薪酬管理期末知识点.doc

第1章 薪酬管理总论1. 报酬分类：方法一：经济报酬&非经济报酬界限：报酬是不是以金钱形式提供的，或者是否以货币为单位加一衡量 薪酬又称直接经济报酬；福利又称间接经济报酬 方法二：内在报酬&外在报酬区别在于某种报酬对劳动者所产生的激励是一种外部刺激还是一种发自内心的心 里激励2. 薪酬界定：宽口径的界定报酬中等口径的界定总薪酬，包括薪酬和福利 窄口径的界定货币性薪酬 3. 总薪酬的构成：基本薪酬：【特点】常规性 固定性 基准性 【决定基本薪酬主要因素】总体生活费用变化或通货膨胀的程度；市场上同质劳动力的基本薪酬；员工本人所拥有的知识经验技能的变化以及由此导致的绩效变化；所处的行业地区及产品的占有率等可变薪酬间接薪酬或福利和服务【作用】减少现金支出，合理避税；提供安全保障；调整员工购买力的一种手段4. 薪酬体系：高弹性模式 高稳定模式 折衷模式5. 薪酬的功能：员工方面经济保障功能，激励功能，社会信号功能企业方面促进战略实现，改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革；控制经营成本；直接影响国民经济的运行，保障功能6. 薪酬的概念经历了工资，薪酬，全面薪酬以及全面报酬四个阶段变化。7. 薪酬管理：指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额，薪酬结构以及薪酬形式的过程8. 薪酬管理体系三大目标：公平性，有效性，合法性9. 组织的薪酬管理要求：薪酬的外部公平性或者外部竞争性；薪酬内部公平性或者内部一致性；绩效报酬的公平性；薪酬管理过程的公平性；10. 薪酬管理重要决策：薪酬体系决策：主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么：国际通行的薪酬体系：职位薪酬体系；技能薪酬体系；能力薪酬体系； 薪酬水平决策：是指企业中各职位各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性薪酬结构决策：薪酬结构是指同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。薪酬管理政策决策：主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度，薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题。11. 薪酬管理的研究方法：个案法，实例法，规范法，实验法，研究法12. 市场经济体制下的企业薪酬管理流程P2713. 薪酬政策薪酬水平政策【市场政策】领先型 追随性 滞后性 【调整政策】高增长 稳定增长 限制增长薪酬结构政策【结构类型】平等式结构 等级式结构 【结构倾斜】统一结构政策 核心人员结构政策薪酬组合政策【组合类型】简单性 复合型 【组合比例】根据其主要的薪酬形式决定采用何种组合比例薪酬管理政策【信息政策】保密薪酬政策 公开薪酬政策 【决策政策】集权决策政策 分权决策政策 【沟通政策】官僚性沟通政策 弹性化沟通政策 第二章 战略性薪酬管理1. 战略薪酬管理的内涵：实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，核心是作出一系列战略性薪酬决策。2. 回答的问题：薪酬管理目标；实现薪酬的内部一致性；实现外部竞争性；认可员工的贡献；管理薪酬体系；提高薪酬成本的有效性；3. 战略性薪酬体系设计基本步骤：1 评价薪酬含义：包括社会环境；竞争压力；文化和价值观；员工/工会的需要；替他人力资源管理职能的导向2 制定与战略相匹配的薪酬决策：包括薪酬目标；外部竞争性；内部一致性；对员工贡献的认可；管理3 执行薪酬战略：通过设计薪酬制的来将战略转化为行动；选择与战略相匹配的薪酬技术4 再评价薪酬体系的匹配性：随外部环境变化重新调适；随组织战略改变重新调适4. 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求： 1 降低事务性活动在薪酬管理中的比重2 实现日常薪酬管理活动的自动化3 积极承担人力资源管理的新角色4 薪酬体系管理战略上力求简单明了，向员工传递明确战略导向或行为和价值观信号5. 传统薪酬战略下薪酬构成的特征：基本薪酬；加薪；可变薪酬奖金；福利6. 传统薪酬战略主要问题：目标界定的局限性；不适用于强调流程和速度的组织；薪酬导向不符合扁平重组织要求；激励性与灵活性差7. 公司战略与薪酬战略：成长战略；稳定或集中战略；收缩或精简战略；竞争战略与薪酬战略：创新战略；成本领袖战略；客户中心战略；8. 全面薪酬战略：（与传统相比）强调外部市场敏感性而不是内部一致性；以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；风险分担的伙伴关系而不是既得权利；弹性的贡献机会而不是工作；横向的流动而不是垂直的晋升；就业的能力而不是工作的保障性；团队的贡献而不是个人的贡献9. 主要特征：战略性；激励性；灵活性；创新性；沟通性；10. 韬睿公司提出全面报酬体系框架：四个维度薪酬；福利；学习与发展；工作环境11. 