电子生产企业关键业务流程(原创).doc

博脉国际咨询有限公司 1 杭州杭州 网络技术有限公司网络技术有限公司 组织绩效提升工程组织绩效提升工程 咨询项目报告咨询项目报告 02 组织管理体系 博脉国际咨询有限公司博脉国际咨询有限公司 二二 七年五月二十八日七年五月二十八日 博脉国际咨询有限公司 2 目目 录录 业务管理流程业务管理流程 4 一 常规产品实现流程 4 二 新品订单受理流程 6 三 研发项目管理流程 8 四 发货管理流程 10 五 顾客投诉处理流程 12 六 客户信用评价流程 14 七 客户索赔处理流程 16 八 客户满意度调查流程 18 九 供应商评审流程 20 十 采购实施流程 22 经营管理流程经营管理流程 24 十一 公司年度经营计划编制流程 24 十二 公司年度预算编制流程 26 十三 公司经营计划与预算调整流程 预算内 28 十四 公司经营计划与预算调整流程 预算外 30 人力资源管理流程人力资源管理流程 32 十五 人力资源规划流程 32 十六 中层干部人事任免流程 34 十七 内部招聘流程 36 十八 外部招聘流程 38 十九 员工入职管理流程 41 二十 培训管理流程 43 二十一 培训实施流程 45 二十二 绩效考核流程 48 二十三 员工绩效考核申诉流程 50 二十四 员工离职管理流程 52 二十五 员工调岗 解聘管理流程 54 二十六 员工奖励管理流程 56 博脉国际咨询有限公司 3 业务管理流程业务管理流程 一 一 常规产品实现流程常规产品实现流程 流程名称 常规产品实现流程 流程协调控制部门 国内贸易部 国际贸易部 流程管理者 国内贸易部 国际贸易部商务专员 审核 签署 本流程共1 页之第1 页 备注备注国内贸易部 国际贸易部生产制造部物资管理部 客户订单接收 订单复核 确定备料所需时间 协商订单内容 答复客户 确定生产安排 1 3 67 10 11 填写公司订货清单 查询库存 批准发货条件 顺 序 确定是否需要协商 材料采购 产品生产 2 4 5 出货 是 否 生产安排 9 12 13 14 15 确定产品完成时间 8 博脉国际咨询有限公司 4 流程细节说明流程细节说明 常规产品订单受理流程常规产品订单受理流程 主要步骤责任人操作说明 步骤一 客户经理 商务 专员 电话或传真接收客户订购需求 了解客户所需产品型号 数量 交货日期以及其他特别要求 步骤二商务专员填写订货清单 将客户订单内容转化为紫光内部订单要求 步骤三客户经理检查订货清单中产品名称 紫光型号 客户型号 频率范围 数量 标签 颜色 与客户要求是否一致 步骤四部门经理根据客户信用 重要程度 客户背景等信息批准客户订单可否发货 优先发货还是款到发货 安排订单生产时间 顺序 步骤五商务专员 得到销售部经理批示后 查询仓库库存情况 确定库存能否满足订单要求 如果仓库库存不能满足要求 则咨询生产计划员 由其确 定产品完成时间 并在订货清单上签字 步骤六生产计划员根据产品生产情况及客户订单交货期的要求 确定开始生产的时间 并向物资管理部了解材料备货情况 以及采购所需时间 步骤七采购计划员根据订单产品要求分解采购材料 查询备料情况 确定采购完成时间 在订货清单上签字 并将订货清单返还生产部 步骤八生产计划员根据公司生产安排以及材料采购时间 最后确定产品生产完成时间 步骤九商务专员将生产部确认的产品完成时间 数量等与客户要求比较 判断能否满足要求 对于不能满足客户要求的情况 及时与客户协商 步骤十商务专员 如果不能按照客户的要求按时交货 及时与客户沟通折衷的办法 告之公司所能达到的情况 争取客户的谅解 最后达成统一意见 必要时 请客户经理及部门经理斡旋解决 步骤十一商务专员 最后传真答复客户公司提供的产品 数量 规格及交货日期等信息 通知生产部安排生产 全程动态追踪订单产品生产情况 了解出 现的问题 进行协调 遇到不能解决的问题 启动早期预警系统及时告之客户 争取客户的谅解 步骤十二生产计划员接到销售部通知后 记录下交货时间 根据生产时间要求 通知物资管理部备料 并安排生产时间 步骤十三 采购计划员 采 购员 根据生产部要求的备料时间 及之前物料分解的结果安排采购计划 联系供应商 及时采购 采购完成后填写订货清单中材料齐备时 间 并交于生产部 对于采购过程中出现的不能按期完成采购或其他问题及时与销售部和生产部沟通情况 以便他们尽早采取措施 启动早期预警系统 及时通知客户 将顾客的抱怨减少到最小 步骤十四生产计划员原材料采购到位后 采购计划员及时通知生产部取料 追踪产品生产全过程 生产完成后填写订货清单中生产完成时间 步骤十五生产计划员根据订单要求的交货时间 启动出货流程 将货物运送到客户端 博脉国际咨询有限公司 5 二 二 新品订单受理流程新品订单受理流程 流程名称 新品订单受理流程 流程协调控制部门 国内贸易部 国际贸易部 流程管理者 客户经理 审核 签署 本流程共1 页之第1 页 备注备注总裁研发中心物资管理部市场部 产品竞争对手 市 场分析 4 确定是否 立项 9 是 否 国内贸易部 国际贸易部 评审单复核 客户情况调查 4 3 接收客户需求 新品研发评审单 提交零部件明细表 确定采购所需时间 采购成本核算 6 产品技术评估 5 4 确定客户报价 7 审核 8 客户答复 客户沟通 客户回复 客户沟通 客户沟通 客户沟通 正式报价 