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管理者的核心技术杨思卓以专业技术见长的工程师，如何变身为卓越的管理者？如何将忙忙碌碌的管理活动，变成实实在在的管理成果？在职业生涯一片辉煌的时刻，该做怎样的选择？ 背景故事：让死神望而却步的企业家 安迪格鲁夫，1936年出生于匈牙利的一个犹太人家庭，他躲过了希特勒大屠杀的浩劫，却躲不开苏联士兵的侵犯。20岁那年，他逃到了美国。1968年参与英特尔公司的创建，1987年升为首席执行官，创造了11年里年均利润增长34%的神话，1997年公司利润达到62亿美元，比前十大PC厂商的利润总和还高，英特尔成为全球雄居榜首的公司。 在人生的舞台上，他不断地跌倒，又不断地爬起，刚升任主管时被部属抱怨过，与创业伙伴争吵过，曾被竞争对手打败过，为不知该挑谁当接班人困惑过，也曾为得了癌症恐慌过。 1994年，那一年格鲁夫58岁，他觉得自己处于最好的状态。但在一次例行检查中，被检查出患有前列腺癌。几乎他接触到的所有的医生都建议他手术治疗。一般病人都会顺从医生的建议。问题是，格鲁夫可不是一个顺从的人，就像他不顺从命运的安排一样。他开始拿出研究市场竞争方案的精神，研究自己的疾病治疗方案。走访专家、收集资料，他还专门做了一个资产负债表来分析自己的病症：什么都不做，存活率81%；如果开刀的话，成功率大约60%，10年内的复发率大约40；选用一般的放射治疗呢，副作用不大，功效却很难评估。还有另一种治疗方法，也就是在局部麻醉的情形下，把高放射性源粒附到一根金属丝，暂时插入患者的前列腺。治疗效果更好，副作用更小。 拿着方案与医生讨论，医生大吃一惊，这是专家级的研究结果啊。无可置疑的分析，打破了将手术作为首选的“黄金定律”。最后医生同意了他的方案。治疗成功了，而且同手术相比，没有发生副作用，没有大小便失禁，性功能也没有受到影响。连医生都称为奇迹。其实，医生不知道自己的误区，他们很少把自己的诊断同其他医生对比，而一个市场高手，经常会把自己的方案同竞争对手对比，从中选出最佳方案。就是死神也望而却步。 2000年,格鲁夫又患上了帕金森综合症,导致肢体颤抖、面部僵硬、口齿不清。面对这个世界性的医学难题，怎么办，格鲁夫就是格鲁夫,他又一次选择了挑战，运用他的学习智慧，与医生商定最佳治疗方案，这一次病魔又让步了。两次大病的成果不仅如此，他还因此从病魔那里大大捞了一把，总结出了有效控制企业的三步要领：“调查、选择、去治而且要快。你需要采取主动进攻的态度，消极等待只能更糟”。 这些还只是格鲁夫的一个侧面。另一个侧面，更体现了他的非同凡响。那就是在事业上进退自如。作为领导者，尤其像格鲁夫这样连死神都不怕的硬汉，很少有人激流勇退的，而他却能够在巅峰时刻完美谢幕。1998年5月他将CEO传给贝瑞特，只留下象征性的董事会主席一职。此后，由于公司业绩不佳，公司股票比高峰时下跌30%以上。其实盛极而衰，亢龙有悔，格鲁夫即便在台上，也未必保住晚节。多少企业家和领导者，都会有一种成功幻觉症，认为自己可以永远成功下去，格鲁夫高于一般企业家的地方，就是他不执迷于成功。如今，站在红尘之上的他，正专心致志地在大学里边做教授，重新定义自己，成功的转型为一个传道者。 管理大师可以分为两类，一类是指导者，代表人是德鲁克，作为诲人不倦的大师，更具有启发性；一类是践行者，代表人是格鲁夫，作为身体力行的教练，更注重实用性。学管理如果读一个人，那就读德鲁克；要是读第二个人呢？那就该读格鲁夫。如果能将两个人的思想兼收并蓄，可以达到阴阳双修的境界。