中国汽车企业海外并购的几点思考.doc

中国汽车企业海外并购的几点思考21 中国汽车企业海外并购要量力而行、切忌贪大求全众所周知，整车制造本身就是一个很庞大的系统工程，收购国外整车企业的管理难度其实大大超出国内多数企业的预期。汽车本质上来说是大众消费品，国外的整车企业一般都形成了自己的独特品牌，有着深刻的文化内涵，如果中国车企跨国大并购，依然沿用原来的一套管理办法，没有把并购企业的优势充分的发挥出来，结果不但形成不了合力，反倒因为文化的差异和离心力的加大，造成了内耗和市场商机的损失。此外，中国车企还应走出一个误区：并购一个高端品牌，就能提升自身的品牌认知和认可度。对于这个认识要辩证地看，比如大众并购了极品跑车品牌布加迪，但消费者不会因为布加迪的品牌而去购买大众车。如果并购企业弱于被并购企业的情况亦是如此。在并购中，两个企业的差距不能太大，否则达不到预期的效果。 另外在多数情况下，参与海外并购的中国企业对被购企业缺乏真正的了解。一方面中国车企操作海外并购，需要对被购企业的财务风险、收入稳定睦、成本结构、盈利情况、税务负担等方面进行深入了解。可是事实情况是中国的车企往往对价格比较敏感在意，价值导向不够。另一方面，中国车企对海外企业的隐性资质方面了解不够，其中包括企业文化、管理流程等等，这些是看不见的，但却又是必须了解的。如果这些隐性资质不够好，中方企业收购后的未来管理会相当不顺。这样的企业，即使中方企业有钱收购，如何去管理那些烂摊子也是需要下功夫的。而目前从中国车企的实际情况来看，其管理水平、人员素质、经营经验、企业文化等都与海外所并购对象有较大的差距。因此，中国汽车企业海外并购要量力而行、切忌超出自身的能力限度。22 整体上说中国汽车生产企业海外并购能力不足首先，中国企业在真正走到国际、参与大型企业运作能力方面，与成功管理海外企业有较大的差距。其次，中国车企底子薄，并购的基本都是一些大型的汽车公司，存在明显的“蛇吞象”现象。导致中国车企并购能力明显不足，在这种隋况下，硬要并购外国汽车品牌，很可能水土不服，反而使并购企业面临巨大的风险。再次，海外并购的问题不是凭有钱就能做到，最大的问题在于管理能力、文化差异，甚至民族心理。目前中国企业走出去的过程中遇到的主要挑战是来自于企业的经营管理能力、适应不同文化环境的能力等问题。跨国收购，整合的不仅是资产，更重要的是企业文化的融合和员工在企业中的归属感。从国际上来看，奔驰那么强的技术管理能力，并购克莱斯勒到最后还是分手，所以并购对象连自身都解决不了的问题，中国企业相对来说更没有能力去解决它。对于爆炒的并购悍马，市场销路就是个棘手的问题。如果解决不了市场销路问题，企业发展将面临巨大风险。 最后，中国车企缺乏处理跨国并购的经验。跨国并购情况复杂，并购后企业可能面临着庞大臃肿的品牌、纠缠不清的债务、为员工维权的工会等棘手问题。而中国车企目前正缺乏这些方面的经验和能力。23中国车企只有“走出去”才能获得跨越式发展 中国汽车市场经过30余年的发展，目前市场呈现相对饱和状态，惟有走出国门，参与海外并购、开拓海外市场、同跨国公司同台竞技才能得到跨越式发展。为此，商务部发布新的对外投资办法，这个办法将进一步改革境外投资管理体制，推进境外投资便利化，大力支持我国企业“走出去”，参与国际经济合作与竞争。24 中国车企要学会掌握海外并购的主动权吉利汽车公司成功控股英国锰铜，吉利汽车公司除了获得相关车型的生产和技术外，还可以获得直通欧洲的销售渠道。吉利汽车公司2009年初对全球第二大自动变速器公司澳大利亚自动变速器公司(DSI)的收购更是另辟蹊径。首先，其收购的是国内目前最缺乏的、最核心的自动变速器产能和技术。其次，DSI的大扭矩自动变速器技术正好与吉利汽车公司掌握的现有自动变速器技术形成互补，对未来吉利汽车公司全面掌握中高档车核心技术和竞争力大有裨益。最重要的是，吉利汽车公司在这两次海外并购中的资金运作方式和对风险的有效规避。因此，中国车企进行海外并购，首先要结合自身特点选好并购对象，还要善于在并购中转嫁融资风险掌握主动，切不可抱着“抄底”的心态，真正把主动权掌握在自己手中。关于中国汽车企业海外并购的发展及建议基于吉利集团收购沃尔沃的分析吉利集团收购沃尔沃品牌的战略分析首先，从这次海外并购对于吉利自身的影响而言，一方面对于吉利整个品牌形象和国际声誉的打造有现实的意义；另一方面通过收购沃尔沃的整体技术并对其进行研究学习，也有利于吉利自身汽车技术的提高与进步。沃尔沃汽车公司创立于1924年，是北欧最大的汽车企业，也是世界20大汽车公司之一，拥有广阔的国际市场和消费人群，吉利这次得以收购沃尔沃，可以说“根红苗正”地跨入了世界汽车品牌的行列。扭转了我国自主汽车品牌长期处于“山寨”的尴尬境地。其次，就战略角度来说，对于我国汽车工业的整体提升意义重大。改革开放以来，我国在汽车工业方面确实有了较大的发展，但是往往局限干对于外国品牌的学习与模仿，在自主品牌的建设方面长期难以突破，造成了我国汽车品牌在中高端市场的一个缺口和盲区。