斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记5.doc

斯蒂芬P罗宾斯管理学笔记 第五章：社会责任与管理道德一、什么是社会责任（social responsibility）1、有关社会责任的两种相反的观点古典观点（classical view）:纯粹的或古典的经济学观点，认为管理当局的唯一责任就是利润最大化，即使是承担社会责任，也以股东实现组织利润最大化为中心；社会经济学观点（socioeconomic view）：主张管理当局的责任远不止于创造利润，还有保护和增进社会福利。2、赞成和反对社会责任的争论赞成观点反对观点公众更支持企业同时追逐经济的和社会的目标利润最大化才是承担社会责任有助于取得更稳固的长期利润追求社会目标淡化了企业的基本使命，即经济生产率主动承担责任以避免在社会问题变得十分严重时付出更大的补救代价不是每项社会责任活动都可获得成本补尝，必须有人为此买单可以树立良好形象企业权力已经很大，追逐社会目标将使其权力更大有助于社会难题的解决企业管理者缺乏处理社会问题的必要技能减少政府管制企业与社会性行动之间没有直接的联系企业在行使权力时应该承担相应的责任有助于提高企业的股票价格能拥有支持公共项目和慈善事业的资源负责任的行为才是正确的事情3、从义务到响应社会责任：企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，超越了法律和经济所要求的义务，加入了一种道德要求，使人们从事更美好的事情。社会义务（social obligation）：指一个企业承担其经济和法律的责任的义务，是法律所要求的最低限度（企业在不违法的前提下追求利润最大化，是古典观点的表现）。社会响应（social responsiveness）：指企业适应社会状况变化的能力，强调管理者针对其从事的社会行动作出实际的决策，以满足某种普遍的社会需要，是由社会准则（social norms）所引起的。二、社会责任和经济绩效没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动，明显降低了其长期经济绩效。三、以价值观为基础的管理（values-based management）1、以价值观为基础的管理：是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。反映了组织赞同什么、信奉什么，它构成了组织文化并影响组织的运营方式和员工行为方式。2、共享价值观的作用：指导管理者的决策和行动（如：我们推崇安全、有效、由天然原料制成的产品）塑造员工行为（如环境保护意识与行为）影响营销效果（如雅芳调查了解到女性最关心的健康问题是乳腺癌，导致了公司对这一教育计划的支持，改善了客户关系，促进了销售）建立团队精神（员工在接受了公司的价值观后，会更热情地按照团队方式协作，从而支持他们坚信的价值观）3、建立共享价值观：财富对1000家公司的调查表明95%的被调查者坚信他们必须采用更具社会责任感的企业行为以维持他们的竞争优势。制定一份良好的公司价值观应注意：公司全员参与允许各部门或单位适当调整价值观预期并接受雇员的抵制保持陈述简明扼要避免琐碎的陈述不涉及宗教问题提出质疑身体力行四、管理的“绿色化”对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的紧密联系的意识称为管理的绿色化。1、组织如何走向管理绿色化：一些组织仅限于法律要求的范围（社会义务），另一些组织从根本上改变了它们经营业务的方式，甚至进行防治污染的投资，而不仅仅是污染治理。组织在环境问题上可能采用四种不同的方式：法律（浅绿色）方式：只是实现法律的要求（社会义务），表现出极少的环境敏感性。市场方式：组织主动对顾客的环境偏好作出响应（社会响应），提供善待环境的产品、减少化学药品的使用等。利益相关者方式：满足包括雇员、供应商、社区等群体等在环境方面的需求（社会响应），如减少有害辐射、循环利用以及减少废弃物。活动家（深绿色）方式：组织就是在寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径（社会责任），再现出最高的环境敏感度。2、社会责任综述：项目阶段1阶段2阶段3阶段4对谁负责所有者与管理层扩展到雇员扩展到具体环境中的各种构成更广阔的社会社会责任极小较小较大更大管理方式成本最小、利润最大化原则，不违反法律，但不会满足其他的社会需要，是典型的古典观。承认对雇员的责任，并集中注意人力资源管理，希望招聘、保留和激励优秀员工，因而工作条件更好、雇员权力更大、工作更有保障。管理者的社会责任目标包括公平的价格、高质量的产品和服务、安全的产品、良好的供应商关系等，以更好地实现对股东的责任。管理者感到对社会整体都负有责任，他们积极促进社会公正、保护环境、支持活动和文化活动，哪怕会影响公司利润，也不改变态度。五、管理道德1、道德（ethics）：指规定行为是非的规则和原则。2、四种道德观：道德功利观（utilitarian view of ethics）：是指完全按照结果或后果制定道德决策。即通过考察如何为绝大多数人大的利益的量化方法来制定道德决策。