客户沟通 11 12 13 答复客户 14 10 1 2 博脉国际咨询有限公司 6 流程细节说明流程细节说明 新产品研发评审流程新产品研发评审流程 主要步骤责任人操作说明 步骤一客户经理接到客户新品采购要求 详细了解新品要实现的功能 性能 技术要求 价格 交货期 服务等信息 步骤二客户经理根据了解到的信息 填写 新品研发评审单 详细描述客户对产品的各项要求 步骤三 国内贸易部 国 际贸易部经理 复核 新品研发评审单 中各项描述的准确性 步骤四 客户经理 电气 工程师 市场专 员 客户经理通过各种方式详细了解新品订单客户的实际状况 如 新品后续订单的可能性 客户端产品的发展趋势 新品的实 际用途 客户现金流情况 经营状况及与其他厂商的合作情况 并客观地填写到 新品研发评审单 电气工程师根据客户经理提供的技术要求评估新品技术的发展前途 预测其应用的范围 时间跨度 核算研发人力成本 并 对公司能否实现其功能 性能 及开发时间做出评价 填写 新品研发评审单 市场专员了解新品竞争对手的研发情况 预测产品市场需求 技术发展趋势 给出本项研发的市场意义 步骤五电气工程师通过技术评估的项目由电气工程师列出新品所需的零部件明细 交于物资管理部 步骤六采购计划员根据零部件明细确定采购所需时间 并核算出采购成本 步骤七客户经理 根据研发中心提供的投入的人力成本和物资管理部核算的采购成本 结合客户的需求程度 数量 信用 经营状况等 给出产 品的最初报价 步骤八销售部经理审核客户经理的报价 是否符合公司一贯的报价原则 步骤九总裁根据销售部 研发中心 市场部的调研结果 结合公司实际情况 判断项目是否立项 报价是否合理 步骤十 十一 客户经理关于报价 交货期与客户进行充分沟通 争取留给客户物有所值的印象 步骤十二客户经理争得客户理解后 填写报价单 进行正式报价 步骤十三客户通过传真或电话等方式对正式报价进行回复 确认新品报价 步骤十四客户经理对于不能立项的产品 客户经理及时通知客户 解释原因 争取对方的最大理解 并了解其以后的采购需求 博脉国际咨询有限公司 7 三 三 研发项目管理流程研发项目管理流程 流程名称 研发项目管理流程 流程协调控制部门 研发中心 流程管理者 研发中心经理审核 签署 本流程共1 页之第1 页 备注备注总工 技术副总裁 判 研发项目经理 电气 结构设计 组建项目团队 组织确定项目难度系数 任命项目经理 实验室 生产制造部金加工基地 审核确认 研发助理 项目计划 分工 设计 金结构加工 样品制作 调 试 中试 生产制造 项目文档 生产过程指导与监督 生产结束 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9 年终项目评比申请 组织评比工作 文档支持 11 文档支持 11 12 12 立项批复 总裁 博脉国际咨询有限公司 8 流程细节说明流程细节说明 研发项目管理流程研发项目管理流程 主要步骤责任人操作说明 步骤一 总工或技术 副总裁 如果设置了总工一职 则由总工确定 没有总工由分管技术的副总裁确定 项目难易系数的确定应该考虑 1 项目复杂 程度即工作量的大小 2 项目技术水平 这意味着投入的项目队伍技术水平要比较高 3 研发中心既往开发经验的多少 步骤二技术副总裁根据项目技术特点和现有高级设计师的人力资源状况确定项目经理人选 步骤三项目经理项目经理是非常设职位 是在项目状态下的一种职位 项目经理要根据项目的技术 时限要求选择合适的人选 步骤四技术副总裁 对该项目经理的团队进行审核 审核的目的是为了综合平衡研发中心的人力资源 在现有研发人员和所有项目间综合平衡 也是为了防止项目经理形成个人小团体的现象 步骤五项目经理 项目经理要根据研发项目管理的要求制订项目计划 项目团队内任务分工 各研发人员的项目技术 时限要求等 作为项 目结束后考核项目成员的依据 步骤六设计师按照项目经理的技术要求和时限要求完成设计工作 步骤七金加工基地 由项目经理提出金结构技术和时限要求 金加工基地负责组织生产 生产完毕经质检员检验合格后 返回研发中心试制中 心 步骤八试制中心根据设计组织 调试样品 并进行中试生产 完成相关技术文档的编制工作 遇有问题及时与相关设计师联系 步骤九生产制造部 根据试制中心移交的技术文档 组织生产 遇有问题及时与研发中心联系 研发中心人员都有负责指导相关方面的生产工 作的义务 步骤十研发助理研发助理负责收集 整理每个项目的技术与管理文档 也应该起到监督督促项目经理完成项目文档提交的作用 步骤十一项目经理盘点一年来所做的项目 在研发助理的帮助下 收集整理项目文档 提出申请创新奖项的申请 步骤十二 技术副总裁 总工 事先拟订公司项目项目创新奖的评判标准 综合评估所申请项目的实际情况 组织相关部门经理 相关领导进行给定评估 提交给人力资源部按既定标准 执行相关奖励措施 博脉国际咨询有限公司 9 四 四 发货管理流程发货管理流程 流程名称 发货管理流程 流程协调控制部门 销售管理部 市场拓展部 流程管理者 商务专员 审核 签署 本流程共1 页之第1 页 备注 国内贸易部 国际贸易部生产制造部 质量部物资管理部 确认 与货运公司洽谈运送事宜 与客户确认到货时间 客户沟通 通知货运公司提货 客户沟通 将相关单据交给包装组 客户沟通 11 9 7 17 财务部 填写 出库单 贴标签 确认到款 