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成为合格的信息系统集成高级项目经理北京英思杰科技有限公司 于力本人对于系统集成项目管理中的主体高级项目经理的认识和体会就目前情况来说，系统集成行业是一个新兴的极具挑战性和创造性的行业,而高级项目经理业同样具备挑战性。他所涉及的范围非常广泛，达到软件的开发，软件到硬件的融合；各个供应商不同设备的兼容性解决方案；小到做项目的项目经理不仅要做好技术，更要做好人员协调，做好计划统筹，从售前到售后各环节都缺少不了项目经理的参与。 结合自身因素，先谈一些自己在此次学习中的认识和体会。 就我个人而言，经验是我最宝贵的财富，而我最缺乏的是高级项目管理的系统培训， 以前公司几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理,象我这样被任命的项目经理主要是因为能够在技术上能够独当一面,而管理方面特别是项目管理方面的知识非常缺乏，甚至可以说没有。 通过此次学习使我感受颇深，我基本认识到了项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的,我在此次培训中开阔了眼界；有耳目一新的感觉，初步具备了专业领域的相关知识,我想通过此次学习，再加上以前在工作中的实践摸索，把知识和经验的有机结合在一起后,必能大大提高我的项目管理水平和能力。 过去我在沟通意识上也存在非常大的问题 ，基本上是以己为主。在项目中一些重要信息没有意识和相关部门人员进行有效的沟通。因此我在制定计划、情况通报等方面与组员的沟通严重不足,造成了各做各事、重复劳动,甚至造成不必要的损失。例如：我发邮件传达信息时，有些人没有每天定时收邮件的习惯,以至于无法及时接收最新的信息，而我又不采取确认措施。通过学习；我今后的工作中要先制定有效的沟通制度和沟通机制,提高沟通意识;采取多种沟通方式,提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任要明确归属;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位,例如:除发送邮件外还要电话提醒、要求书面回执等,重要的内容还要通过举行各种会议进行面对面的传达。通过学习我也认识到我在项目计划上也存在一定问题 过去我作为项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足,因此制定总体计划时比较随意,不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延,造成计划与控制管理脱节,有时甚至失控；更别说进行有效的进度控制管理了。 通过这几天得学习，我认识到计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断的完善。我要提高自己的计划意识,采用科学的项目管理方式方法；科学制定计划，加强自己制定的计划的有效性，并经常进行事前和事后的评估。 力争做到项目计划更好更完善！ 我在管理意识上存在的问题是最严重的， 过去我作为项目经理不能从总体上把握整个项目,而是埋头于具体的技术工作,总是认为自己带头做好就行了；造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、造成了很大的资源浪费。对团队成员没有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,这使项目任务无法合理的分配到每一为组员,使组员工作不能达到“相对的均衡”。 通过此次项目管理方面的培训,我认识到了这些，我今后会通过对考核指标的合理设定，正确地宣传引导项目组成员；让项目组成员更好地做好本职工作。 我还比较欠缺的是风险管理意识问题 到目前为止所做的工程中；没有充分意识到风险管理的重要性,对计划书中风险管理的章节简单应付了事,随便列出几个风险,随便地写一些简单的对策,其实我自己也知道，这些对于后面的风险防范是起不到什么指导作用。但是，大家都这么做；我一懒；也就随大流了。 通过本次学习，我意识的了此种问题的严重性； 我会不断总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容,并切实评估相应对策的有效性和可行性。 以上是我个人对于这几天学习的深刻的体会，我作为公司技术骨干在担任项目经理之前没有想过当好项目经理会这么难，但通过学习，我认识到了我有很多东西要学习；在成为优秀项目经理的道路上还任重而道远！下面我结合自身在实际工作中遇到的问题，谈一些学习前后认识上的变化，其实我一直一来有这样一个观点：项目经理要通过实践，在工程项目中才能成长，去学校学习是根本学不会的！但随着工程项目越做越多；明显感觉自己压力越来越大了；其原因就在于我的工作能力取决于我的学习高度；当工作能力超过知识的极限时，就感觉力不从心了，没有了方式方法的支撑，做任何事都很难，通过这次学习；在老师的生动的事例解析下，我认识到了这两者之间的互补关系；我认识到了要成长为一名合格的项目经理不是完全靠学，也不是完全靠干就能做好的。我的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只做了一个中等的或者小的项目经理，主要因为我没有理论指导，有些问题可能处理得还不够好。 举例如下：我在实施一个部队的特殊软件项目（ERP）的过程中，作为项目经理结合此次学习，谈一下自己的问题和应该的解决办法！ 在这里，首先要明确，项目经理到底是做什么的？ 通过此次学习，我对于项目经理到底是做什么的理解有两个观点，一是强调项目经理的技术能力，认为作为项目经理的我应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终都要归集到我这里，我必须说“是”或“不”，否则就无以服众。另一种观点则强调我作为项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给组员服务，协调大家之间的关系和默契。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验。对于此次举例的部队特殊软件项目（ERP）首先我要有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该特殊软件项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说我必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，我作为项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，我作为项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次我作为项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。 在此，总结如下：项目经理跟一般的经理和工程师不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该着重技术和管理的结合。 其次，在项目中要重视对项目组的管理，要做到奖罚分明。 还拿此次做的部队特殊软件项目（ERP）举例：在实施过程中，由于是多方参与共同施工，因此对我提出了极高的要求，我必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是这个项目是多方组成的项目团队，因此更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、奖惩分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是照搬教条，不结合项目的实际情况作出正确的判断。从书本上学到项目管理的核心是三角平衡，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不会归项目经理，而是由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。 因此，为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者和活跃气氛者、和冲突裁决人。 另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。 项目的实施是需要制定计划的，几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在各种各样的不足：我也一样：例如：一：项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务的落实、进度的落实、资源的落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，有时由于工作繁忙；甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，经常导致；项目失控。三是项目进度的检查和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。 通过本次学习，我知道了完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。 还有在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。 项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本就会越高；反之亦然。以国内目前的状况，我个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少23人天；半年以上的项目，至少应到人周。 通过此次学习，我真正理解了“一把手工程” 还拿某部队特殊软件项目（ERP）的实施举例：该项目是公司最大的工程；占用时间和人力物力资源之大；也是公司的一号工程：是绝对的一把手工程，这是公认的。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。通过本次学习，我认识到，作为项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。 只有这样做好沟通，才能保证工程顺利进项。 本次学习给我印象最深的是不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。 培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。 最后不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包括ERP单位方）同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。 这样可以避免很多不必要的麻烦！ 任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。通过此次学习，我深刻的连接到，其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。 由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。 还有，对待客户需求方面我认为也应该讲求适度原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了。 上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管采取什么方法。作为项目经理应该根据项目的自身情