读完德鲁克日志，再读英特尔董事长安迪格鲁夫的格鲁夫给经理人的第一课，你就会有美酒配佳肴的体验。 这本格鲁夫给经理人的第一课，用格鲁夫自己的话来说：“是我在管理工作上20年的心血结晶，通过这些年的工作与总结，我学会了更有效率地处理事情。”德鲁克说：“这是一本重要的书，上面说了非常重要的事”！华尔街日报评价：“这本好书里有慷慨解囊、不可胜数的建议与洞见，值得一读！”我认为，这是一部管理教练的训练宝典。其中，最主要的几个教益是：管理活动管理产出；提升“管理杠杆率”；管理中的“黑箱理论。接下来就来和大家一一分享。 教益之一：管理活动管理产出 本书一开篇，作者就以一个早餐店为例，深入浅出地分享了他20多年管理生涯中总结出的管理智慧： 管理者每天都需要掌握信息和做出决策；需要把握方向和分配资源；需要部署和检查工作；需要培养和教育员工；需要做出计划与执行；需要开会与沟通。如此等等的事情在格鲁夫的眼中是什么呢？只是“从事的活动”。 在书中，格鲁夫公布了自己某天的行程，描述他一天所“从事的活动”，与员工谈话、接回电话、收发信件、例行会议等。对于他这一天的工作，他太太的评价是：跟一个家庭主妇的工作差不多，很烦琐，而且感觉永远忙不完。但这些只是“从事的活动”，并非“产出”。那么，什么才是经理人的产出呢？格鲁夫说，“活动”只是我们正在做的事情，而产出才是我们的成就。格鲁夫以自己为例解释到： “以我自己扮演过的经理人角色为例，身为英特尔的总裁，我可以通过对直属员工集团内总经理及类似职位的人的管理而影响产出；我也可以通过观察并给予建议，对虽非我直接管辖的人造成影响；我希望能够通过以上的活动，增加整个公司的产出，事实上这也是我这个经理人的产出。” 对于经理人来说，管理效率低下，需要找到了解决的钥匙，那就是将工作重心由从事活动转移到增加产出上。一句话，产出是衡量业绩的根本标准。 教益之二：提升“管理杠杆率” 管理杠杆率，是格鲁夫在本书中提出的重要观点。在同样的投入下，杠杆率高的人就比杠杆率低的人，有更多的产出。你的管理杠杆率如何？可以用格鲁夫的三项发问做个初步测试： 1、你在公司里是真有贡献还是只是个传话筒？ 2、你的工作是不是无关紧要？你是不是组织中的重要人物？或者你只是在一旁优哉游哉？ 3、你是不是总在追求新知识或是尝试新科技？或者你是在一旁看戏等人来重整你的企业? 全球化和信息革命对每个人的生涯规划都有致命的影响。没人欠你一个饭碗，你必须自己当家。你每天都得和上百万的人竞争，得想办法提升自己对工作的贡献，加强自己的竞争优势。 那么，如何提升经理人的“管理杠杆率”？格鲁夫给出了具体的方法： 加速每一项管理活动执行的速度； 提升每一项管理活动的杠杆率； 调整管理活动组合，剔除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动！ 从整合资源的方面看，提升杠杆率确实可以改善企业的管理。当你想让企业有更大效益时，应该抓住影响效率最大的那个人或部门，让他来提高整个企业的效率。正如“二八法则”所提到的，在企业管理中，管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键岗位、关键环节、关键用户、关键项目等企业的关键领域。抓好主要的20%，再以这20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。 调动你的想象，这20%的骨干力量就像黑箱里面的大齿轮，它的效率最大，关键是找到它，因为它的力臂最长，只需要轻松摇动，它就可以快速带动其他齿轮转动，推动整个机器的运转。