我国直所例行的“引进来”的产业政策，虽然从短期来讲有助于我国汽车行业的发展和进步，可以有效学习外国先进的汽车技术，但是却无法真正接触到国际汽车品牌的核心技术，难以实现汽车工业在一些攻关技术上的突破。吉利收购沃尔沃是我国“走出去”战略的实践，较之以前对于国外品牌的零星引进与效仿而言，吉利一次性地获得了沃尔沃从研发到制造再到国际市场渠道等完整价值链，其影响与价值是之前韩国双龙、英国罗孚和美国悍马等收购案无法企及的。这起中国最大的收购海外整车资产案，可以说开启了我国汽车自主品牌真正“走出去”的闸门，也开辟了中国自主品牌加速全球化扩张的重要途径。关于我国汽车企业海外并购的建议吉利汽车尽管在国内汽车市场的表现可圈可点，但与百年品牌福特相比，终究太过“年轻”。无论是产品制造能力，还是管理经验都与福特存在较大差距。再加上中、西方企业文化理念的不|_】，吉利能否顺利接过福特这个“烫手山芋”，解决一个百岁老人都解不开的难题，我们还需拭目以待。所以，怎样才能让中国车企尽可能降低海外并购所带来的风险，不再重蹈上汽收购双龙失败的覆辙仍是一个非常需要探讨的话题。31在并购与合作之间寻求双赢策略吉利以18亿美元收购沃尔沃这个品牌价值近百亿美元的品牌确实可以算一种“抄底”，但是我们应该警惕“抄底”所引发的盲目性。如果以“抄底”赚取高额财务回报为并购目的，力图全部控制被收购方后高价转手，那么结果要么是并购交易失败，要么就是帮人家消化有毒资产，正如成思危对中国企业的告诫：“并购首先应该是一个双赢的过程，不是一方吃掉一方，而是双方通过战略性的合作互补来取得双赢的结果，要从长远的利益角度考虑。”因此，中国企业在对待海外并购问题上，一定要保持良好的心态，本着互利互惠、合作双赢的原则，积极通过参股、交叉持股、合作开发等方式，实现对优良资产的重大影响，进而实现交易各方的共赢，充分缓解交易阻力，把握本次金融危机所带来的发展机遇。【抄底是指以某种估值指标衡量股价跌到最低点，尤其是短时间内大幅下跌时买入，预期股价将会很快反弹的操作策略。但究竟怎样的价格是“最便宜”，或称“底”，并没有明确的标准。】32选择利益一致的金融机构进行合作 金融机构是历次并购浪潮背后的主要推手，在交易过程中，金融机构扮演着财务顾问和过桥资金提供者的角色，对包括并购时机、并购目标、交易方式以及融资结构等具有重要话语权，是影响并购交易的关键力量。中国企业在选择具有较丰富的海外并购操作经验且熟悉当地政治文化经济的外资投行作为财务顾问的同时，也应选择与自身具有共同国家币|J益的本土投行作为交易的独立顾问，监督控制交易进程，从而打破外资投行对交易的垄断性控制以提高交易成功率。本土投行凭借对国内客户和规则的了解以及对国际资本市场游戏规则的熟悉，不仅要负责完成境内的衔接以及“翻译者”的角色，还要帮助中国企业理解国际资本市场的规则并且与国际投行对接。同时，中国企业可逐步通过商业银行、信托等融资平台获取过桥贷款和并购贷款，减少对外资金融机构的并购融资依赖性，增强对并购交易的独立判断。33完善海外并购的长远战略规划并购后的整合战略是海外并购长远战略规划的重点。并购后的整合需要将原来不同的运作体系(管理、生产、营销、服务、企业文化和形象)有机地统一，这是整个并购过程中最艰难最关键的阶段，并购后的整合不力将导致整个并购前功尽弃。首先，整合中的一部分就是战略整合，包括战略决策组织的一体化及各子系统战略目标、手段、步骤的一体化。事实证明，收购一家在经营策略上不能互相配合的公司，即使价钱在便宜，也会后患无穷，而如果并购双方能够相互补充，目标企业的发展能够有机地与并购企业的经营战略相整合，则会产生并购的正面效应。其次，是管理活动和文化的整合。在吉利并购沃尔沃一案中，要做好文化沟壑所带来的亏损准备。34加强企业独立性。完善市场机制 无论国企还是民企想要去海外并购，都应努力让圈外企业看到，我们走出去的动机更多地是出于利润、威望和技能，出于市场的需求和认|一l，而非政治目标。当然，针对资源性企业、战略性企业的收购，我们更要突m这是企业之间的商、Ik行为，努力降低当地政府对交易政治角度的怀疑，在并购交易的整个过程中做好沟通铺垫工作，作切实有效的努力，逐步改变形象。第一， 收旧同外垫车汽车而临若怎样的挑战?收购国外的整车企业首先要面临的就是财务压力。因为收购的对象往往是亏损大户，比如沃尔沃，2008年税前亏损将近i00亿元人民币，几乎可以把企业的价值都抵消掉。其次是潜在的负担，比如医疗保险和养老金，将是企业头上的紧箍咒。2007年，在370亿美元收购克莱斯勒9年后，戴姆勒不惜再花了6亿美元将克莱斯勒给转让出去，目的之一就是要甩掉克莱斯勒员工庞大的医疗保险和养老金包袱。最后，中国车企普遍缺乏处理工金问题的经验也将是不可忽视的挑战。对跨国商业文化了解不足，特别是工会风险的评估不足，是上汽收购双龙绐中国车企带来的最大教训。然而，是不是中国的车企就该对海外收购望而却步呢？我想答案是否定的。首先，中国车企要想真正地发展，就必须具有全球竞争力，必须有能力走出中国，学会在海外经营。如果只是蜷缩在中国市场，在政策法规的庇护下能够生存，但在国际市场虽有销量，但连售后服务改怎么做都不会的话，总有一天会成为被煎饼收购的对象。 