重新安排出库时间 安排发货顺序 检查订单到款情况 包装 打包 出货检验 通知出货 客户沟通 确认货物最终到达时间 1 4 6 17 19 5 2 13 14 15 166 正常发货有否问题 标签设计 制作 10 选择货运方式 公司 8 产品出库 12 产品装运 客户沟通 18 3 博脉国际咨询有限公司 10 流程细节说明流程细节说明 发货管理流程发货管理流程 主要步骤责任人操作说明 步骤一商务专员 检查客户信用额度 记录每单订单发货条件 随时检查客户的发货条件是否具备 对于需要款到发货的客户在发货时间到来前 到财务部确认客户的到款情况 步骤二销售开票员随时记录货款到达情况 标注哪些是提前到款客户 便于商务专员查询 步骤三商务专员 根据货款到达情况 判断是否可以按计划发货 如果没有问题 可以正常发货 则无需通知库管改变发货时间 如有问题 不 能正常发货 则通知库管更改发货时间 具体更改时间视具体情况而定 步骤四仓库管理员接到商务专员发货时间更改通知后 安排其余的发货任务 对于本次发货 在得到商务专员具体发货日期后再安排发货 步骤五仓库管理员 已到发货时间的产品由库管员填写 出库单 填写产品编号 名称 规格 数量 日期等 一式两份 一份交给商务专员 由 其安排发后顺序 一份交给生产制造部 由其安排贴标签 包装 步骤六 七 商务专员根据手头的出库单及实际情况安排发货顺序 与客户确认到货时间 并通知物资管理部 步骤八物流专员根据商务专员提出的要求及到货时间等选择经济 可信赖的货运方式 货运公司 步骤九物流专员就运送要求及价格 保障 违约等事项与货运公司进行商务洽谈 步骤十标签组在拿到出库单后 通过查看订货清单或询问商务专员详细了解标签的内容 尺寸大小 材料 粘贴的地方等 步骤十一商务专员 标签设计完成后 由商务专员确认 必要时拿给客户确认后方能生产使用 同时标签组对已确认的标签建立使用档案 保留标 签样式 并记录粘贴位置 步骤十二库管员标签制做出来后 库管员根据出库单要求进行出库 包装组负责将产品领出按照要求粘贴标签 进行包装 步骤十三 四 包装组产品领到后 粘贴标签 进行包装 打包 步骤十五质检员按照最终产品检验标准进行产品检验 填写检验记录和产品合格证 步骤十六商务专员商务专员与包装组确定发货时间 安排发货顺序 步骤十七 商务专员 物流 专员 发货通知发出后 商务专员将相关单据交给包装组 同时物流专员通知货运公司提货 步骤十八包装组监督物流公司标识粘贴 与物流公司接洽完成装运过程 步骤十九商务专员 追踪货物运送过程 监控中间出现的问题 确认货物的最终到达时间 查收客户的 客户确认单 并将订单执行过程中的全部 文件留档保存 博脉国际咨询有限公司 11 五 五 顾客投诉处理流程顾客投诉处理流程 流程名称 顾客投诉处理流程 流程协调控制部门 销售管理部 市场拓展部 流程管理者 商务专员 审核 签署 本流程共1 页之第1 页 备注备注市场部质量部 相关责任部门 国内贸易部 国际贸易部 接到客户投诉 填写客户投诉登记表单 24 小时内回复客户 客户确认 一般问题跟踪 答复处理结果 客户沟通 1 2 7 8 9 评估客户投诉严重性 3 原因分析 制定纠正措施 分析原因 制定纠正措施 纠正措施实施 存档 4 5 8 一般服务问题 4 5 6 总裁 接到客户投诉 1 接到客户投诉 1 组织分析原因 组织制定纠正措施 4 5 备案 2 严重问题跟踪 8 10 博脉国际咨询有限公司 12 流程细节说明流程细节说明 顾客投诉处理流程顾客投诉处理流程 主要步骤责任人操作说明 步骤一 总裁 市场专 员 客户经理 商务专员 接收客户投诉信息 记录客户名称 联系方式 联系人等基本信息 详细了解客户投诉问题的来龙去脉 确定产品批次 造成的影响 涉及到的本公司人员 问题出现的时间 并及时对出现的问题表示歉意 步骤二 商务专员 根据总裁 市场专员 客户经理传达的信息或亲自接到的投诉电话填写客户投诉登记表单 将问题阐述清楚 并告诉市场专 员备案 市场专员将投诉信息进行登记 时时掌握投诉状况 作为市场策略调整依据并作为投诉统计的基础材料 步骤三商务专员 根据问题产生的规模 造成的影响 对公司声誉的影响 客户的重要程度 以及公司现阶段的发展重点 产品的成熟度等 将投诉分为严重投诉和一般投诉 步骤四 五 市场专员 商 务专员 质量 工程师 顾客要求或公司级投诉由市场部组织分析 市场专员组织质量工程师 商务专员 采购负责人 研发负责人 生产负责 人分析产生的原因 总结反映出的销售 研发 生产 采购等环节的问题 制定纠正方案和纠正措施 落实责任人和改 正时间表 产品质量问题由质量部质量工程师分析问题产生原因 追溯出现问题的过程 确定问题产生责任部门 制定可行的解决 方案 一般服务问题 商务专员分析问题产生原因 必要时向客户经理或相关部门了解情况 确定纠正措施 步骤六商务专员24 小时之内答复客户投诉问题产生的原因及纠正措施 问题解决时间 步骤七客户对投诉处理方案进行认可 步骤八 责任部门相 关人员 商务 专员 市场专 员 责任部门相关人员 严格按照解决方案及时实施纠正措施 商务专员 监督跟踪一般问题纠正措施实施过程 对过程中出现的问题及时反馈并制定相应的对策 市场专员 监督跟踪严重问题纠正措施实施过程 对过程中出现的问题及时反馈并制定相应的对策 步骤九商务专员问题处理完成后 