它鼓励效率和生产力，符合利润最大化原则，但可能导致资源的不合理配置、部分利益相关者的权利可能被、部分利益相关者的权利可能被忽视。道德的权利观（rights view of ethics）：关注于尊重和保护个人自由与特权的观点，如雇员的言论自由。虽然它尊重个人的基本权利，但也可能导致关注保护个人权利胜过把工作做好的工作气氛，从而防碍生产力和效率的提高。道德公正理论观（theory of justice of ethics）：管理者公平和公正地贯彻和加强规则，并在此过程中遵守所有的法律法规。管理者可能决定给那些在技能、绩效或职责处于相似水平的员工支付同等级的薪水，保护弱者的利益，但也会助长使雇员降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。社会契约整合理论（intergrative social contracts theory）:应当根据实证因素（是什么）和规范因素（应当是什么）制定道德标准，其基础是责任中契约的整合，允许企业处理并确定可接受的基本规则的社会一般契约，以及处理社区成员之间可接受的行为方式的一种更为具体的契约。如它可能会根据行业及各公司的道德准则，决定是什么构成了正确的和错误的决策和行动，因而它与其他三种道德观不同。3、影响管理道德的因素道德发展阶段：前习俗（preconventional）水平习俗（conventional）水平原则（principled）水平一个人的是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上，严格遵守规则以避免物质惩罚，遵守规则也是因为其直接利益影响。道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望之中。做他人所期望或赞同的事情来维护传统秩序。个人作出明确的努力，摆脱他们所属的群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则，即使它们违背了法律。个人特征：自我强度和控制中心。自我强度（ego strength）控制点（locus of control）衡量个人自信心强度的一种个性尺度。高者能克制不道德行为的冲动，并遵守自己的信条，做自己认为正确的事。因此高者在其道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。衡量人们想念自己掌握自己命运程度的个性特征。内控的人认为他们控制着自己的命运，更对自己的行为负责；外控的人则认为他们一生中会发生什么事全凭运气或机遇，因而不大可能对其行为负责。因而内控者在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。结构变量：如果结构设计能使糊糊性和不确定性最小，并不断提醒管理者什么是道德的，就更有可能促进道德行为。如只注意结果的评价可能迫使雇员不择手段，因此也要评价手段。组织文化：形成高道德标准和组织文化是一种高风险承受能力、高度控制、并对冲突高度宽容的文化，其管理者将被鼓励进取和创新，将意识到不道德的行为会被揭露，并对他们认为不现实的或不理想的期望自由地提出公开挑战。如果文化的力量很强，且支持高度道德标准，则会对管理者在道德与非道德行为间的决策产生强烈和积极的影响。而弱文化的环境中，管理者可能信赖于工作群体和部门准则作为行为指南。问题强度：道德问题本身的强度影响着管理者的道德行为。与决定问题强度有关的六个特征是危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性。4、国际环境中的道德：在外国工作的管理者应明确社会、文化、政治及法律对正当行为和可接受行为的各种影响。全球组织也必须清楚它们的道德原则，从而让雇员明白他们在国外工作组织时对他们的期望是什么，进而作出道德判断。5、改善道德行为：雇员甄选：剔除那些在道德上不符合要求的求职者。道德准则（code of ethics ）和决策准则：明确雇员应遵守的基本价值观和道德观，以减少迷惑。高层管理的领导：在言行上，高层管理者是表率，这就要求高层管理者以身作则，他们的行为起到暗示雇员哪些是可以接受或不可以接受的。同时，可通过奖惩来建立文化基调，向雇员传递强有力的信息，如做错就要受罚、做好就应受奖。工作目标和绩效评估：雇员的工作目标应该明确而现实，以减少雇员的迷惑并使之受到激励而不是惩罚；否则可能会导致不择手段的行为。绩效评估不仅要注重目标的实现程度，还要逐点评估他的决策符合公司道德准则的程度。道德培训：道德培训可能会影响一个人的价值观发生改变，提高个人道德发展水平，增强对经营道德问题的意识。通过道德培训，还可以灌输组织的行为标准、阐明什么行为是可以接受的或不可接受的、在讨论过程中让雇员知道并不是只有自己才会遇到道德困境，增强他们的信心。独立的社会审计：它按照组织的道德准则评价决策和管理和行为，提高了不道德行为被发现的可能性。正式的保护机制：组织提供正式的机制，以保护那些处于道德困境的雇员能按自己的判断行事而不性担心受到惩罚。如为雇员提供道德咨询，让他们唠叨自己的道德问题及其起因并发表意见。当各种选