其次，成功的海外并购并非一蹴而就。中国的车企经过不断的尝试而积累经验，具备海外管理经验的人才逐渐增加，终会有突破瓶颈的时候。当年，丰田的第一次美国的试水就是以失败告终，但后来通过与通用成立合资企业逐步拓展，最终成功在北美站稳脚跟。 最后，海外兼并收购的确能给企业带来价值。或许是产品，或许是客户，或许是渠道，或许是技术。中国车企如果把握好，明确了收购对象的价值定位，就能够通过兼并收购加快成长的步伐。择优录取：并不完整地购买整个企业，而是根据企业自身的需要，有选择性地购买部分资产、技术、品牌或人才，甚至可以尝试购买某些品牌和产品在中国的运营权。 例子：当年上汽购买罗孚的产品平台和英国技术中心为上汽自主品牌的发展就打下了扎实的基础。另外，此时正是吸引海外的人才提升中国汽车工业的技术和管理水平的时候，北汽和广汽现在瞄准了欧洲和美国的汽车人才。因此，海外的兼并收购不放进行交易创新，规避潜在风险，择优取之。循序渐进：中国的海外并购不妨从小做起。比如从零部件行业、技术服务行业并购开始。这种小规模并购可以帮中国车企逐渐培养国际化经营人才和跨国经营的经验，也可以减少对企业资金的压力，及时今后整合失败，代价不会过大，不至于太伤筋动骨。而且这些规模较小的企业也不会招致过多的政治上的关注而给企业的交易过程带来不必要的麻烦。 例子：2009年3月27日，澳大利亚当地时间3月27日中午12时，吉利汽车收购DSI自动变速器公司签字仪式在新南威尔士州政府大厦举行。（务实）首先。明确跨国并购战略。做好跨国并购的可行性研究。在进行跨国并购之前，企业必须要制定出详细科学的整体战略。它在整个的并购过程中起着决定性的指导作用没有战略而盲目地进行，或者战略意图实现的可行性过低都会给并购后的企业发展带来负面影响。从长远来看，中国企业要成为国际市场上的竞争者，就必须要提升企业自身在价值链上的重要性和相对优势因此，一定要从企业的自身出发。研究其外部环境和内部条件，分析自身的优劣势，了解企业所处行业的发展情况以及未来的发展趋势对并购的可行性进行全面的分析其次。放眼长远，加强并购后的整合管理企业在完成并购之后，一定要注重加强管理它是企业能够成功运营的重中之重因为企业的并购并不是两个企业生产要素的简单相加，而是通过有效地整合形成一个有机的整体将企业生产经营的目标和理念与被并企业的资产和人力资源共同纳入到企业的总体运营体系中来，通过管理和改造使被并企业获得新的发展契机，创造出更大规模的经济效益，最终达到生产要素合理的优化组合，完成并购目标。这可以通过以下几个方面来实现首先，注意产业的整合。然后，完成文化形态的整合尤其是东西方文化有别，要抱着求同存异的态度，使跨国并购后的双方都投入到新合并的整体中来，创造新的价值第三，培养跨国人才，提高企业国际竞争力并购交易完成后，能否有效整合，能否在并购方和被并购方之间真正形成协同效应，在很大程度上受制于企业的人才储备。因此，若想求得企业的长远发展，就必须培养出一批认同企业文化、了解企业战略、熟悉国际惯例和各种经营环境，并且善于沟通、精力旺盛、事业心强的跨国型经营管理人才。第四。拓宽融资渠道，构建与跨国并购相适应的资本市场体系。毫无疑问，跨国并购需要资本支持。发达国家的资本市场比较发达，可以为其跨国并购提供强大的资本保障。而我国的资本市场刚刚起步，融资渠道相对较少。这从一定程度上限制了中国企业在海外市场上的成功并购。需要从以下几个方面进行改革。首先，可以设立海外投资基金其次，争取国内金融机构海外分支的融资支持最后，积极开拓国际化融资通道。赋予条件适应的并购企业以必要的海外融资权，利用国际资本扩展投资，给与海外并购企业以资金后盾。并以此为基础，建立起一套合理的资本市场体系。 最后，健全法律法规，完善我国海外投资法律体系。对于任何一项事业的成功，都少不了法律的有力保障。目前，有关我国企业并购的法律还不算完善。使得我国海外投资的盲目性加大，造成不必要的损失另外，相关经济法律的制定落实也可以增强企业的可预见性，有利于制定更加长远的发展计划。因此，应加紧相关方面法律的制定，对跨国并购的审批程序、外汇汇出、资金融通、税收政镱等方面的问题给以法律上的明文规定比如，在现有国内法和国际法的基础上制定与国际惯例接轨的海外投资法t将投资形式、投资审批办法、投资争端解决方式等进行明确的规定使我国企业在实施海外并购时，能够有法可依，有章可循海外并购严峻考验1、 持续经营的考验。从以往并购案例来看，多数国际知名品牌之所以沦为被出售的境地，根本原因在于经营持续陷入困境，积重难返，需要输血维持，变成了吞噬现金流的有毒资产，品牌所有者无奈之下只好断臂求生。经营困难又分为两种情况，一种是市场萎缩照成的，一种是经营管理体质造成的，无论哪一种情况，都对后来接盘者提出了巨大的现金流要求，因此，并购者需要付出的不仅仅是并购成本，更大的投入是在并购后维持经营杰顿发生的，如果没有充分的心理准备和充裕的现金流支撑，没有能力在尽可能短的周期内是被并购企业走上良性循环，那么，收购行为无疑将演变成为一场自掘坟墓的巨大灾难。