商务专员最后与客户确认投诉处理情况 步骤十市场专员对所有投诉的处理过程中的文档存档 年终进行统计分析 作为公司提升和制定市场策略的参考依据 博脉国际咨询有限公司 13 六 六 客户信用评价流程客户信用评价流程 流程名称 客户信用评价流程 流程协调控制部门 市场拓展部流程管理者 市场专员 审核 签署 本流程共1 页之第1 页 备注备注市场部国内贸易部 国际贸易部财务部 填写客户档案 分析销售机会 客户信用初步评价 给出信用额度 客户信用再评价 3 4 调查 考查客户信息 对评价结果提出建议 每年统计客户采购产品种 类 数量 回款情况等 统计客户回款 呆坏帐 对客户回款 呆坏帐情况 进行分析说明 总裁 批准 是 否 评价结果确认 对评价结果提出建议 批准 给出信用额度 1 5 8 10 12 9 7 13 15 14 6 是 否 11 2 博脉国际咨询有限公司 14 流程细节说明流程细节说明 客户信用评估流程客户信用评估流程 主要步骤责任人操作说明 步骤一客户经理 客户接触初期了解客户规模 产品种类 基础设施 人员素质 管理水平 企业文化 资金状况 发展前景等 必要时到 客户现场考查 步骤二市场专员根据客户经理提供的信息建立客户档案 详细记录客户的各种信息 步骤三市场专员根据客户的情况 通过对比 类比 侧面调查等方法结合公司具体情况分析销售机会 并将结果告之财务部 步骤四销售开票员了解客户银行信用情况 根据公司的客户信用评价标准 结合调查的情况 初步评价出客户的信用等级 步骤五 国内贸易部 或国际贸易 部经理 客户 经理 对客户的信用等级评价结果给出参考意见 与销售开票员进行沟通直至达成最后意见 步骤六总裁审批客户信用等级评价结果 提出不同建议后由销售开票员重新评价 步骤七销售开票员对应客户信用等级 根据公司信用等级与授限额度规定 给出每个客户的信用额度 步骤八商务专员每半年统计各个客户的采购产品 采购数量 步骤九销售开票员统计各个客户的回款情况 呆坏帐情况 步骤十客户经理对各自的客户的回款情况 呆坏帐进行分析 调查具体情况并加以说明 步骤十销售开票员根据各个客户的约半年或一年的表现按照初次评价的流程重新评价客户信用等级 博脉国际咨询有限公司 15 七 七 客户索赔处理流程客户索赔处理流程 流程名称 客户索赔处理流程 流程协调控制部门 市场拓展部 流程管理者 市场专员 审核 签署 本流程共1 页之第1 页 备注备注市场部 国内贸易部 国际贸易 部财务部 深入了解问题产生过程 组织各部门分析问题产生原因 及可能的解决方案 2 接到客户索赔要求 总裁 审批 1 是 能否构成索赔 与客户协商解决方案 否 监督跟踪解决方案执行 最后答复客户最终结果 协商能否达成非 索赔解决方案 与客户协商索赔方案草稿 对索赔方案提出建议 对索赔方案 提出建议 按照索赔方案实施 调查客户对问题处理的满意度 5 6 7 10 11 3 4 8 15 否 企业管理部 营销副总裁 接到客户索赔要求 1 接到客户索赔要求 1 是 索赔方案终稿 9 14 13 12 博脉国际咨询有限公司 16 流程细节说明流程细节说明 客户索赔处理流程客户索赔处理流程 主要步骤责任人操作说明 步骤一 总裁 营销副 总裁 客户经 理 商务专员 接收客户索赔信息 记录客户名称 联系方式 联系人 负责人 仔细全面了解问题产生的来龙去脉 影响范围 影响程 度及时安抚客户情绪 并将信息及时传达到市场专员 步骤二市场专员深入了解问题产生的过程 产品批次 研发生产时间 涉及部门 影响范围 影响程度等 评估问题的严重程度 步骤三市场专员组织相关部门分析问题产生原因 制定可行的备选处理方案 步骤四 企业管理部 律师 及时了解对方是否提出诉讼 并依据事实判断所出状况是否满足索赔条件 步骤五商务专员对于不能构成索赔的情况 说服客户采用其他的解决方案 步骤六商务专员监督跟踪方案的实施进度和实施质量 步骤七商务专员方案完成后 答复客户最终结果 步骤八市场专员对于满足索赔条件的首先尝试能否与客户达成非索赔解决方案 达成非索赔解决方案的继续步骤六及后续流程 步骤九市场专员对于既满足索赔条件又不能达成和解的客户制定索赔方案 步骤十 十 一 国内贸易部 国际贸易部 经理 财务部 经理 对索赔方案提出修改建议 步骤十二市场专员根据国内贸易部 国际贸易部 财务部修改建议形成索赔最终方案 步骤十三总经理对索赔方案进行最终审批 没有通过审批的由市场专员重新制定索赔初稿 步骤十四市场专员实施索赔方案 步骤十五市场专员对问题的处理结果的客户满意度进行回访 博脉国际咨询有限公司 17 八 八 客户满意度调查流程客户满意度调查流程 流程名称 客户满意度调查流程 流程协调控制部门 市场拓展部 审核 签署 备注备注市场部国内贸易部 国际贸易部质量部 客户分类 1 总裁 调查实施 编写顾客满意度分析报告 提出改进目标 针对不同客户设定调查方式 2 选定调查客户 审阅 制定改进措施 制定改进措施 改进实施 组织改进实施 组织确认目标实现性 3 4 8 11 7 9 10 9 10 编写客户满意度提升报告 审阅 存档 12 13 14 满意度统计分析 5 6 流程管理者 市场部专员 本流程共1 页之第1 页 博脉国际咨询有限公司 18 流程细节说明流程细节说明 客户满意度调查流程客户满意度调查流程 主要步骤责任人操作说明 步骤一市场专员根据客户的重要程度 