全面报酬战略：薪酬；福利；工作和生活的平衡；绩效管理与赏识和认可；开发和职业；发展机会第三章 职位薪酬体系与职位评价1. 职位薪酬体系：首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据评价结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。2.薪酬体系的优点：实现了同工同酬有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作性强，管理成本较低增强员工提高自身技能和能力的动力 薪酬体系的缺点：工作积极性受挫，出现消极怠工或离职的现象不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，不利于及时的激励员工3. 实施职位薪酬体系的前提：职位的内容是否已经明确化规范化和标准化职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有太大变动是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制企业中是否存在相对较多的职级企业的薪酬水平是否足够高4. 职位评价：指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。5. 非量化评价方法：排序法 & 分类法量化评价方法：要素比较法 & 要素计点法6.职位评价方法的分类：所使用的比较方法所使用的评价方法考虑职位要素 考虑职位整体职位与职位的比较要素比较法排序法职位与尺度的比较要素计点法分类法7. 要素计点法：步骤：选取合适的报酬要素对每种报酬要素的各种不同程度，水平或层次加以界定确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值确定每种报酬要素的不同等级所对应的点值运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位 将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构。优点：评价更为精确，结果更易被接受，允许对职位之间的差异进行微调；可广泛应用与蓝领白领职位能反应组织需求与文化，强调组织认为有价值的要素缺点：方案设计和应用耗费时间要素的界定，等级定义以及点数权重等存在主观性，意见不一致8. 职位评价最新发展趋势：外部导向性 & 战略导向性第四章 技能和能力薪酬体系1、薪酬技能体系的概念：所谓薪酬技能体系或薪酬技能计划，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。2、技能薪酬体系的基本类型：深度技能和广度技能。3、技能薪酬体系的优缺点：优点：向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息。有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更全免的理解。在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作。在员工配置方面为组织提供更大的灵活性。有助于高度参与型管理风格的形成。缺点：可能导致出现薪酬在短期内上涨的情况。要求企业爱培训方面给予更多的投资。技能薪酬体系的设计和管理较为复杂。4、设计技能薪酬体系时的几个关键要素：技能的范围、技能的广度与深度、单一职位族/跨职位族、培训体系与资格认证、学习的自主性、管理方面。5、能力模型的四种类型：核心能力模型、职能能力模型、角色能力模型、职位能力模型。6、能力薪酬体系的实施前提：是否有必要实施能力薪酬。必须将能力薪酬作为整体人力资源管理领域的重大变革额一部分来实施。7、 能力与薪酬方案挂钩的五种主要模式：职位评价法、直接能力分类法、传统职位能力定薪法、行为目标达成加薪法、能力水平变化加薪法。8、 技能薪酬体系的设计流程：成立设计小组技能分析确定技能模块技能培训与认证制定技能薪酬方案P137-1389、 能力薪酬体系与职位薪酬体系和技能薪酬体系的比较P150第五章 薪酬水平及其外部竞争性1. 薪酬水平及其外部竞争性的作用：吸引，保留和激励员工 控制劳动力成本 塑造企业形象2. 薪酬水平及其外部竞争性决策的类型：P158162 薪酬领袖政策 市场追随政策 拖后政策 混合政策3. 劳动力市场理论的补充与修正P166补偿性工资差别理论效率工资理论保留工资理论工作搜寻理论信号模型论4. 产品市场对企业薪酬水平决策的影响P170 产品市场上的竞争程度企业产品的需求水平 企业特征要素对企业薪酬水平决策的影响：行业影响；企业规模因素；企业经营战略与价值观因素5. 薪酬调查种类：正式薪酬调查 & 非正式薪酬调查6. 薪酬调查的目的：调整薪酬水平调整薪酬结构估计竞争对手的劳动力成本了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势7. 