2、 法律环境的考验。由于国情不同，立法的出发点和法律基础不同，各国的法律环境也有很大差异，企业需要付出的法律成本也是迥然不同的。由于中国的法律体系建设滞后于市场经济的快速发展，中国企业家往往谙熟变通之道，但一旦进入西方全新的法律体术系和司法环境里，云游的企业运作模式将不再使用，这对中国企业的海外并购将是一场巨大的考验3、 文化适应性的考验。东西方文化的差异是海外并购成功的又一大障碍，直接影响到并购后企业的经营管理，体现在思维方式、工作习惯和企业执行力的方方面面。对中方新股东来讲，如果不深度参与经营管理，企业难免有失控的风险，上汽并购双龙的教训已经给中国企业上了一课。如果全面主导经营管理，就绕不开东西方文化，重组方和被重组方企业文化的冲突，这是中国企业在海外并购前，必须想明白的一个问题。4、 品牌延续的考验。中古企业多数是在改革开放的三十年中发展起来的，品牌发展远远落后于西方发达国家，而被并购的的对象往往属于国际知名的品牌，一直高高在上。因此，中国企业能不能再收购后延续这些高端品牌，还未知。中国汽车海外并购中的经验教训从长远来看收购能够提升企业的整体价值。但是, 在滕中收购悍马, 上汽收购韩国双龙一系列的失败案中, 中国汽车企业在海外并购中存在的问题也不容忽视, 本文认为并购企业应做好一下工作:1. 分析市场环境。海外并购的一大动因就是目标企业价值被低估或者是濒临破产, 然而在进行海外并购的时候要清醒的认识到当前的经济形势和未来的发展趋势。合理的执行策划和并购, 不要等到. 低到不能再低#时才收购。虽然收购企业理应争取最佳价格达成每一宗交易, 但是研究表明, 获得最佳价格并非并购交易成功的关键因素。尤其是在当今的全球大危机下, 全球销售不断恶化的背景下, 尽管中国汽车厂商能够提供急需的现金以延续陷入困境的国际汽车企业生存, 但在目前的全球汽车销售环境下, 并购者扭转海外销售业绩几乎是一件很困难的任务。2. 提高并购企业整合能力。并购整合主要涉及到企业战略、企业管理、企业人力资源以及企业文化等方面的整合。首先, 在企业战略整合方面, 要注意利用双方经营战略的相似性或者互补性, 注重培养企业核心竞争力, 寻求. 匹配经济性#来实现协同效应。其次, 要努力实现企业文化的包容和融合, 恰当地向目标企业灌输自己的企业文化, 同时选择性的接受目标企业的文化, 在相互信任和相互包容的基础上, 最终实现文化的统一与融合。3. 注重全球化运营管理人才的培养。与欧美等一些国家的大型跨国公司相比, 中国企业相对匮乏具有海外工作经历的管理人员, 这不利于公司的发展壮大以及国际化战略的实施。因此, 有计划、有针对性地培养一批具有国际化视野和全球运营经验的管理人才, 对于公司的跨国并购战略的推进, 并购整合策略的有效实施都是大有裨益的。上汽收购双龙失败的原因分析1整合控制能力欠缺，忽略r内部人因素整合是企业海外并购至关重要的环节。面临着诸如进行有效地管理与监督保证协同效应的实现，与双龙建立共W的企业文化等挑战，上汽显然未做好充分准备。尽管双龙是韩国企业，与中国同属于亚洲文化圈，然而双龙和上汽之日j的认同感并不高。双龙强势工会的阻挠导致双方真正的合作与拓展无法展开。在这样的基础上去推进技术与品牌的融合，难度更大。上汽一直被诟病为双龙的提款机，而在管理上并没有很强的主导力量。2缺乏有效的战略及理性的判断作为国际化战略的重要一步，上汽选择了错误的对象，由于考虑不足最终导致了并购失败。上汽收购双龙，本以为可以迅速提升技术，加快实现自丰品牌汽车生产的步伐。实际上，双龙并是值得如此期待的强势品牌，上汽过高估计了收购后的收益。双龙汽在韩国仪是二流企业，虽然拥有自己的研发队伍，但其产品以相对小众的SUV等高耗油车型为主，在能源和环境问题日益受剑关注的今天，被市场抛弃实在预料之中。国家和地区2011年2010年同比增长（%）中国18,418,87618,264,6670.84美国8,653,5607,761,44011.49日本8,398,6549,625,940-12.75德国6,311,3185,905,9856.86韩国4,657,0944,271,9419.02印度3,936,4483,536,78311.3巴西3,406,1503,648,358-6.64墨西哥2,680,0372,345,12414.28西班牙2,353,6822,387,900-1.43法国2,294,8892,229,4212.94加拿大2,134,8932,071,0263.08俄罗斯1,988,0361,403,24441.67伊朗1,648,5051,599,4543.07泰国1,478,4601,644,513-10.1英国1,463,9991,393,4635.06捷克1,199,8341,076,38511.47土耳其1,189,1311,094,5578.64印尼837,948702,50819.28波兰837,132869,376-3.71阿根廷828,771716,54015.66意大利790,348838,400-5.73斯洛伐克639,