购买额度 历史投诉及不合格情况统计将客户分为一级 二级 步骤二市场专员 针对客户不同的级别 设定不同的满意度调查方式 一级客户采用面谈或电话采访并赠送相关小礼品的调查方式 二级客 户采用发放调查表的方式 步骤三市场专员 基于面谈或电话采访不能覆盖所有客户 所以采取随机抽样的方式 根据客户特点将一级客户进行分组 随机抽取每组客 户组成访谈样本 发放调查表的客户可全部发放 步骤四市场专员对于一级客户每半年选取一次样本 实施访谈调查 详细记录调查结果 对于二级客户 每半年发放一次调查表 步骤五市场专员根据调查结果 按照满意度统计文件规定 运用统计工具 对公司的客户满意度进行统计分析 得出满意度结果 步骤六市场专员根据统计结果编写满意度分析报告 分析公司的优缺点 深入原因分析 找出公司的不足之处 步骤七总裁审阅满意度分析报告 提出提升建议 步骤八市场专员征求其他个部门建议 根据满意度分析报告及总经理建议 结合公司方展方向 提出改进目标 步骤九 国内贸易部 国际贸易部 质量部经理 结合改进目标 提出销售和产品研发 生产 采购过程中的改进措施 步骤十相关部门根据改进措施进行落实 同时市场部监督实施过程 步骤十一 十二 市场专员检查各个部门改进目标是否实现 编写 客户满意度提升报告 步骤十三总裁审阅 客户满意度提升报告 步骤十四市场专员将过程中的所有文档进行存档 博脉国际咨询有限公司 19 九 九 供应商评审流程供应商评审流程 收集供应商基本资料 3 流程名称 供应商评审流程 流程协调控制部门 物资管理部流程管理者 物资管理部经理 审核 签署 本流程共1 页之第1 页 备注备注物资管理部生产制造部研发中心总裁 初步评价 供应商考察 5 样品试用情况反馈 6 7 形成合格供应商名录 审批 各供应商的采购材料供货 情况评价 供应商年度评审 8 9 14 15 采购材料重要性评级分类 1 供应商重要性评级分类 2 质量部 财务部 小批量采购 10 小批量使用情况反馈 大批量采购 12 11 小批量使用监督 统计 11 大批量使用情况反馈 13 每月统计材料使用 13 了解供应商财 务资金状况 4 了解供应商财务 资金状况 14 形成合格供应商名录 17 审批 16 是 否 是 否 博脉国际咨询有限公司 20 流程细节说明流程细节说明 供应商评审流程供应商评审流程 主要步骤责任人操作说明 步骤一 二 物资采购部经理 根据采购材料对产品质量的影响程度将其分为一级材料 如主材 单件价格较高的材料和二级材料 相应地其材料供应商分 为一级供应商和二级供应商 步骤三物资采购部经理 根据供应商地级别分类选取供应商 一级合格供应商至少评价出三个 二级供应商至少有备份 根据要求的应该具有的合格 供应商数量 着情初步收集各供应商名称 联系方式 联系人 规模 人员素质 供货种类 经营现状 市场声誉 质量管 理情况等 并交于财务部查询其财务资金状况 步骤四销售开票员财务部根据采购部经理提供的信息逐个查询各供货商的资金状况 并反馈给物资管理部 步骤五物资采购部经理对于一级供应商 物资部经理组织公司相关部门实地考查其经营情况 生产过程 质量管理 检验方法 市场发展等信息 步骤六 物资采购部 生 产制造部 研发 中心 质量部 对于一级供应商 公司在进行批量采购前 应由生产制造部或研发中心进行样品试用 质量部对使用的全过程进行监控 发现其中产生的问题 对于通过样品试用的产品质量部出具试用合格报告 之后才有可能成为公司的合格供应商 对于二级产品可以不进行样品试用 但质量部要经过严格的检验后才可采用 步骤七 八 物资采购部经理 根据样品试用报告和之前考查的供应商情况 填写 供应商评审记录 并对供应商做出初步评价 通过评价的成为公司的合 格供应商 填写 合格供应商名录 步骤九总裁批准 合格供应商名录 批准通过的可以进行采购 不通过的回到步骤七重新评价 步骤十采购员对于公司新的一级合格供应商 在大批量采购之前先实施小批量采购 步骤十一 生产制造部 研 发中心 质量部 生产制造部 研发中心详细登记小批量材料的使用情况 并反馈给物资管理部和质量部 质量部监督 分析材料使用情况 步骤十三 生产制造部 研 发中心 质量部 大批量采购后 生产制造部 研发中心详细记录材料使用情况 对于出现的问题及时反馈给物资管理部和质量部 质量部每月统计各供应商的材料质量情况 设置安全警界线 对于经常出现问题或出现重大问题的提出警告 向物资管理 部提出改正建议 情况严重者建议其取消合格供应商资格 步骤十四物资采购部经理 每半年收集总结各供应商的总体供货情况 对其供货质量 时间 服务等做出评价 财务部调查供应商的财务 资金状况 步骤十五物资采购部经理 根据前期评价结果和财务部提供的信息 对供应商再次做出评价 合格者继续成为公司供应商 不合格者向其提出整改要求 对方拿出可行方案者考虑给其尝试机会 不能满足要求者取消其供货资格 同时发展其他供应商 步骤十六总裁批准评审结果 通过则形成合格供应商名录 不通过则重新评价 博脉国际咨询有限公司 21 十 十 采购实施流程采购实施流程 流程名称 采购实施流程 流程协调控制部门 物资管理部 流程管理者 采购员 审核 签署 本流程共1 页之第1 页 备注备注物资管理部 生产制造部 运营副总裁研发中心 质量部 编制采购计划 8 生产制造部 商务洽谈 安排采购 9 选择合格供应商 10 