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张裕VS长城 谁将执中国葡萄酒牛耳？ 唐文龙 张裕和长城是中国葡萄酒行业的两大巨头，它们之间的竞争代表了行业竞争的最高层次。2002年，笔者曾经在中国经营报上撰文分析过两大品牌的各自竞争特点。但是，近几年，行业取得了快速的增长，竞争环境也发生了变化，举一个简单的例子，行业的规模也从当时的50多个亿变为今天150亿左右的规模。经过5年多的品牌进化，两个企业也都发生了较为明显的变化，因此我们有必要在新的竞争环境之下来再次关注这两大品牌的竞争态势和发展趋势。本文正是在此背景下，通过四个方面来比较张裕和长城的竞争实力和可能存在的共同问题。品牌实力“传奇品质，百年张裕”，1892年创立的张裕品牌，是中国市场上最具文化底蕴的酒水品牌之一。张裕公司自创立之日起先后经历了晚清时期、民国时期、日本军国主义时期、国民政府时期，新中国成立之后经过三大改造张裕公司被收归国有。之后，一直是行业的龙头企业。2003年上半年，张裕开始实施所有权改制，截止到2005年10月，张裕公司实际控制人由原来的烟台市国资委一方变更为烟台市国资委、意大利意利瓦萨隆诺投资公司、国际金融公司和烟台裕华投资发展有限公司四方共同控制，分别持有张裕集团12%、33%、10%和45%的股权。这样，原先的国有大型企业张裕公司，转变为具有中外合资企业和民营企业双重身份、资本结构实现了国际化的企业。长城葡萄酒的母公司中粮集团是世界500强企业之一。沙城长城（1983年）、华夏长城（1988年）和烟台长城（1998年）一直是长城葡萄酒的品牌授权使用方，但是各自为政的市场操作方式，造成长城品牌内耗严重。鉴于三家企业在市场上相互竞争而给品牌造成的伤害，中粮集团对这些企业的所有权进行了收购，到2006年初，原先的“烟台长城”（原名烟台中粮葡萄酿酒有限公司）和“华夏长城”（原名华夏长城葡萄酿酒有限公司）分别更名为“中粮长城葡萄酒（烟台）有限公司”和“中粮华夏长城葡萄酒有限公司”，同时也标志着中粮集团实现了对三家长城葡萄酒生产企业所有权的100%控制。在所有权上对于3个长城葡萄酒生产基地的控制，也为整合工作提供了较为坚实的保证。两个品牌同属“中国驰名商标”，实力在伯仲之间。2006年，中国葡萄酒行业规模以上企业实现129亿元的销售收入，产销量49.5万吨，其中张裕销售8.1万吨，长城销售8.61万吨。而且，两个品牌的销售收入之和早已经超过了50亿元。可以看出，这两个品牌无论从生产规模，销售数量和市场份额等方面，都能够代表中国葡萄酒行业的未来发展方向。虽然张裕和长城在市场都有较佳的表现，但是两者在向品牌运营商角色转变方面，还是处在临界点的范畴之内。如何找到品牌的核心价值理念，站在消费者的角度去和他们沟通，激起情感共鸣，避免营销沟通“自说自话”，张裕和长城存在相同的战略转型难题。产品结构张裕白兰地和甜型葡萄酒一直是公司主要的产品线，以至于先期在中高档市场上的表现一直不甚理想。从2002年以来，张裕逐渐形成了品牌的“4+1”矩阵，着手开发中高端市场。其中辽宁冰酒酒庄、烟台张裕酒庄、北京国际酒庄和新西兰张裕酒庄构成了公司高端产品的组合矩阵，另外，2007年，张裕实现解百纳销售量16000吨，解百纳作为公司中端市场的代表性产品，无论在品牌形象、销量和利润创造上也起到了重要的作用。在张裕4大酒庄中，烟台张裕卡斯特酒庄已经进入成熟收获期，2007年度，为张裕带来2.85亿元的销售收入，利润更是达到了1.55亿元。