763556,94114.87比利时562,386555,3021.28马来西亚540,050567,715-4.87南非532,545472,04912.82其他495,830465,9066.42台湾343,296303,45613.13罗马尼亚335,232350,912-4.47澳大利亚224,193243,495-7.93匈牙利202,800211,461-4.1葡萄牙192,242158,72321.12瑞典188,969217,084-12.95乌兹别克斯坦179,560156,88014.46斯洛文尼亚174,119211,340-17.61奥地利152,505104,81445.5乌克兰104,65483,13325.89埃及81,73192,339-11.49荷兰73,15194,106-22.27塞尔维亚15,79018,033-12.44芬兰2,5406,665-61.89合计80,064,16877,857,7052.83（来源：中国汽车工业协会）、根据表显示，我国2011年汽车产销量达到1841万辆，超过美国成为全球最大的汽车生产国和最大的汽车消费国。可见世界各发达国家的汽车产业生产已日趋饱和。三、我国汽车业海外收购三步走随着中国自主品牌整车企业的实力在近年来得到飞速提升，我国车企开始逐渐加快海外并购的步伐，通过跨国并购学习先进技术，来提升企业的战略竞争力。中国汽车企业获取海外先进技术可分为三步：（1）通过技术合作，研发自主品牌。为了增强自身的实力，提升企业的在国内市场的竞争力，我国车企纷纷开始与国外的车企进行技术合作，通过技术合作获取先进的生产经验，从而研发出自主品牌的整车平台。例如，我国的海马股份曾经和日本的马自达汽车进行技术合作，合作结束以后海马股份开始进入自主研发阶段。还曾在2003 年确定“两条腿走路”方针：加强与马自达技术合作的同时，加大开发自主产品的力度。2010 年3 月海马股份终于进入与马自达合作结束后的研发收获期，强力推出了7 大新产品，产品包括A0 级、A 级、B级三大平台。在稳固A 级车平台的基础上，向下延伸到微车市场领域，以寻求更多的市场销量；向上则延伸至B 级平台，为挺进B 级车市场，海马股份推出了名为骑士的首款SUV 车型。（2）收购海外车企核心知识产权或参股。通过在国内形成具有竞争力的自主汽车品牌，不断的积蓄能量为进军发达国家汽车市场做充分的准备。通过收购国外汽车的核心知识产权，不仅获取了海外汽车制造业的珍贵经验，同时也为国内汽车企业构建自主品牌明晰了方向，缩短研发自主品牌的周期，少走了很多弯路。2004 年，上汽集团以6700 万英镑收购英国罗孚汽车的核心知识产权，并在此基础上研发出自主品牌荣威轿车；2009 年12 月，北汽以2 亿美元的价格收购了萨博汽车的相关核心知识产权。(3)全面整车并购，力图打入国际市场。吉利汽车集团收购沃尔沃轿车公司，获取了所有股份和知识产权，标志着中国车企海外并购迈出了第三步，这次收购是中国汽车业战略性转折点。吉利汽车集团拥了全球销售的豪华车品牌沃尔沃轿车，同时就意味着我国汽车业一只脚踏入了门槛最高的欧美发达国家市场。四、我国汽车业海外收购现状从国外汽车产业的发展过程来看，并购重组是产业发展的必经之路，同时也是汽车产业结构调整的重要形式。企业积极进行并购重组做大做强，也是实现战略目标的重要措施之一。目前我国汽车行业急需通过产业结构调整来提升国际竞争力，虽然我国汽车业的发展已在政府和市场交替主导下经历过两次兼并重组但是行业整体散而不强的局面仍未得到质的改观，仍需通过兼并重组来淘汰落后产能、提高行业的集中度，为企业走出去实施跨国并购提供强有力的后盾。我国车企风险防范现状一、风险防范意识欠缺金融危机突然来袭，国际市场的资产价格大幅缩水，这使的正在日益崛起的中国汽车企业觉得机不可失，纷纷踏上海外抄底之路。以一个较低的价格收购国外看上去很美的优质资产，窃喜之余却忽略了并购之路的重重风险。中国的汽车企业的国际化历程还极短，中国汽车的生产目前主要还是满足国内的需要。一个行业“渐进式”的进入国际市场，一般要经历初级阶段的出口、绿地投资、再到现在的跨国并购，而其中跨国并购的风险最大。我国车企应该稳扎稳打修炼好内功，而不是急于走出国门盲目收购忽略了风险。中国企业海外进行抄底也并不是不可行，关键是要谨慎选择目标企业，对企业自身和收购对象以及市场环境情况都要有充分的认识和预判，找到自身和收购对象之间最有效的结合点，在管理和文化方面进行充分融合，能够识别风险防范风险。二、风险防范缺乏战略性国内的一些汽车企业对海外并购在认识上存在一定的误区，把企业国际化当作目的而非手段，没有意识到以海外并购实现国际化经营是企业发展到一定阶段、处在特定的政策和市场环境下产生的内生选择，就盲目地根据所谓国际趋势来实施海外并购行为。主要表现为一些国内车企在还没有足够的技术和经济实力的时候就开始并购国际资产，往往会导致消化不良损失惨重的后果。提高风险防范的战略性，可以通过了解风险的产生动因，研究并购风险管理的措施和方法，以此来选择企业的并购模式，同时提高企业并购的成功率。