11 采购实施 提出采购要求 进货通知 了解采购需求 进货检验 入库 1 13 14 16 2 15 质量部 审批 12 是 否 物资管理部能 否采购 1 提出采购要求 2 商务洽谈 选择合格供应商 3 采购实施 进货检验 审批 5 是 否 否 是 4 6 7 进货检验 15 博脉国际咨询有限公司 22 流程细节说明流程细节说明 采购实施流程采购实施流程 主要步骤责任人操作说明 步骤一 采购计划员 项 目经理 采购计划员了解生产 研发所需的采购要求 包括需采购的产品 时间 质量要求 服务等 研发所用的材料 由于存在物资管理部对采购材料不熟悉或时间上难以保证等情况 所以研发所用材料在项目经理判断物 资管理部不能满足采购要求时可按照采购流程自行采购 步骤二 产品制造部 研 发中心 根据生产及研发情况向物资管理部提出采购需求 包括时间 数量 品质等的要求 步骤八采购计划员根据材料需求情况每天编制采购计划 并根据订单情况随时调整该计划 步骤五运营副总裁研发中心的材料在采购之前需征得运营副总裁得批准 步骤七项目经理质量部与项目经理共同对采购产品的外观 数量 技术指标等进行检验 步骤十二运营副总裁任何一笔采购在选择完合格供应商 商务洽谈完成后 需经运营副总裁批准后才可实施 步骤十五 采购员 质检员 生产制造部 研 发中心 生产制造部提出的采购需求要由采购员 质检员与生产制造部共同对采购产品外观 数量 技术进行检验 研发中心提出的采购需求要由采购员 质检员与研发中心共同对采购产品外观 数量 技术进行检验 博脉国际咨询有限公司 23 经营管理流程经营管理流程 十一 十一 公司年度经营计划编制流程公司年度经营计划编制流程 存档备案 流程名称 公司年度经营计划编制流程 流程协调控制部门 企业管理部 流程结果负责人 总裁 审核 签署 总裁办公会 各部门 董事会 财务部企业管理部 根据战略规划 设定业绩期望要求 认定次年经营目标 安排编制经营计划 相关信息的收 集汇总 内外部环境分析 各部门相关业务及管理 发展计划 财务状况分 析 讨论确定次年业务及管理 目标及总体业务计划 业务及管理状况整体分析 审批 否 编制经营计划书 编制财务计 划 分解下达经营计划具体目标 执行经营计划 是 依据依据 执行执行 编制编制 审批审批 分析分析 备注备注 2 3 6 5 5 8 9 4 7 6 1 3 3 本流程共1 页之第1 页 博脉国际咨询有限公司 24 流程细节说明流程细节说明 公司年度经营计划编制流程公司年度经营计划编制流程 主要步骤责任人操作说明 步骤一董事长董事会根据战略目标和发展规划 对紫光网络经营班子提出未来业绩期望和要求 对经营目标进行定量和定性的描述 步骤二总裁总裁认定董事会下达的经营目标 并组织安排下一年度经营计划编制工作 步骤三 企业管理部经 理 企业管理部组织各部门对下一年度相关业务经营面临的内部资源 外部环境进行分析 结合部门具体情况拟定本部门的 业务和管理发展计划 企业管理部负责收集 汇总相关信息 步骤四财务部经理财务部结合各部门业务计划和公司整体发展规划 对公司现有财务状况进行分析 为总经理提供经营分析依据 步骤五总裁 总裁主持召开总裁办公会 根据企业管理部和财务部提供信息对业务现状进行分析 并讨论制定次年业务目标及总体经 营计划 步骤六 企业管理部经 理 财务部经 理 财务部编制次年具体财务计划 编制 年度财务计划书 企业管理部组织编制次年具体经营计划 编制 年度经营计划书 步骤七总裁总裁办公会对经营计划及财务计划进行论证审核 由总裁批准执行 步骤八 企业管理部经 理 根据总裁办公会批准的经营计划 进行经营计划的分析 将指标分解落实到月度及各个部门 编制形成年度业绩考核指 标 步骤九各部门负责人各部门根据分解的经营计划目标及执行工作计划 完成业绩指标 博脉国际咨询有限公司 25 十二 十二 公司年度预算编制流程公司年度预算编制流程 流程名称 4 公司年度预算编制流程 流程协调控制部门 财务部 流程管理者 财务总监签署 总裁办公会董事长 财务部 各部门 本流程共1 页之第1 页 财务总监 公司经营计划 编制流程 公司年度经营计划安排预算编制工作 初步预算试算平衡 编制预算草案 审核 提出预算草案 修订意见 二次汇总 及预算试算平衡 审核 公司年度预算方案下达部门预算方案 存档备案 未通过 通过 通过 未通过 审核 未通过 通过 12 6 5 8 1011 1213 9 各部门组织预算工作 部门业务预算 资金 预算 各部门年度业务计划 调整本部门预算 执行预算方案 3 4 7 14 审核 备注 博脉国际咨询有限公司 26 流程细节说明流程细节说明 公司年度预算编制流程公司年度预算编制流程 主要步骤主要步骤责任人责任人操作说明操作说明 步骤二 财务总监 负责审议公司预算管理制度和预算编制 考核和奖惩办法 审查 平衡公司预算 监督预算执行情况报告并根据年度经 营计划组织年度财务预算编制工作 预算编制工作的时间安排为 预算目标准备阶段 每年十月上 中旬 预算编制阶段 每年十月下旬至十一月中旬 财务预算采用 自上而下 和 自下而上 相结合的方式编制 步骤三 四 各部门经理 根据业务计划制定本部门预算 整理得到本部门年度业务预算 资金预算文件 交由财务部进行试算 企业管理部 负责管理费用预算 固定资产购置报废预算的编制 负责对预算执行情况的监督及执行结果的确认 