另外3个酒庄分处于其他产区，都处于培育期，估计很快也会进入迅速增长期，其中北京张裕国际酒庄的潜力最大。自从上世纪80年起进入葡萄酒领域以来，长城品牌就一直将中高端产品作为自己的主营方向，并取得了不俗业绩。如果单从干型葡萄酒产销量上来看，长城仍然是中国葡萄酒行业的翘首，2007年，长城品牌的葡萄酒产品实现接近10万吨的销售量。也是从2002年起，长城整合的力度进一步加大。而且，长城小产区干红也已经成为品牌进军高端葡萄酒市场并进而立足的有力武器，1999年，华夏长城推出“华夏葡园”产品，这一产区品牌之后也成为华夏长城高端产品的代名词，2001年初，华夏长城推出“1995年份酒”，并在之后形成了“华夏长城1992”的著名年份酒品牌。2004年华夏长城对产区概念再次深度挖掘，推出葡园A区酒，并近几年主推其他的小产区酒，逐渐形成了高端产品组合。并且，依托一贯的高端品牌形象，长城在市场的忠实消费者数量依然巨大。从最近两大品牌在电视媒体的主推产品来看，张裕集中精力推广解百纳，并将在2008年度推出高端白兰地品牌“可雅”的广告宣传，进军高端白兰地市场。长城将“沙城产区星级干红”、“昌黎产区华夏小产区干红”和“烟台产区海岸干红”作为三大产区的重点产品来推介，并借助“北京2008奥运会葡萄酒产品供应商”的身份来开展品牌营销。但是，与张裕长驱直入的品牌高端化组合营销策略相比，长城在酒庄概念等新产品的建设、宣传和引导过程中，和张裕相比，明显处于下风，使得长城现有的产品结构，尤其是高端酒系列，没能及时像张裕那样在整体上获得质的提升。例如张裕为了配合“4+1”战略的实施，还和钓鱼台国宾馆与人民大会堂合作推出的联合品牌产品（例如“钓鱼台张裕解百纳”、“钓鱼台张裕蛇龙珠”、“ 人民大会堂张裕解百纳”等等），应用这些高端品牌来主打高端政务用酒市场。因此，突出长城系列中的明星产品品牌，也是长城实现品牌提升的重要环节。销售渠道为了对中高端市场进行更有效的开发和控制，2001年开始，张裕着手对分销渠道再次进行变革，简称为“三级营销体系”，即销售公司总部（决策中心）分公司（指挥中心）办事处（执行中心），而且公司将广告费用的投入产出比、回款额度、各个酒种销售比例、高低端产品销售比例、终端铺货率和市场占有率等指标纳入了销售分公司、经销处和办事处的考核体系，并在重点市场的销售系统内设立酒店营销部，专攻即饮渠道（主要包括星级酒店、大酒店、酒楼、夜总会、酒吧、歌舞厅等卖场）。再加上公司高调的“4+1”品牌提升策略的顺利实施，可以说，跟先前相比，张裕在补缺餐饮渠道“短板”方面已经取得了重要性的阶段性突破，在很大程度上实现了“餐饮”和“商超”两条腿走路的渠道转型。目前拥有遍布全国29 个省、自治区和直辖市的销售网络，1431 名销售人员，下设26个销售分公司和3886家经销商，其中，前五大经销商的销售比重只达到7.7%，显示出张裕在经销商面前有很强的话语权。与张裕的深度分销不同，长城实行大区代理制的渠道推广模式。因此，无论从经销商数量还是规模上来看，长城的经销商在分销市场上都属于“江湖大佬”的级别，例如深圳大水、福建吉马、广州龙程、北京朝批、北京紫禁红、北京海富鑫、浙江商源、石家庄桥西和成都武侯等都是为长城做出卓越贡献的大户型经销商，这些大佬型经销商分别为沙城长城、华夏长城和烟台长城在全局性或者阶段性的市场开发过程中，起到了举足轻重的作用。