如何处置和降低企业并购的风险就要求企业能够制定完善的以产业为基础、以提升企业核心竞争力为出发点的战略并购策略。但是我国汽车企业目前对于如何实施战略并购，如何对并购的风险进行处置，如何在抑制风险的同时还保证其长期的收益还缺乏系统有效的研究。三、车企海外并购经验不足西方工业化国家的企业并购已有一个半世纪的历史，而我国在历史上一直是商品经济不发达的国家，企业并购也是迟迟才起步。在美国的五次并购浪潮的前三次属于国内并购，到20世纪70年代中期至80年代也就是第四次并购浪潮才开始迈出跨国并购的步伐。而我国企业真正开始踏出国门走向世界是在我国加入WTO组织以后，特别是我国的汽车企业海外并购历史更短，企业普遍缺乏足够的海外并购经验和整合并购企业的能力。例如，上汽收购韩国双龙事件，尽管上汽是双龙的第一大股东，但是上汽与双龙汽车的合作却一直都不顺利，由于经验的欠缺对企业的控制力太弱，而且在与韩国工会的对话中时常处于下风陷入被动地位，这就必然导致其生产成本比竞争对手高许多，上汽因此次收购付出沉重代价，损失高达20亿元人民币。我国汽车业也应从此次收购失败的教训中吸取经验，弥补不足，规避不必要的风险。因此实施整合的过程中，并购经验的不足不仅会使预期的“协同效应”难以发挥作用，而且还可能使原先经营正常的企业陷入各种危机。四、未建立完全的并购风险处置体系风险处置是指在评估过识别出的风险以后，对如何采取行动或不采取行动进行决策。企业并购风险的处置是指并购企业在对并购风险进行识别和评估的基础上，依据企业制定的并购战略，对风险进行规避、转移和控制的一系列措施和方法。12企业跨国并购存在很多的不确定因素，而且跨国并购过程极其复杂，任何一个环节的差错都可能导致跨国并购风险的扩大化，所以建立一个完整、科学的风险防范体系十分有必要。但是我国大多数汽车企业都未建立一套完善的风险处置体系，这使得我国汽车企业在跨国并购的实际操作中应对相关风险的时候，变得很被动不灵活，无法兵来将挡水来土掩，结果因无法及时有效的应对而导致并购失败。我国车企海外并购的特点一、跨国并购对象主要为欧美发达国家的企业随着经济全球化进程的快速发展，中国的汽车企业为了获取国外汽车业更广阔的市场、更多的资源、更高的企业运作效率和更优良的战略资产，纷纷开始涉足国外市场，大步踏向跨国并购的浪潮。2009年，随着全球汽车市场的萎靡不振，而中国作为不断扩张的新兴市场，汽车产销量首次超越美国成为全球第一，在世界汽车业发挥着举足轻重的作用，如此庞大的国内市场已经成为我国车企自主品牌走出国门参与海外并购强有力的底气与背景。随着在国内和国际市场竞争的日益加剧，对于我国的企业而言越早的了解国际市场，对企业的长期发展越有帮助。而我国车企在“走出去”过程中并购的对象多为发达国家的汽车企业，主要原因如下：发达国家的汽车市场拥有充足的资本、发达的汽车制造的技术和先进的企业经营管理经验；与其它国家相比，发达国家政策限制相对比较宽松，并且政策透明度也比较高，有利于跨国并购的境外操作；由美国次贷危机引发的国际金融危机，目标范围多为欧美发达国家，为我国车企“抄底”国外市场提供了机遇；发达国家繁荣的金融市场有利于我国车企在跨国并购中获得及时有效的金融支持。二、被并购企业为陷入困境的企业我国汽车企业在跨国并购过程中选择的目标企业多为陷入困境中的海外车企，不同于全球第五次并购浪潮“强强联合式”的并购方式。如上汽参股韩国双龙汽车，吉利收购沃尔沃，上汽收购罗孚等案例，都是源于这些汽车企业在东道国的经营状况欠佳，而中国企业又急需国外这些优质的资产才产生的并购。主要原因可总结为：我国汽车企自身的实力还有局限性、海外并购的实践和经验不足以及融资手段和渠道缺乏，并不具备参与全球并购主流中去的条件。金融危机爆发后，欧美等主要经济体的制造业整体陷入低迷期，许多海外企业都因此陷入经营困境，而我国的汽车制造业却在腾飞的中国经济中日益壮大，这客观上就为我国汽车企业在海外通过“弱肉强食”式并购机制制造了大环境。通过价值评估，可以减少并购成本。三、通过获取核心知识产权创立自主品牌在全球企业并购的坎坷历程中，提高核心竞争力已成当前企业跨国并购的主要目标。为了实现企业的持久竞争优势，通过跨国并购来构建新的、更高层次的核心竞争力。而当前我国多数的企业由于技术不足，长期处于世界竞争产业链的下游或末端，进行低附加值的生产。同时由于开发拥有自主知识产权的技术具有不确定性大、周期长、费用高等问题，跨国并购就为此创造了捷径，不至于使企业丧失最佳的市场时机。所以目前我国企业跨国并购的动机还停留在较低的层次，主要是为了获取核心技术，为创立自主品牌打下基础。制造业的发展技术应该是最关键、最具有优先性的因素，相比其他资产更具有有效性。目前由于节能环保的要求已经使得中国企业的一大批现有设备淘汰了，而单纯依赖进口势必会造成资本的大量流失，过时的生产线将成为企业发展的阻碍，所以通过并购获取国外车企先进的技术的同时通过自主研发创立自主品牌迫在眉睫。例如，上汽在收购罗孚汽车以后，在原车型基础上研发出荣威750 和荣威550，这两款车上市后取得了不俗的业绩；南汽收购MG，并利用所收购的资源发展成南汽自主品牌名爵。