宽带薪酬设计及案例(PPT 34页).ppt

宽带薪酬设计及案例 最有效的员工薪酬激励体系 2 什么是宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 宽带薪酬特点 压缩级别将原来十几甚至二十 三十个级别压缩成几个级别 并将每个级别对应的薪酬范围拉大 从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程 以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要 4 岗位 人 传统岗位评估 能力为基础的系统 传统与宽带薪酬的区别 组织结构 传统薪酬 宽带薪酬 直线制组织功能扁平型组织结构 基本薪资策略 以任务和岗位为基础以职业生涯为基础 5 传统与宽带薪酬的区别 6 宽带薪酬结构 1 2 3 4 5 6 7 8 10 宽带1 宽带2 宽带3 工作等级 9 7 宽带薪酬优势有利于职位轮换与员工职业生涯发展有利于创造学习型的企业文化 关注员工技能和能力的提高有利于推动工作绩效有利于适应企业战略动态调整的需要 8 宽带薪酬劣势晋升困难 在我国 职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段 尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此 成本增加 美国联邦政府的经验表明 在宽带结构下 薪酬成本上升的速度比传统工资结构快 构建相应的任职资格体系 明确工资评级标准及办法 9 基于宽带的薪酬设计方案薪酬层级设计薪酬区间设计薪酬结构设计 10 基于宽带的薪酬设计方案 一 薪酬层级设计采用宽带薪酬的理念 只划分了A B C三层等级 每个级别设计了相应的梯极 见下表 11 12 基于宽带的薪酬设计方案 二 薪酬区间设计宽带薪酬区间较之以前有了很大程度的跨度 在同一区间里 最高级与最低级可以有100 300 的跨度 而且上下层级之间有一定交叠 其中 K1 K2 K3的值分别代表管理岗位 技术岗位 一般岗位的薪资范围 由公司根据市场供需情况以及本企业的付薪情况按期制定 13 薪酬区间设计 14 基于宽带的薪酬设计方案 三 薪酬结构设计通过以上薪酬层级的设计 得到各类员工工资结构 见下表 15 宽带薪酬体系设计流程1 确定宽带的数量 2 根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构 以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性 3 确定宽带内的薪酬浮动范围 例如 对于质量检查员岗位 根据工作责任的轻重 技能水平的高低 敬业爱岗的程度 薪酬水平可以在7岗1级 月薪1390元 和8岗10级 月薪2480元 中拉开差距 对于技术工人岗位 根据技能水平高低 薪酬水平可以在6岗1级 月薪1190元 和12岗10级 月薪6190元 中跳跃 4 宽带内横向职位轮换 5 做好任职资格及工资评级工作 16 宽带薪酬实施注意事项 一 企业的人力资源战略首先要明确 二 要认清行业特点和竞争对手 三 要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 四 合理确定工资带 区别级别特点设计薪酬 五 出台前要广泛征求意见 要设计试用期和过渡期 六 要做好任职资格及工资评级工作 七 不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 八 传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 17 宽带薪酬实施问题1 宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限 但同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾 2 宽带让直线经理更多参与员工管理的同时 也使企业内部或团队内部形成对直线经理的倚重 容易滋生团队内的腐败 3 强调个人绩效的宽带薪酬 在个体绩效得到强化的同时 同时也面临组织内部协同的失败 4 宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时 忽视了员工不同层次的需求 需求导向转向逐利性 18 完善宽带薪酬体系完善组织结构 培训体系和宣传体系建立健全绩效考核体系和薪资管理体系 人力资源资料免费下载专业资料群 HR交流群45487019欢迎加入 19 完善宽带薪酬体系 完善组织结构 培训体系 宣传沟通组织结构的完善 在宽带薪酬的理念下 要求公司的组织机构相对扁平 从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪 培训制度的完善 通过培训 将公司鼓励员工学习成长 做贡献的精神传达给每位员工 使每位员工都能树立这样的信念 只要努力学习并不断提高工作绩效 