大户经销商在长城品牌的建立和市场的推广方面起着决定性的战略主导或者推动作用，但也使得经销商在与长城谈判时处于强势地位。我们在先前就谈到过，除了标签LOGO统一，回收营销权力等之外，长城整合最大的难点在于对原先三家长城销售渠道的资源整合。2007年，是长城渠道整合的主要年度，其中的主要动作包括，避免三家长城经销商之间的恶性竞争，导入合作共赢理念；加大对终端的投入和控制，弱化经销商的强势地位等等。但是由于历史原因，以及中粮担心统一渠道销售政策可能给长城品牌带来较大的负面影响，使得渠道整合这一实质性的工作（统一渠道成员的销售政策，三个长城以单纯产区形式出现在市场上）一直没有得到整体上的推进，目前还仍然处于小面积、阶段性的试点工作阶段。我们先前分析两大品牌的销售渠道时，张裕主走商超，长城在餐饮渠道有着强大影响力。但是，经过几年的渠道调整，两大品牌都比较成功地实现了渠道互补，都能用“餐饮”和“商超”两条腿同时走路。张裕目前面临的渠道问题，主要是三级营销体系的彻底贯彻，各地销售分公司在品牌运营能力方面的加强和职能转化问题，将营销功能进一步下移，将是张裕在更高范围进行品牌营销的飞跃，但是，相比长城，餐饮终端的培育和建设，张裕还是处于弱势。长城整合如果不能及时跟进销售渠道的蜕变，那么，正在进行的品牌沟通整合也将会被稀释，下定决心，将品牌营销放在更为长久的时间段来衡量，将是促动长城渠道整合的核心动力。但是，市场人员和品牌的市场惯性沉淀，都将会给两个品牌的渠道资源整合向着更高层次转化提出了艰巨的挑战。市场前景根据全球饮料权威调研机构英国佳纳地亚（Canadean）公布2007年饮料市场研究报告，2007年度张裕集团以6.95亿美元的销售收入，位居全球第10位。说明张裕在资本、股权结构、技术等方面所着手进行的国际化进程取得了明显的效果。此外，张裕还切入了洋酒在中国市场的代理和经营，2006年3月张裕先锋国际酒业的成立，就是一个强烈的信号，目前已代理帝萨诺、苔丽雅、格洛凯等国际知名品牌，并且还将代理来自意大利、法国等国家的利口酒及葡萄酒，未来可能代理来自法国、澳大利亚、英国等国的白兰地、威士忌、香槟等相关葡萄酒系的产品。通过代理洋品牌，张裕与自身经营的产品系列在整体上形成了互补。作为北京2008奥运会的葡萄酒独家供应商，2007年7月，中粮酒业长城葡萄酒在北京启动了主题为“相约长城、相约奥运”的人文奥运新战略，正式开启了奥运品牌营销之旅。活动主要围绕品牌提升、品质领先和文化推广等三大奥运计划来进行，具体步骤为：在13个城市举办“国际奥委会奥运珍藏品中国巡展”、启动“奥运城市酒标大赛”和推出“超越2008”奥运豪华版全球限量珍藏酒等等，并将借北京2008的契机来进一步实现品牌国际化的战略布局。在面对张裕北京爱斐堡国际酒庄对于北京乃至华北市场的潜在威胁，长城的北京2008奥运营销，为品牌提供了缓冲甚至提升的营销资源保障。此外，张裕和长城都将直面进口原酒在国内灌装的这一由来已久的市场现实，例如张裕推出澳大利亚进口原酒灌装的自有品牌希拉干红；中粮长城从澳大利亚进口原酒的自有品牌低醇干红也于2007年底正式上市。张裕的4大酒庄和解百纳中端品牌、长城品牌3大产区和4大系列（长城庄园、华夏葡园小产区、星级干红和海岸葡萄酒），在整体市场份额扩张的过程中，都需要企业对于资源进行整合，其中的一个关键问题就是如何成就企业品牌，避免市场混淆，进一步克服“傍名牌”市场漏洞，然后统一管理旗下的众多子品牌或者副品牌，这是两个品牌所要面对和将要解决的现实问题。解决了这些问题，不论是品牌国内高端化，