【实例】某食品公司薪酬设计案例.doc

窗体顶端薪酬设计案例 咨询背景 A食品公司（处于商业保密考虑，本文一律用代码表示）是一家国有控股公司，近三年以来均以40%的速度迅速发展，2001年底即将上市，此时，公司领导层深刻地意识到：借上市机会，对企业进行全面再造，增强企业的核心竞争力，比上市融资的意义更为深远。为此，特委托北京工业发展咨询公司（以下简称工发）先对薪酬体系进行重新设计，目的是强化薪资的激励功能，吸引和留住公司的战略性人才，从而支撑企业快速发展的需要。 薪酬体系诊断通过两周的数据分析和深度，得出了诊断结果，要点如下：1、整体薪酬水平和市场是一种“反向”关系 一般可替代性强的员工薪酬水平高于市场水平，而关键技术人才和中高层管理人才远远落后于市场水平，如下图所示（人民币元/月）： 2、收入差距没有拉开从上图曲线走向可以看出，A公司的工资曲线基本上是趋于平滑的，不同等级岗位之间的差距很小，而市场工资曲线比较陡，关键人才的收入水平明显高于一般员工。收入差距没有拉开的表现有两个方面：横向看，尽管都是同一层面的管理者，但岗位重要性明显有差别，而A公司实际上没有对此加以区别；纵向看，不同岗等之间的工资差距过小。3、和业绩相关的收入所占比重太小总起来看，和业绩挂钩的收入占总收入的10%，也就是说，干好干坏，收入没有多大的差距。 薪酬体系再造思路 通过诊断我们判断，A公司的薪酬体系在很大程度上延续了传统国企的做法，在考虑A公司企业文化特点和改革阻力的基础上，提出了如下改革思路，作为A公司薪酬再造的基本原则。1、以岗位在企业的相对价值作为确定工资的主要依据2、加大业绩工资的比重3、业绩工资的发放要和业绩考核真正实现合理挂钩4、薪资水平要逐步和市场接轨5、遵照分层分类的设计思想，对不同岗位类别区别对待 解决方案要点 1、岗位评价岗位评价是确定岗位在企业中的相对价值的过程。首先对相关人员进行了一天的岗位评价方面的培训，让大家理解这项工作的重要性和具体的操作方法。本次岗位评价采用了目前比较通行的要素计点法（point method）。评价结束后，得出了岗位的价值“分数”，大家对评价结果普遍认可。顺便提一下，评价的过程也许比结果更重要，在改革中不要忽视这一点。最后，根据岗位评价的结果，把A公司的所有岗位划分为3大系列（行政管理、专业技术、生产操作）、10个等。然后每等又分出了5至8个级。岗位等的功能是区分不同岗位的重要性，岗位等下面的级的主要功能是区分不同任职者的能力和业绩差异。2、薪酬结构A公司原有的薪酬结构比较复杂，各部分工资的功能定位模糊，设计目标含糊，弱化了激励功能。见于此种情况，工发咨询提出简化工资结构、实施岗位绩效工资制的建议，其结构如下图所示：对于固定部分和浮动部分的比例问题，咨询组和A公司项目领导进行过多次协商，考虑到方案的平稳过度问题，最后的结果如下表所示： 岗位岗位基础工资/业绩奖金基层60/40中层55/45高层50/50业绩奖金对不同类别岗位实施相应其工作特点的挂钩办法：高管层实施年薪制，年度考核；其它管理人员实施季度考核；研发人员的奖励和研发项目完成情况直接挂钩；生产工人采用计件奖励的办法。3、绩效奖金的确定要点个人绩效奖金的确定取决于三个方面，如下图所示：4、工资调整要点岗位基础工资的调整主要参照物价指数和政府规定的最低工资标准等因素；绩效奖金总额根据企业的经济效益指标完成情况测算和调整；岗位级的调整根据任职者的业绩考核结果进行调整。 方案顺利实施的配套工作要点 1、尽快建立起高效的业绩管理体系是业绩奖金发挥激励功能的关键。没有一个合理、高效的业绩管理系统，业绩奖金的计算就会趋于简单化、形式化，相应地，奖金的激励作用就会大打折扣。业绩管理系统包括公司整体、部门和个人三个层面，其中，个人业绩管理是个难点。2、真正实施方案前的试点工作很有必要为了确保薪资改革顺利进行，有必要选择一两个单位进行试点，试点过程中会发现许多意想不到的问题。 案例点评 本咨询案例反映的问题应该说比较典型，代表了很大一部分国有传统制造业共同面临的问题：应对入世后的人才竞争，国企该怎么办？国家经贸委、人事部和劳动与社会保障部于2001年初下了一个关于三项制度改革的文件，其主旨也在于此。解决方案重点突出了三点：薪酬要和市场接轨、突出岗位在薪酬中的位置、加大业绩奖金的比例，有一定的实践参考价值，但是，由于企业的基础管理还没有完全到位，很多配套的东西不健全，要想在现实中落实这些办法，恐怕也不是一蹴而成的。双向沟通沟通愿景如此之困难，很容易就演变成杂音充斥下的单向传播，并忽略反馈过程中的好意见，也让员工有不受重视的感觉。而成功的变革行动很少出现这些情形，原因是它们让沟通维持双向的互动。 我看过一些案例，领导团队提出不很妥当的愿景，可惜只有部分员工看出来，他们的意见也没有充分反应到领导团队，问题也就一直搁着。因为主事者未能广纳意见，错误一直放到变革后期才修正。像在资讯科技上错误的投资，如果业务部门事先向精通电脑的年轻业务代表简单说明他们在电脑软硬件上的更新计划，对方可能马上就会指出采购案的基本概念有问题。问题是，他们直到新设备送来才知道有问题。那时，电脑知识不足的中级主管早已采用并完成一个错误的愿景，而事后补救的代价惊人。 双向讨论还有一项更重要的作用：帮助你我解答变革行动中的所有问题。清楚、简单、易记、反复、混声全唱般的讯息，以及主管示范动作等，也有很大帮助。但是，对大多数人而言，尤其是高教育程度者，习惯等到问题棘手时才处理。棘手指的是，人们公开质问、挑战以及争辩。当然，这应该是领导团队一开始拟定愿景时会出现的情况。 有时候，变革发动者考虑成本，不愿做双向沟通。他们的逻辑是直线的，以为单向的资讯流通需要多少成本，双向沟通至少就是加倍。他们说得对，不可能要求每个人都和领导团队一样付出。但是这时，他们等于忽略了当愈多主管能从新愿景的角度来审视日常活动时，收获就愈大。一旦大伙共同投入，一定能找到几十种低成本的方法，制造有关愿景的对话。像是产品午餐汇报中谈五分钟、走道上寒暄个二分钟、一场演讲结束前十分钟，而这些分分秒秒，累积下来可达几千个小时。 当员工和干部不接受你的愿景，转型过程中接下来的授权员工参与以及创造近程战果，这两项阶段都将失败。员工无法发挥授权的优势，也不会努力争取战果。更糟糕的是，如果他们接受一个规划不当的愿景，而且还像先