四、中国车企更加注重文化差异各图文化特点渗透到国家政治、经济以及人们的工作、生活等各个方面，使家庭、各种群众组织和团体、商业机构、政府机构乃至整个社会都带有很鲜明的特色。从跨国经营的角度来看，文化是一系列规则，这些规则为企业外的人们所广泛接受，通过他们的赞同或者否定使这些规则对企业内的雇员和集体的行为产生广泛的约束力。由于语言、风俗习惯、价值观等文化差异，使得跨国企业的经营环境境变得非常复杂。一般前提下不同国家往往有着不同的商业习俗。商业习俗虽不像法律规定那样，一旦违犯既遭到追究，但若在商务活动中违反了它，便会造成交流失误和误解，给双方造成不快与遗憾，甚至真接导致商务活动的失败。吉利将保持沃尔沃的独立运营，其总部、工厂、经销商网络等均将保持不变，将采取类似大众与奥迪的运作模式。上汽收购双龙失败的例子告诉我们文化差异的问题对于成功的跨国并购非常重要。在上汽收购双龙汽车以后，由于双方文化背景的不同，在出现问题以后韩国政府的态度、韩国商业银行的政策均与国内的状况不同，同时还引起韩国工会的一致抵触，由此酿造了此次并购的最终失败，教训惨痛。而后在吉利汽车收购沃尔沃的案例中，吉利将竭力保留沃尔沃自己的鲜明特点，在哥德堡的团队和新的董事会的领导下，继续追逐在顶级豪华汽车领域的发展。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。五、中国车企资金充足但缺乏整合能力在并购活动中最大的问题就是融资问题。尤其在跨国并购中最关键的因素就是现金要充足。在之前全球金融危机横扫世界各国时，中国和盛产石油的中东被外界称为全球两个最有钱的地区之一。我国企业资金充足的来源主要有三个方面：自由资金。随着中国经济体制的改革，企业的效益得到了提高，从而积累了大量的现金；银行融资。随着今年来商业银行政策开闸，支持跨国并购融资业务开展综合化经营业务，为中国并购市场的发展提供强大的动力；外汇储备为我所用。企业实现国际化是化解外汇储备过高矛盾的重要渠道之一，将外汇储备贷给大型企业以增强企业的资金实力，鼓励其“走出去”参与国外并购从而提高国家战略资源储备。13然后我国企业海外投资“不差钱”却缺乏整合实力，一个企业的软实力在跨国并购过程中也是很重要的，缺乏境外投资经验管理是目前中国企业海外收购面临的最大挑战。海外并购空有资金还不够，需要硬实力同样也需要软实力，实力是全方位的不仅包括财力还包括人才、经验、制度、文化等等。明确企业实力，量力而为通过今年来我国车企海外并购的案例不难发现，我国的民营企业开始日益强大，不光是国企走出国门，资本实力的日益增强使得民营企业也不甘示弱。然而能够“走出去”收购整车、大品牌固然好，但中国汽车厂商使用的工程塑料、车用铝板、镁板等等，其中一些产品中国都做不了，而中国汽车产业要国际化发展，就一定要创新思路，不仅仅是买个大企业、大品牌，要融入整个汽车社会中去。大而不强就盲目收购不仅不能达到企业并购的目的，反而会遭遇风险，得不偿失。例如：腾中重工收购悍马事件，最终因为未能获得中国相关监管机构对该交易的批准而宣告并购失败。因为腾中重工除了生产工程车，对于汽车生产没有任何经验，自然无法胜任并购国际汽车大品牌的实力，跨国并购并非只是买来大品牌买来技术就可以成功经营，真正拥有跨国并购的实力才是王道。通过海外并购可能获得的机遇（一）降低开拓海外市场的难度以汽车工业为例，公开的数据显示，我国14 家主要汽车公司2010 年汽车销量预计为1300 万辆，而它们的产能接近1800 万辆，产能闲置率高达30%。由于历史原因，我国汽车制造业起步较晚，与外资汽车制造业相比，技术较为落后。目前我国缺乏高端的自主汽车品牌，大部分中国自主品牌汽车的购买群体，集中在中低端市场。在国内市场已经近乎饱和的情况下，为了解决产能闲置造成的资源浪费问题，我国一部分自主品牌汽车企业开始将目光投向海外市场。实践证明，中国汽车品牌在海外市场的开拓之路，走得很艰难。一方面，汽车是对安全性能要求很高的产品，而早期的中国制造给大部分海外消费者留下了低廉、技术含量低的印象，现在中国汽车品牌很难在短时间内，扭转这种即成印象。另一方面，至今中国仍缺乏在世界范围内享有高声誉的企业，这使得中国的企业比较难获得海外市场的认同和信任。当直接向海外市场推广中国汽车品牌受阻时，通过海外并购，获取一个相对优势的品牌，就成为一个很有吸引力的选择。中资企业通过并购行为，获取这些海外优势品牌的销售渠道和客户资源，以达到突破海外市场的目的，一个最近发生的案例，是2010 年8 月吉利控股收购沃尔沃轿车。吉利控股集团是一家以生产电冰箱、装潢材料起步的民营企业；1995 年，吉利首次探水汽车行业，取得小型汽车的生产权；2004 年，吉利在香港交易所整体上市。而作为被收购方的沃尔沃轿车（瑞典语：Volvo Personvagnar），1927 年创立于北欧，以出色的车辆抗撞击安全性而闻名。1999 年，福特汽车公司（Ford Motor Company）以64.5 亿美元收购了沃尔沃汽车的乘用车部门；2009 年，沃尔沃持续亏损，福特汽车正式宣布为沃尔沃轿车寻求新东家。