人力资源部 负责工资总额及分配预算 员工培训计划及费用预算 生产制造部 负责生产过程中生产设备维护 生产设备购置的预算 研发中心 负责研发设备 工具 材料购置的预算 物资管理部 材料设备款支付预算的编制 销售部 销售费用预算的编制 步骤五财务部经理 财务部是公司财务预算的归口管理部门 负责公司总预算 资金平衡预算 财务费用预算 销售成本预算 资本性支出 预算 利润及利润分配预算的编制和各部门预算的平衡等 步骤六财务总监审查公司的初步预算并提出修改意见 步骤七各部门经理调整本部门预算 步骤八财务部经理二次汇总及预算试算平衡 步骤九财务总监对公司预算进行审核 步骤十总裁对于符合公司投资额度内的投资进行审批 进入设计方案的确定流程 步骤十一董事长对公司预算进行审批 出具批复意见 步骤十二总裁公司根据批复意见进行调整后形成年度预算方案 步骤十三财务部经理下发公司预算 作为公司年度工作的基本大纲 并进行备案 步骤十四各部经理执行预算方案 博脉国际咨询有限公司 27 十三 十三 公司经营计划与预算调整流程公司经营计划与预算调整流程 预算内预算内 流程名称 公司经营计划与预算调整流程 预算内 流程协调控制部门 财务部 企业管理部 流程管理者 财务总监 审核 签署 企业管理部 财务部各部门 本流程共1 页之第1 页 公司经营计划与预 算 编制流程 日常业务统计 定期经营计划及预算执行分 析 计划 预算调整建议 1 2 3 按照调整后的经营计划及预算方案执行 日常业务统计 备备公司经营计划与预 算 编制流程 案案 是否调整 超2 1 计划 预 算调整建议 定期经营计 划及预算执 行分析 是 否 超 过 原 预 算 否 备备 案案 按 照 调 整 后 的 经 营 计 划 及 预 算 方 案 执 行 执执否 审核审核 统计与分析统计与分析 调整调整 备案备案 4 5 6 博脉国际咨询有限公司 28 流程细节说明流程细节说明 公司经营计划与预算调整流程公司经营计划与预算调整流程 预算内预算内 主要步骤责任人操作说明 步骤一 各部门经理日常业务统计 步骤二 各部门经理 按月度 季度和年度对公司经营计划和预算的执行情况与原方案进行对比分析 分析执行过程中是否存在异常变动 分 析原定经营计划和预算是否能够适应业务发展需要 步骤三 各部门经理 经分析认为原有经营计划和某些预算指标无法适应实际需要的 由各部门向企业管理部和财务部提出调整经营计划和预 算的建议 步骤四 步骤六 财务部经理 企业管理部经 理 企业管理部与财务部对公司各部门提出的经营 工作 计划及预算方案调整建议进行审核 看是否超过原预算范围 若 未超预算 则同意申报单位按照调整方案进行调整 同时进行备案 修改经营计划及考核方案 步骤五 各部门经理 按照调整的计划及预算方案执行 博脉国际咨询有限公司 29 十四 十四 公司经营计划与预算调整流程 预算外 公司经营计划与预算调整流程 预算外 流程名称 公司经营计划与预算调整流程 预算外 流程协调控制部门 财务部 企业管理部 流程管理者 财务总监 审核 签署 总裁办公会董事长企业管理部 财务部 各部门 公司经营计划与预 算 编制流程 日常业务统计 定期经营计划及预 算执行分析 计划 预算调整建 议 初步拟定修订方案 审批 审核 审批 按调整计划 预算执行 通过 未通过 计划与预算 的重大调整 未通过 通 过 按原计划执行 审核 财务总监 1 2 3 5 7 8 未 通 过 与原计划对比分析 确 认是否具备修改条件 4 6 统计统计 调整调整 建议建议 审批审批 本流程共1 页之第1 页 博脉国际咨询有限公司 30 流程细节说明流程细节说明 公司经营计划与预算调整流程公司经营计划与预算调整流程 预算外预算外 主要步骤责任人操作说明 步骤一各部门经理日常业务申报 统计 步骤二各部门经理 按月度 季度和年度对公司经营计划和预算的执行情况与原方案进行对比分析 分析执行过程中是否存在异常变动 分 析原定经营计划和预算是否能够适应业务发展需要 步骤三各部门经理 经分析认为原有经营计划和某些预算指标无法适应实际需要的 由各部门向企业管理部和财务部提出调整经营计划和预 算的建议 步骤四 步骤五 财务部经理 企业管理部经 理 企业管理部与财务部对公司现有经营环境重新进行评估 确实由于一些内外部重大影响因素 如公司体制 机构变动 经营范围 经营环境等 导致公司业务运作计划需要作出调整的 并对环境变化所带来的影响进行深入分析 由企业 管理部或财务部报总裁办公会确认是否需要对原有经营计划及预算做修订 总裁办公会授权企业管理部或财务部组织各部门讨论 初步拟订解决方案 步骤六财务总监 由财务总监对经营计划与预算调整方案进行审核 方案未通过审核 即认定不需要进行经营计划和预算调整的 要求各 部门按照原计划和预算方案执行 调整方案通过审核但需要修正的经过反复修订确认后提交总裁办公会讨论 步骤七 总裁 总裁办公会综合公司整体运营状况对经营计划与预算调整方案进行审核 讨论确认确实需要调整的 对新制定的调整 方案提出审批意见 需要修正的返回企业管理部 财务部反复进行调整 直至获得总裁办公会批准 讨论确定不调整 的要求各部门按照原计划 预算方案执行 属于重大调整的情况 如 超出一定预算额度 对公司业务方向有重大影响的情况 报董事会审批 步骤八董事长 对公司上报的经营计划 