薪酬调查的实施步骤：（1） 准备阶段根据薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式确定准备调查的职位和层次界定劳动力市场范围，明确调查对象的目标企业及其数量选择薪酬信息内容（2） 实施阶段：调查者设计调查问卷（3） 结果分析阶段：核查数据分析数据填：薪酬数据分析方法：频度分析，趋中趋势分析，离散分析，回归分析第六章 薪酬结构设计1、薪酬结构概念：是对同一组织内部的不同职位或技能之间的工资率所做的安排。2、薪酬变化范围（薪酬区间）与薪酬变动比率：【计算】P1963、薪酬等级间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于：薪酬等级内部的区间变动比率。薪酬等级的区间中值之间的极差。4、薪酬结构的设计步骤：步骤一：通过被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考查薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的个职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。5、宽带型薪酬结构的特点与作用： 支持扁平型组织结构 能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 有利于职位的轮换 能密切配合劳动力市场上的供求变化 有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变 有利于推动良好的工作绩效6、宽带型薪酬结构设计中关键决策：薪酬宽带数量的确定宽带的定价将员工放入薪酬宽带中的特定位置跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。7、 实施宽带型薪酬结构的要点： 审查公司的文化、价值观和战略。 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。 鼓励员工的参与，加强沟通。 要有配套的员工培训和开发计划。 宽带型薪酬结构设计关键决策： 薪酬宽带数量的确定； 宽带的定价； 将员工放入薪酬宽带中的特定位置； 跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整8. 薪酬比较比率【计算】P1999. 薪酬区间渗透度【计算】P200第7章 绩效奖励与认可计划1. 激励理论P2321 马斯洛需要层次理论：2 赫兹伯格的双因素理论3 维克多费洛姆期望理论4 公平理论5 强化理论6 目标设置理论7 委托代理理论2. 短期绩效奖励：绩效加薪；一次性奖金；月度/季度浮动薪酬；特殊绩效认可计划3. 个人绩效奖励计划适用条件：工作角度：员工个人的工作任务的完成不取决于其他人的绩效组织状况：企业所处的经济环境，所采用的生产方法及资本劳动力要素组合必须是相对稳定的管理方面：以诱导生产效率提高为出发点4. 群体绩效奖励计划类型：利润分享计划；收益分享计划；成功分享计划。小群体或者团队奖励计划【利润分享计划】：定义：根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式 特点：在企业状况不好时有助于企业控制劳动力成本，避免解雇人员的压力；经营状况良好时，方便组织 和员工之间的财富分享 【收益分享计划】：定义：是企业提供的一种与员工分享因生产率提高，成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式 区别与利润分享计划：是对某一群体或部门的绩效衡量；奖励支付周期更短，更为频繁；自筹资金设置【成功分享计划】 定义：又目标分享计划，主要是运用平衡计分卡为经营单位制定目标，对超越目标的情况进行衡量，提供 绩效奖励 区别：所涉及的目标可能是经济领域的各个方面；关注的是员工在团队层次上的表现及更广泛的绩效结果 特征：需要设定操作模型；需要每一位员工全面参与；管理层与基层员工共同制定目标；持续绩效改进； 有结束的时候5. 股票所有权计划三类：现股计划；期股计划；期权计划；不同类型股权计划的权利义务比较 增值收益权持有风险股票表决权现期资金投入贴息优惠券现股期股期权 6. 特殊绩效认可计划的设计与实施确定特殊绩效认可计划的目标 决定绩效认可计划的种类和数量 确定需要奖励的活动类型和性质决定谁有资格参加认可计划 决定绩效奖励的类型和水平 决定奖励的频率决定报酬的成本和资金来源 确定提名和挑选获奖者过程 确定如何授予奖励品第八章 员工福利管理1、福利的特征（与基本薪酬区别）：基本薪酬往往采取货币支付和先期支付的方式；福利采取实物支付或延期支付的方式。基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本；福利通常有类似固定成本的特点。2、员工福利对员工的影响：税收的优惠、集体购买的优惠或规模经济效应、员工的偏好、平等和归属的需要。3、企业员工福利【存在的问题】：认识上存在一些混乱、福利成本居高不下、低回报性、福利制度缺乏灵活性和针对性。【发展趋势】弹性福利计划日趋完善；组织寻求与战略目标，组织文化和员工类型相匹配的福利模式4、法定福利包括