作为一个企业管理者，要对整个企业的资源有个全面了解，明确抓谁、抓哪个部门最有效。 比方说企业里有五个部门，在这五个部门中，重点投资在哪个部门产生的效率是最大的？如果投在第一个部门的效率是10%，第二个部门是50%，第三个部门是200%，那么你就要清楚到底提升哪个部门会更好。 教益之三：管理中的“黑箱理论” 有人说下棋不容易，棋子有限，变数无穷。也有人说，企业竞争格局如棋局。但管理企业要比下棋难出几倍。不管是象棋还是围棋，棋盘上就那么多个子，中国象棋一方有16个子，双方加起来也就32个子；围棋双方加起来，下满棋盘上也只有三百六十一子。可是一个企业的人员可以是成千上万，而且难就难在，变数太大。 下棋时，你手里的黑子不会变成白子，但是在企业里却有这样的变数。有一些人是你的部下，某一天突然变成了最可怕的竞争对手，这个变数比起围棋来，不知道要难多少。当年的伊利副总裁牛根生，就是黑子变白子，一下子转变为“蒙牛”的总裁，竞争格局就变了。可见，企业这盘棋真的不好下。 那如何让管理企业由复杂变得容易？在本书中，格鲁夫提出了著名的“黑箱理论”。我将它的原理做了一个提炼： 企业就像个变速箱一样在不停地运转。我们只需要在一端投入物料，投入人力，投入资本，经过不停地运转后，另一端就生产出绩效和成果，然后这些绩效和成果就成为企业的收入和利润。要让收益有所增加，理论上要在源头改变投入，加大物料、人力、资本的投入，就可以加大成果的生产。但是，有些时候即使加大了投入也没有产出相对应的成果，或者说当你的投入已经到达了一个临界点，不管你怎么投入，也不会有产出了，或者投入的多产出的少。出现了这种情况怎么办？其实，我们只需要改变另一种投入就好了。同样的人力，同样的物力，加上不同的管理，就可以让产出完全不同。 读家点评：管理技术的操作手册 使用电脑的人，正在体验了英特尔双核技术带来的快意。所谓双核技术，就是在一个CPU的基板上安装了两个CPU的核心，让电脑的运行效率更高。这本书对于管理者来说，恰恰像是一部双核处理器。在一个管理体系中，也有两个中央处理器：一个是帮助你提升个人产能，另一个是指导你激活他人潜能。 总的来说，格鲁夫给经理人的第一课是一本很好的技术操作手册，具有很强的实用性。毕竟格鲁夫本身就是一个行家，是几项半导体技术的专利拥有者，而且有着深厚的管理实战经验。他在书中提出了许多的实战方法，当你在管理上遇到不懂的问题，回头看看本书，定会得到良好收益。 当然，一个伟人，一本好书，都会有不足之处。这本书主要是解决自我管理与下属管理问题，这就是“双核管理”。但是还有一个重点问题没有加以详述，那就是对上司的管理。而从提升产能的角度来看，管理上司，要比管理下属更为关键。这一点，格鲁夫比谁都清楚，早在英特尔的三个创始人还在仙童公司的时候，技术专家格鲁夫已经表现出“管理技能”管理上级。他曾经半开玩笑地说：“我能够比其他任何人更好地辨别出戈登摩尔的面部反应。”摩尔是芯片业著名的摩尔定律的提出者，当时是仙童的研发部主管，后来与格鲁夫、诺伊斯一起创办了英特尔。在仙童公司里，格鲁夫扮演极其重要的角色，帮戈登摩尔把他的真知灼见发挥出来，格鲁夫描述说，“假如由我主持一次会议，而大家相互攻击，七嘴八舌我会看一眼戈登一定是什么事不对头。于是我就会大喊一声慢着！戈登，什么事情让你心烦意乱呢？你们都住口！戈登，把你想说的话都说出来吧。必须有人把局面控制住。”当局面控制住之后，戈登通常会说，“正确的答案正确的评论正确的关注点”格鲁夫是交通警察，他为戈登的洞察力开道。 如果格鲁夫把这些方法也传授给我们的经理人，那将是最