是不安全的 会减少战略联合的可能性 而是 建立 关系 而测量 就不太重要了 7 5 供应商选择中的测量和供应商评估7 5 供应商选择中的测量和供应商评估 供应商的测量发生在采购流程的两个地方 市场知识和供应商寻源 管理货物或者服务 装配之后 检查产品 装配之前 检查零件 在供应商 工厂检查 零件 在供应商 工厂检查 零件与流 在供应链上游 合作设计产品 和流程 靠检查保证质量将质量建造进去将质量设计进去 2014 4 30 P7 12 苏大 熊伟整理 图 7 5 供应商测量发生的两个地方 测量供应商的潜在能力 测量供应商的实际绩效 供应商源搜寻阶段评估供应商 以便能发现哪一个能够完成标准要求 并且我们也希望根据这种测量结果对供应 商鉴定或分类 供应商等级评定 需要与供应商以及内部的客户进行合作 1 何时测量供应商绩效 两个地方 1 供应商选择阶段 是否能完成标准要求 同时对供应商鉴定或分类 2 签完合同后 评估供应商的实际绩效 即供应商等级评定 2 供应商选择中测量和供应商测量后评估的不同点及相同点 评估和评定的区别和联系 2 供应商选择中测量和供应商测量后评估的不同点及相同点 评估和评定的区别和联系 1 联系 相同点 无论是评估还是评定 也就是测量前与测量后 针对的对象和内容是相同的 都是针对项目 成 本项目所做的测量 2 区别 不同点 同一项目评估和评定的指标不一样 测量前 供应商评估的目的是优选供应商 测量供应商的潜在能力如供应源 搜寻以此形成选择的基础 而不做 一般考核 测量后即供应商评定 选择供应商后的测量 是测量供应商的实际绩效 合同的执行情况 不合格率具体指标 以 此来对供应商进行等级评定 7 6 为了共同的优势而进行的绩效测量7 6 为了共同的优势而进行的绩效测量 供应商怎么看待这三角关系是不是互利取决于供应商如何看待采购方 我们可以根据业务的吸引力和业务的相对 价值两个指标把供应商的态度分为核心的关系 关键客户 开发的关系 有价值的客户 盘剥的关系 由利润驱动的 躁扰的关系 不重要的客户 四种类型 采购方主要从这些方面来考虑三者的关系 业务的规模 采购方占供应商业务量的比例 供应商当时的商业环境 如订单已满 能力问题 公司历史 供应商对于采购方的看法 供应商的长期战略和战术 有几个因素使得供应商把绩效测量作为一种保持双方优势的过程 1 在一个开放的环境中证明他们绩效的机会 2 是一个和采购人讨论他们在生产中遇到问题的机会 3 是一个提出设计 成本削减 库存控制 新技术和其他互 利问题的想法的机会 4 建立一种环境 在此可以讨论供应商业务的盈利性 1 供应商绩效好对组织和采购部门是有益的 同时对改善质量和相互关系也是好的 这是一个互利的方法 但是供应 商能否接受这样的观点 有时供应商可能会抵触 开发 有价值的客户 有助于业务发展 核心 关键客户 以任何成本保留 躁扰 不重要的客户 必要时可以放弃 盘剥 由利润驱动的 进行艰苦的谈判 高 高 低 业务的 吸引力 业务的相对价值 图 7 6 供应商动机和喜好 评估要求 制定规格 市场知识和 供应商寻源 招投标或谈 判过程 下订单或签 合同 管理货物或 服务 关闭储 值 测量供应商的潜在能力 供应商评价 供应商评估 供应商认定 测量供应商的实际绩效 供应商测评 供应商等级评定 2014 4 30 P8 12 苏大 熊伟整理 2 其实是不是互利在于供应商如何看待采购方公司 大多数采购认为订单大 对方可能就会认为很重要 3 供应商看待关系主要有四种 详见 P135 1 核心关系 是我的核心业务 很渴望发展关系 愿意被测量 2 开发关系 希望发展业务 订单有价值 关系也是有价值的 可能想发展关系 响应被测量 3 盘剥关系 关系只是获得业务的一个途径 