就一定会有上升空间 进而保障企业良性长久发展 宣传与沟通 如果沟通不良或宣传不到位 有些员工就可能担心新的薪酬设计方案会使他们的收入下降 从而产生抵触情绪 影响薪酬改革的进程 在新薪酬方案中加大对中层管理岗位的考评与激励 通过及时沟通和宣传 让他们认识到新方案的优点 明确他们可以获得的利益 由于中层管理岗位在企业中的重要位置 他们的言行很容易对下属产生影响 获得他们的支持有助于方案的顺利实施 20 完善宽带薪酬体系 建立健全绩效考核体系和薪资管理体系做好薪资预算 在确定薪酬是否需要调整 若需要调整比例 则要对总体薪酬水平做出准确的预算 以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制 要注意总量控制 及时修正 员工薪酬是企业必须负担的一项费用 但企业的支付能力是有限的 薪资增长不能超过企业的承受能力 因此在衡量人工成本时 可以根据实际情况分别计算出不同的指标 每种指标可以提供各自不同的信息 要定期及时调整 以适应市场的变化 薪酬制度一经建立 在保持相对稳定的前提下 还应具有一定的弹性 使薪酬策略 薪资水平 薪资结构都能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化 21 完善宽带薪酬体系 与传统的薪酬设计方法相比 宽带薪酬注重考虑员工个体的差异 这是对个人能力的充分尊重 强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法 与以岗定薪的传统薪酬设计方法并不相互矛盾 两种方法互为补充 从不同的方面反映和强调了薪酬设计中的公平性 在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征 根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案 而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度 22 案例 G公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的 以制造港口起重设备为主的集研发 制造 销售为一体的民营企业 现有员工500余人 近年来 G公司在经营中遇到不少困难和问题 1 公司销售额每年逐步上升 但利润率却逐年下降 这些港口起重设备均属于根据各个港口的具体要求量身定制的非标准产品 因此 产品制造之前要先投标 中标之后再根据港口要求定制生产 这样市场上生产港口起重设备的企业越来越多 投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈 使得整个行业的利润率下降 2 基于产品的非标准化和不可批量生产性 公司对车间员工的工资采取了固定工资制 随着公司产品产量的加大 不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著 但现有的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别 因此 生产部门怨声四起 部分员工对生产中设备 质量问题漠不关心 严重影响了生产安全和产品质量 3 公司在2004年上半年以远高于行业工资均值的薪酬吸引了大批技术及销售人员 这些员工上岗后 老员工认为新员工不该拿如此高的工资 新员工认为自己受过高等教育 专业技术方面要超过老员工 拿高工资理所当然 因此 薪酬体系的内部公平受到破坏 员工之间的团队合作意识减弱 一些员工甚至出现消极行为 有了混日子的心理 23 G公司员工所做的薪酬调查结果显示 超过半数员工认为与公司其他人相比 对自己的薪酬感到不满意 62 4 半数员工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度 47 8 四成员工认为其工资不能体现个人能力的强弱和努力程度 42 1 也有1 3的员工认为工资不能反映个人及公司业绩的好坏 34 1 由此看出员工对公司的工资制度有很大的意见 薪酬的激励使用毫无体现 24 公司现有的薪酬制度为 销售人员采取固定工资和提成制相结合的工资制度 其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度 员工的奖金发放无成文的制度可遵循 全凭管理层的一句话而定 该薪酬制度存在着极大的问题 25 1 工资与员工个人技能和能力脱钩 无法激励员工努力提高自身素质 导致员工缺乏主动性和创造性 易形成不思进取 安于现状的工作态度 2 工资与员工工作表现脱节 这样不仅增加了公司成本 也造成了延期交货等问题 极大损害了公司声誉 3 工资与公司整体绩效关联不大 造成了公司员工尤其是管理人员漠视企业效率 也难以树立对下属员工的指导和培养意识 这样的工资制度不能起到优化管理人员队伍 激励人才发挥才能的作用 4 销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合作 