预算重大调整方案进行审批并下达审批意见 博脉国际咨询有限公司 31 人力资源管理流程人力资源管理流程 十五 十五 人力资源规划流程人力资源规划流程 参考 参考 流程名称 人力资源规划流程 流程协调控制部门 人力资源部流程管理者 人力资源部经理 签署 各部门总裁办公会董事会 接收人力资源有关表格 各职能部门实施方案 是 本流程共1 页之第1 页 备注 审批 完善规划方案反馈实施信息 执行人力资源规划方案 人力资源部 确定发展战略 重 大投资方向 根据公司发展战略规划 分析内外部人力 资源状况 下发 根据各部门的发展需要 填写人力资源表格 下 发 汇总各部门的人力资源信息 分析和制定人力资源规划方案 存 档 1 1 2 23 4 5 7 9 10 8 8 确定公司业务发展 重点 1 审核 博脉国际咨询有限公司 32 流程细节说明流程细节说明 人力资源规划流程人力资源规划流程 主要步骤责任人操作说明 步骤一 人力资源经 理 根据公司发展战略规划 作内外部人力资源状况分析 步骤二 各职能部门 根据公司发展战略 确定部门人力资源需求等情况 填写有关人力资源表并上报人力资源部 步骤三 人力资源部 专员 人力资源专员汇总各部门人力资源需求状况报人力资源部经理 步骤四 人力资源部 经理 结合公司实际状况编制人力资源规划方案 将规划方案上报总裁办公会审核批准 步骤五总裁办公会审核人力资源规划方案 步骤六总裁对研究通过的方案予以签发 步骤七 人力资源部 经理 对规划方案拿出具体的实施计划 并下发给各职能部门 步骤八各职能部门执行规划方案的实施计划 并对实施方案的过程中出现的情况予以反馈 步骤九人力资源部 经理 对反馈的信息进行汇总分析 对方案进行完善 步骤十人力资源部 经理 对人力资源规划方案进行总结评价 并将有关资料进行归档 博脉国际咨询有限公司 33 十六 十六 中层干部人事任免流程中层干部人事任免流程 流程名称 中层干部人事任免流程 流程协调控制部门 人力资源部 流程管理者 人力资源部经理 审核 签署 当事人总裁办公会总裁 汇总各方意见 拟定初步 的任免意方案 本流程共1 页之第1 页 1 备注 总裁办公会讨论方案 签署任免令 听取当事人陈述 人力资源部 陈述个人意见 存档 4 把拟定的任免建议及 当事人的陈述上报 7 6 审核 2 各部门 根据企业发展需要 提名有关人选 根据部门发展需要 推荐有关人选 1 3 2 1 5 博脉国际咨询有限公司 34 流程细节说明流程细节说明 中层干部人事任免流程中层干部人事任免流程 主要步骤责任人操作说明 步骤一 人力资源部经 理 根据总裁的提名人选以及各职能部门的推荐意见 参考中层干部的考核结果及相关数据 拟定初步的人员任免方案 对于外部招聘的新员工 以试用期考核结果作为评价依据 步骤二 人力资源专员听取当事人阐述对考核的意见及个人看法 并进行相应的记录 步骤三 人力资源部经 理 把人员任免方案及当事人的陈述意见上报总裁办公会 步骤四 总裁办公会提请研究任免方案的可行性 步骤五 总裁办公会研究任免议题 并就此作出任免决定 步骤六 总裁 签署任免决定 步骤七 人力资源部专 员 形成正式文件 并将任免信息反馈给当事人 办理相关事宜 博脉国际咨询有限公司 35 十七 十七 内部招聘流程内部招聘流程 流程名称 内部招聘流程 流程协调控制部门 人力资源部流程管理者 人力资源专员 审核 签署 总裁应聘人员 各部门 人力资源部 提出内部竞争上岗要求 报名发布招聘信息 是 本流程共1 页之第1 页 备注 审批 拟定招聘方案 组织测试 确定聘用人选 公布招聘结果 3 对测试进行评价 存档 年度人力资源 规划 5 1 综合各职能部门需求 拟定初步内部招聘方案 得知应聘结果 8 6 4 7 8 9 5 6 2 审批 7 博脉国际咨询有限公司 36 流程细节说明流程细节说明 内部招聘流程内部招聘流程 主要步骤责任人操作说明 步骤一各职能部门根据部门发展需要和职位空缺情况 提出内部招聘需求 并以报告形式上报人力资源部 步骤二 人力资源部 经理 根据人力资源规划 根据岗位编制 人员素质要求 对用人部门内部招聘需求的报告进行审核 拟定初步的内部招聘方案 步骤三总裁审批内部招聘方案 步骤四 人力资源部 经理 与各职能部门沟通 拟定详细的内部招聘方案 步骤五 人力专员 招聘信息应在内部招聘开始前一周予以发布 必须包含各拟聘岗位的具体要求 凡符合拟聘岗位要求者 不受现从事岗位的限制 均可向组织单位或部门报名应聘 其所在企业或部门应给予支持和鼓励 不得以任何形式 任何理由予以阻拦 步骤六 人力资源专 员 测试由人力资源部组织进行 用人部门负责具体的试题拟制 评阅工作 步骤七 人力资源部内部竞争上岗最终聘用人员由人力资源部根据测试结果 并与各职能部门协商后报公司领导审批确定 步骤八 人力资源部 经理 以正式文件向外进行发布 并将最终录用信息反馈给用人部门 通知聘用人员 办理相关事宜 步骤九 人力资源专 员 将此次招聘的有关资料进行总结 归档备查 博脉国际咨询有限公司 37 十八 十八 外部招聘流程外部招聘流程 流程名称 外部招聘流程 流程协调控制部门 人力资源部 流程管理者 人力资源专员签署 应聘人员 各部门 人力资源部 制定本次招聘计划 提交个人资料 填写 应聘登记 表 收集应聘资料 校验证件的 真实性 本流程共2 页之第1 页 1 备注 选择招聘渠道