采购方的测量会遭抵制或只产生极少效果 4 躁扰关系 不重要的客户 可以放弃 4 因此采购方如果对供应商进行绩效管理 就要理解这四种关系的实质 这不是订单的大小 而是有多种因素 1 业务规模 2 采购方占供应商业务量的比例 3 供应商当时的商业环境 如订单已满 5 在 核心 或 开发 的关系中 供应商会愿意发展这种关系 原因如下 P136 如 在 开放 环境中证明绩效 好的机会 采购流程的六个阶段 评估要求 指定规格 市场知识和供应商来源 招投标或谈判过程 下订单或签合同 管理货物或服务 关闭处置 实际工作中 在市场知识和供应商来源阶段 测量供应商的潜在能力 管理货物或服务阶段 测量供应商的实际绩效 使用三种财务或会计报表中的比率衡量供应商的绩效情况 包括 运用资本收益率 即营业利润占运用资本的比例 流动比率 流动资产与流动负债之比 是短期资产弥补负债的能力 速冻比 流动资产 存货 流动负债 资产周转率 销售额占运用资本的比例 销售利润率 营业利润与销售额的比 第八章 供应商测量流程的步骤 第八章 供应商测量流程的步骤 8 1 采购流程的关键阶段 供应商测量的两个阶段 1 供应商选择阶段 基本供应商选择 1 适用范围 低价值或比较简单的采购或一次性的交易 需要投入极少的资源 可根据基本质量和交付进行选择 2 供应商分类 被认可的供应商 首选的供应商 2 供应商选择阶段 高级供应商选择 关键供应商或高价值或高风险 详见 P146 如 ISO9001 TS16949 第三方参与 3 签完合同后 1 基本供应商 简单的服务跟踪 确保 5 个合适 等级评定 被动的 一些客户输入 极少反馈 有限信息 2 高级供应商 提前计划有供应商和客户积极参与 等级评定 主动的 更好的关系 更多的反馈 更多的信息 3 供应商开发 能通过以上 1 或 2 筛选确认良好的供应商 采购方希望与其合作更紧密 使这种关系向 伙伴 关系的类型发展 供应商愿意接受测量并对企业发展做贡献 测量转向流程 设计和管理问题的测量 4 伙伴供应商 绩效测量不重要 重要的是 关系 4 卖主等级评定 一个测量供应商绩效系统的流程 多用于测量有许多供应源的竞争市场中的供应商 5 供应商开发 识别供应商并与供应商合作以 开发 供应商绩效 8 2 授予前评估 8 2 授予前评估 原有绩效原有绩效 的步骤 与授予后评估有相似 关注两者的差异 的步骤 与授予后评估有相似 关注两者的差异 一 供应商选择时所受的影响 受企业财务或采购政策指导 受地点和市场状况限制 法律 国家和地区商业习惯 财务核算和审计 组织文化 供应商选择是有限的 二 授予前评估的步骤 1 计划和准备 详见 P149 P150 如评审规则和政策 评估方法 现场审核 2 活动和个体的评估 测量要有效力和效率 供应商目标是获得业务 3 评估和报告结果 安排评估会议 由专人记录等 4 推荐和反馈 有一个明确的推荐意见 对供应商的优势和劣势进行适当报告 8 3 授予后评估 8 3 授予后评估 供应商等级评定供应商等级评定 的步骤 与授予前评估有相似 关注两者的差异 的步骤 与授予前评估有相似 关注两者的差异 1 评估过程 1 根据双方在合同中认可的标准 2 收集绩效信息 3 用这些信息和供应商讨论 帮助改进绩效 4 采购决定是要发展还是结束关系 2014 4 30 P9 12 苏大 熊伟整理 2 对供应商进行等级评定需要的工具 1 将定量和定性的数据结合使用 2 良好的数据收集系统 3 良好的内部关系 4 理解统计工具 3 供应商等级评定步骤 1 计划 A 尽早参与到交易和规划流程中 便于双方提前认识认识和各自投入 B 采用哪种类型的供应商等级评定和使用何种 工具 C 谁参加 角色定位 D 是否有系统来收集数据 E 反馈和发展如何进行 2 