极大地削弱了其团队营销的主动性 造成部门员工信息资源不能共享 沟通不充分 一味强调个人的贡献而错失了许多客户和项目达成的机会 26 激励导向的宽带薪酬体系的设计 1 进行工作分析 完成岗位评价 为岗位分层分类 通过工作分析和岗位评价 我们以评价结果作为分配的依据 把所有岗位分为核心层A 中间层B和基层C三个层次及管理类 技术类 销售类 专业类 行政事务类和工勤类等六类岗位 27 2 激励导向的宽带薪酬结构的设计新的薪酬结构包括固定工资 绩效工资 附加工资和福利工资四个部分 固定工资由工龄工资和岗位技能工资构成 岗位技能工资是该员工绩效工资的计算基数 绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资 季度绩效工资是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励 年度绩效工资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励 附加工资和福利工资是企业和社会对员工的各种补贴与福利形式 包括午餐补贴 交通补贴 通讯补贴 加班工资及企业社会福利等 28 在分配各个工资项目的比例时 要充分考虑各个岗位的特性 比如说 高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管理 为了激励他们用长远眼光进行战略决策 其年度绩效工资所占比例很大 不强调季度绩效考核 再如 为了激励销售员工努力完成销售目标 并增强其团队协作意识 在设计其工资各项分配比例时偏重绩效工资 其岗位技能工资比例较小 通过综合考虑 确定了该公司工资结构比例 见表1 29 3 激励导向的宽带薪酬水平的设计 1 岗位技能工资的确定岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策 将全公司的200多个岗位按照岗位重要性分为10个等级 见表2 30 以管理层为例 由有高层管理人员 中层管理人员及基层管理人员之分 各层管理人员的管辖范围和责任大小不同 所以体现在职等从4 10不等 如公司总经理由于要对整个公司经营战略作出决策 为整个公司负责 其职等为第10等 而生产车间班组长只需对所辖的班组成员进行管理 其职等可以在第4等 鉴于各个业务技能差异 为了重点激励优秀员工 在职等不变的情况下 为优秀员工提供工资上升通道 将各个职等的岗位技能工资分为10级 简称 一岗十薪 所有职等的横向宽幅为45 即每个职等第10级的岗位技能工资是相同岗位职等第1级的1 45倍 那么可以推算出其他各级岗位技能工资对上一级的倍数 级差 根据适度重叠原则 规定各职等岗位技能工资的中低级别与较低职等岗位技能工资的中高级别重叠 确定了公司最低和最高岗位技能工资 分别为500元和10000元 则可推算出各等各级工资数额 见表3 31 32 2 绩效工资的确定 我们设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种 因为销售部门的经营特殊性 专门为其设计一套绩效工资计算方法 非销售人员的绩效工资计算方法非销售人员的季度绩效工资基数M等于其月度岗位技能工资的一定倍数JB 为了体现各个岗位对季度绩效的重视程度 JB应有所差异 如为了激励高层管理人员用长远的战略眼光为公司作出决策 不重视季度效益 将其JB设为0 而其他员工JB为1 2 为了使员工薪酬真正与公司效益挂钩 设计一个公司绩效工资系数JI 它是公司的绩效考核委员会根据公司季度经营 管理目标的完成程度及公司各个部门及员工的具体表现确定的 JI的取值范围为0 8 1 2 0 8 0 9 1 0 1 1 1 2 分别表示没有实现公司整体季度目标 实现公司整体季度目标 实现并超出公司整体季度目标和实现并超出公司整体季度目标很多 员工的绩效工资还应与其自身的绩效挂钩 我们用员工季度绩效综合考核得分系数JK来体现 JK随员工的自身表现而变动 范围在0 4 1 4之间 那么 公司非销售人员季度绩效工资额为M JI JK 33 销售人员的绩效工资计算方法 销售人员的季度绩效工资基数SM为其所在部门 总部销售部和驻外销售办事处 季度销售额的6 为了激励销售员工增强团队作战意识 在整个部门形成互相协助 信息共享的文化氛围 特设立部门季度综合绩效考核得分SJK 0 4 1 4 各个销售部门的绩效工资发放额SM与SJK的乘积 因为岗位和员工业务技能不同 各个员工对订单的完成作出的贡献不同 我们还为销售部门各个员工规定一个绩效工资分配系数SBI 如在总部销售部 按照各个员工的技能和素质 规定部门经理 高级销售人员 一般销售人员和助理销售人员的SBI分别为3 0 2 2 1 6和1 0 那么 销售部门员工的季度绩效工资为 SM SJK SBIi SJKi SBIj SJKj 其中 i代表每一个销售人员 j代表该销售人员 销售人员年度绩效工资的计算方法与季度绩效奖金类似 首先确定年度绩效工资技术SN为其所在部门 总部销售部和驻外销售部 年度销