虽然近年沃尔沃轿车在全球汽车市场的销售量下滑，但作为一家成立近百年的北欧品牌，沃尔沃在世界范围内享有很高的知名度。吉利控股集团作为一家在海外没有知名度的汽车制造商，面对成熟的欧洲、美国市场，从零开始推广新品牌，很难打开局面。在并购了沃尔沃轿车之后，沃尔沃这张名片，无疑给吉利提供了一个海外市场的突破口。（二）获取西方先进的管理模式和技术相对于经历过两次工业革命的西方发达国家，我国在公司治理模式、技术水平方面较为滞后。因此，一方面中资、外资企业的结合，必然有利于企业经营管理能力的提高；另一方面，中资企业也能通过海外并购，获取高端技术，如2004 年联想购买IBM 的个人电脑业务；2001 年华立集团收购飞利浦的CDMA相关业务，都是通过海外并购，获取核心技术的例子。对于上文提及的吉利汽车与沃尔沃轿车，如果吉利能够从管理模式和核心技术两个角度入手，将沃尔沃轿车的优势部分为自己所用，促进吉利自身的发展，那么不仅对它海外市场的开拓之路，而且对吉利提出的“进军国内中高端汽车市场”的转型计划，都大有裨益。（三）寻求规模效应并购活动给企业带来的另一个机遇，是能够帮助并购方获得规模优势，进而获取大于收购溢价的协同效应。统计显示，在所有并购活动频繁的企业中，汽车、石油、天然气、机械工业属于规模效应明显，因此较容易为寻求规模优势，而进行行业内部并购。以汽车制造业为例，它属于资本密集型企业，对原材料、厂房建设、固定资产、水电天然气、研发费用的支出较高，而固定资产每月摊销额、研发人员的工资都属于固定成本，当生产量在一个很大区间内波动时，固定成本都维持不变。所以对汽车业来说，生产量的增长，可以使单位产品的总成本下降，即产生规模效应。中国企业完成海外并购后的难点目前中资企业并购外资企业的案例较少，经验有限。客观地说，虽然中资企业海外并购带来了很多机会，但是以巨额收购费用为代价获取的这些机遇、资源，能否完全被中资企业吸收、利用，是目前非常困扰我国企业的一个难题。商业世界不是民族情绪驰骋的游乐场，并购完成只是挑战的开始。由于不同国家的雇员、客户对中资、外资企业的认可程度存在差异，内资、外资企业所擅长的商业环境也各不相同，在分析中资企业在进行海外并购之后可能面临的挑战时，我们可以将中资企业需要面对的商业情况，划分为以下四个象限：海外市场中国市场中资企业（收购方）自有中国品牌在海外市场（I）自有中国品牌在中国市场（II）外资企业（被收购方）被收购的外资品牌在海外市场（III）被收购的外资品牌在中国市场（IV）（一）自有中国品牌在海外市场当海外并购完成后，管理层需要解决的难点有：是否对被收购企业所在的海外市场的经济、政治、文化环境有足够的了解；如果企业借机对自有的中国品牌进行宣传推广，成本效益比将如何，人力资源、资金配备是否充足；如果选择保守战略，暂时不对自有中国品牌进行推广（放弃第一象限，专注第三象限），又会否错失良机。（二）自有中国品牌在中国市场第二象限代表中国品牌在中国市场的销售，这是四类情况中风险性最小的一类。因为一方面，有能力角逐海外并购的中资企业，一定是在国内市场表现优秀，甚至可能占有垄断地位的企业；另一方面，负责这部分业务的企业管理层、普通雇员，几乎没有文化冲突的困扰，反而可能因并购海外品牌，在国内市场的知名度大幅提高。（三）被收购的外资品牌在海外市场第三象限代表中资企业在海外市场运作外资品牌，如吉利集团在海外市场运作沃尔沃轿车，上汽集团在韩国运作双龙品牌。处理第三象限的业务对管理层的要求最高，也是海外并购后对中资控股方来说最具挑战性的部分，这是由海外市场的特殊性、不同民族的文化差异、中国企业文化缺乏张力等多种原因造成的。其一，不容忽视的事实是，被外资母公司出售的海外企业，大多数是经营前景不佳的企业。其二，对于不熟悉海外市场的中资企业，没有经历在海外市场摸爬滚打的过程，难以对海外市场的政策法规、消费者习惯有很深的了解，这加大了中资企业运作外资品牌的不确定性。最近中资企业并购的海外公司，都设立在发达国家，这些发达国家的政府对中国资本的欢迎程度，远低于三十年前我国政府对外国资本的欢迎程度；而作为第一批进入中国市场的那些外资公司，即使享有多项优惠政策，它们最初的中国市场开拓之路走得也不甚顺畅；从这个角度说，对中资企业来说，熟悉海外市场之路将是一个漫长的摸索过程。那么这就产生了一个矛盾：面对一家经营状况不佳的企业，市场能给我国的企业多少时间呢？ 其三，目前中国企业文化不够强势是一个客观现状，并购完成后，难以获得被并购海外企业的外籍员工的认可和尊重。而对所有收购强势品牌的企业来说，保持被收购企业内部人员的稳定性，都是一项极其重要的任务。作为控股方的中资企业，只能在最短的时间内建立海外企业的研发、市场推广人员对新公司的信心，一旦人员流失，企业在海外市场的运作将变得更加困难。毕竟企业的核心人员才是企业管理水平、研发能力的真正载体。2004 年上汽收购韩国双龙后，韩国本土员工与管理层矛盾激化，最后引发收购失败，就是一个极端的例子。（四）被收购