介绍 A 需要正式仪式来启动这个评估系统 B 介绍相应的背景 C 执行整个系统 3 行动 监控和反馈 A 管理信息 B 定期向供应商和使用者反馈情况 C 改进和提高作为收到信息的反馈 D 识别主要变化和发展的范围 4 重组 A 用 3 的结果来为系统设计重大的改进 B 同各个方面审视和确认这些改进 C 介绍改进后的系统 5 行动 监控和反馈 重复 3 的过程 6 关闭系统 不断改进流程 见 P153 图 8 3 8 4 内外部供应商的反馈和纠正活动 供应商等级评定一部分 1 反馈 信息被收集进了某个过程 然后经过专门管理人员分析后 返回到最初产生信息的地方 2 反馈的基本原则 1 数据要收集到绩效测量管理者手中 2 由采购部门及内部客户处理数据 并写出推荐意见 3 数据 推荐意见和建议反馈给供应商以便改进 3 绩效测量目的是共同改进而不是惩罚和抱怨 8 5 持续评审和供应商的测量流程 1 供应商的测量和反馈是一个持续的过程 不是一次性的作业 2 定期评审过程 书 P156 表 3 3 出席评审会议的人员 要事先计划好 1 采购部门 可能是主导者 2 内部客户 3 信息技术或数据支持 提供和解释信息 4 财务 5 特别支持 6 供应商的职员 4 这个评审过程是建设性的 大多是非正式的和积极的 第十章 绩效测量 第十章 绩效测量 10 1 授予后绩效测量的一般方法10 1 授予后绩效测量的一般方法 测量将指出供应商部分的薄弱环节 它将给供应商提高绩效的机会 给采购组织寻求对方让步或就对方不良绩效 要求补偿的机会 在绩效测量中 获得的反馈也可能被用来提高员工和组织的测量技巧 帮助确保供应商整体绩效的 持续改进 成本率评定 将成本应用于绩效失误的计算 分类评定 指出一系列的测量类型 然后使用主观的标准对 供应商进行评估 测量供应商绩效的一般方法 一般方法 2014 4 30 P10 12 苏大 熊伟整理 类型 描述 变化 简单评定 选定很少的范围进行测量 复杂评定 一个很广泛的范围进行评定 加权平评定 对以选择的范围应用加权方法进行 评估 以统计为基础以统计为基础 1 非常依靠统计数字可用性 因此导向是 可测量的会可处理的活动 2 内容和统计分析有的复杂程度不同 成本率评定 试图把绩效失误转化成组织实际的 现金成本 简单评定 类别评定 更大的范围类别 要使用更复杂的方 法和功能 以感知为基础以感知为基础 1 与感知和观点有关 2 是一种进行供应商绩效回顾的简单方法 3 当需要对供应商全面检查的时候 将以 更为复杂的形式被使用 4 由于定位目标的需要 观点经常被转换 成数字 7Cs 以研究为基础以研究为基础 通过研究检验供应商的绩效 财务分析 参考量 历史绩效 声誉 ISO9000 ISO14000 全面质量管理 标准和认证标准和认证 使用供应商的认证作为绩效基础 ISO 标 准被世界广泛认可 同时还有供使用的公 司货国家标准 可讨论的其他标准 使用供应商现有的绩效测量系统 自我评估自我评估 1 使用供应商现有的或建议的绩效自我评 估系统 2 在购买方组织中避免引入新的绩效测量 体系 一个新的自我评价体系应该与供应商一致 10 2 简单的供应商等级评定 10 2 简单的供应商等级评定 1 供应商等级评定 vendor rating 测量供应商绩效的过程 2 简化的方式对供应商绩效进行评估 书 P187 1 质量 可接受的数量 2 交付 准时交货数量 3 售后服务 解答问题的时间 4 价格 比价 5 举例 说明 书 P187 图 10 1 10 3 以感知为基础的等级评定 关键供应商或主观评定因素多时 10 3 以感知为基础的等级评定 关键供应商或主观评定因素多时 1 分类模型 采购方能够更深入的评估供应商 详见 P189 表 10 2 2 7CS 资格 Competency 能力 Capacity 承诺 Commitment 控制 Control 现金 Cash 成本 Cost 一致性 Consistency 10 4 使用加权评估的好处 10 4 使用加权评估的好处 1 加权 weighting 给一个要素比其他要素更高的优先权 2 使用加权时注意点 1 数据不准确 2 权重不准确 3 可能有偏倚 不够准确 4 经过时间发展 可能要调整 10 5 第三方参与和测试程序 如质量测试系统中用第三方 10 5 第三方参与和测试程序 如质量测试系统中用第三方 1 是否需要第三方评估要考虑的因素 详见书 P193 如 资金 时间 员工水平和技能等 2 第三方参与的范围 详见书 P193 P194 如 IT 服务 专家咨询等 3 第三方参与的缺点 1 成本高 2 执行过程中人员变更 3 需监控第三方人员的服务 4 执行过程连续性 一开 始高水平顾问 后来会调整人员 10 6 审计和审计追踪计划 10 6 审计和审计追踪计划 1 测量过程中 要考虑审计和建立查帐索引 书 P196 1 传统财务审计 2 过程审计 3 现金价值审计 4 查账索引 2 传统审计 政策 职能 3 过程审计 检查系统是否按原计划进行 注重 一致性 书 P197 如 数据流是否按计划 4 现金价值审计 是否获得了价值 书 P197 如 1 现金节省与花费是否相关 2 是否有现金节省 5 查账索引 要有文档记录 并是透明和开放的 书 P197 P198 1 始于一个好的文档 项目计划 2 过程中产生的数据和摘录 3 重要决定的记录 4 报告 5 培训新的项目 成员 第十一章 沟通 第十一章 沟通 11 1 在战略层 战术层和运营层的沟通和商业关系 11 1 在战略层 战术层和运营层的沟通和商业关系 2014 4 30 P11 12 苏大 熊伟整理 1 组织内外沟通的关系 见 P205 图 11 1 不同层次需要不同类型的沟通1 组织内外沟通的关系 见 P205 图 11 1 不同层次需要不同类型的沟通 1 董事 战略性 长期关系发展 未来的民展 体现在年报或时事通讯 很少开会 2 经理层 战术性 绩效管理 体现在时事通讯 一般文件或提示板 经常开会 3 主管层 观察和更正 分析统计数据 更多的会议 电话和电子邮件 体现在一般文件和提示板 4 运作层 识别哪些地方做得不好 易产生感知 2 组织内不同部分都要扮演不同的角色 并为企业树立良好形象 3 沟通计划是系统设计的一部分 关系和沟通都要被管理 11 2 沟通 绩效测量和建立关系 11 2 沟通 绩效测量和建立关系 1 绩效测量好处 促进业务关系 增加共同语言并解决问题 改变感知水平 详见 P207 2 绩效测量带来的 副业 好处 其他供应商也希望建立 类似关系 其他内部客户也希望参与 这些都加强了采购 与供应部门的地位 11 3 在绩效测量系统中良好的沟通机制的重要性 11 3 在绩效测量系统中良好的沟通机制的重要性 1 合同管理活动 关系管理 风险管理 财务与预算管理 合同评审 见 P210 表 11 4 2 各方良好关系特点 1 关系建立越早越好 还要积极管理 2 关系是灵活和开放的 同时要保证一定的业务和专业活动 3 良好的程序 4 注意成本 收益 5 战略性合同更需要关系 6 供应商要很重视合同 11 4 良好沟通与解决争端和管理冲突 11 4 良好沟通与解决争端和管理冲突 1 争端 多是技术或合同的问题 2 冲突 人际关系问题 3 管理争端和冲突的注意点 1 争端多是缺乏沟通或不可预见的情况 2 小问题在基层解决 3 双方协商解决 4 规定仲裁办法 5 采购经理适当考虑供应商立场 6 因语言 理解和惯例等与国外供应商产生争端 7