重庆市中小民营企业员工激励.doc

重庆市中小民营企业激励机制研究重庆工商大学 人力资源管理专业 07级二班 王明涛 指导教师：崔子龙中文摘要：随着重庆市中小民营企业的不断发展，管理者们越来越清醒地认识到“ 人”是企业最宝贵的资源。然而，民营企业因各种历史原因导致本身先天不足， 在发展中又由于低水平的管理模式、落后的人才观念、不完善的薪酬制度 、缺乏沟通与交流、忽视组织员工的学习、培训及人才自身事业的发展和职业生涯规划等使企业的发展受困于自身的“ 人 才陷阱”。本研究立足于激励理论与重庆市中小民营企业人力资源管理和开发实践相接合，通过科学的实证分析找出重庆市中小民营企业激励问题之所在，从而提出以满足员工需要为核心的基础上，激励应遵循的三条原则和构建的机制环节。关键词:中小民营企业，员工现状，激励一、研究的目的及意义 本研究旨在把激励理论与重庆市中小民营企业人力资源管理和开发实践相接合，到达加强中小民营企业人力资源管理、提高员工积极性，挖掘员工潜能，进而增强企业凝聚力和市场竞争力的目的。 二、文献述评2 . 1激励概念的界定 “ 激励”二字从字义看，“ 激”是激发的意思，“ 励”是鼓励、勉励、推进之意。激励合起来便是通过激发促使对方推进。 对于激励的内涵，大量的专家学者都对此提出了自己的见解，但是难以取得一致的意见。阿特金森( A t k i n s o n , 1 8 6 4 ) 指出: 激励就是“ 此时此刻对行动的方向、强度和持续性的( 直接) 影响。 ” 弗鲁姆( V r o o m, 1 9 6 4 ) 指出，激励就是“ 一个过程，这个过程主宰着人们或较低等的有机体在多种自 愿活动的备选形式中所做出的抉择。 ” 徐永森( 1 9 9 1 ) 指出， “ 激励分狭义与广义两种。狭义的激励就是源发、鼓励之义;广义的激励则是指运用各种有效手段激发人的热情，启动人的积极性、主动性，发挥人的创造精神和潜能，使其行为朝着组织所期望的目 标而努力。 ” 曾国平( ( 2 0 0 3 ) 指出: 激，是为了启动，行动起来，产生愿意之感，有积极性去做;励，是让好的事和行为重复出现。 根据以上分析，给激励一个定义。激励是通过一定的刺激以满足被激励者的需要，从而达到增强其内在行为动力的过程。人力资源的激励是通过一定的刺激使管理对象产生一种内在行为动力的过程。简言之，就是通过一定的刺激使管理对象产生行为积极性的过程。2 . 2国外激励研究的理论述评 西方学者著名的激励理论可划分为内容型和过程型激励两大类型。内容型激励理论重点研究什么样的因素能够引起人们的行为和动机。过程型激励理论试图解释和描述动机和行为的产生、发展及终止的全过程。2 . 2 . 1 内容型激励理论述评 ( 1 )马斯洛的需要层次理论 美国心理学家马斯洛( M a s l o w ) 在1 9 4 3 年初次提出需要层次理论。他认为，人的需要是分层次的，从低级到高级包括 5种需要层次，分别是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛认为，当人低一级的需要得到满足以后，就追求上一级需要的满足。个体顺着需要层次的阶梯前进。在某个时期人的需要强度是不相同的，在某个时期有一个起主导作用的优势需要，追求优势需要的满足是人行为的极大动力;当一个人的某种需要获得满足以后就不再有激励作用，这时另一种需要就会产生，于是人们又继续采取新的行动来满足新的需要。因此，如果要调动人的积极性，就必须知道目前对方处于什么样的需要层次水平，然后才去满足这些需要及更高层次的需要。马斯洛的需要层次理论得到广泛的认可，在实际工作中也得到广泛的应用。 ( 2 )麦克利兰的成就需要理论 美国心理学家麦克利兰( M c c e l l a n d ) 于2 0世纪5 0 年代对成就需要这一因素作了大量的调查研究， 提出了成就需要理论。麦克利兰的成就需要理论主要关注人的三种需要: 成就需要、 权力需要和合群需要。. 权力需要。权力需要是影响和控制他人的欲望。具有较高权力需要的人对影响和控制他人表现出很大的兴趣。组织中管理者的权力主要包括个人权力和职位权力。 合群需要。合群需要是指建立友好和亲密的人际关系的欲望。具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。注重合群需要的管理者容易因为讲究义气而违背或不重视管理工作原则，从而导致组织效率下降。 成就需要。成就需要是追求卓越以实现目标、争取成功的内驱力。具有高成就需要的人，把具有挑战性的成就看作人生最大的乐趣，把做好工作，实现自己所设定的目标视为最重要的愿望。 ( 3) 赫茨伯格( H e r z b e r g ) 的双因素理论 2 0 世纪5 0 年代后期赫茨伯格通过研究提出了新观点调动人的积极性主要应从人的内部，从工作本身来调动人的积极性，工作对于人的吸引力才是主要的激励因素。他认为了激发员工工作动机的因素分为保健因素与激励因素两类。 所谓保健因素，又称为维持性因素，即造成人们不满意的一些因素，这些因素尽管没有激励人的作用，但却带有预防性，它具有保持人的积极性，维持工作状态的作用，是激励因素产生和维持的基础。如:工作环境、工资水平、人际关系等因素，这些因素的改善，只能防止人们对工作的不满意而造成的损失，是一种维持现状的因素，不能使人非常满意，也不能激发人的积极性、促使生产率的增长。 激励因素是能够激励员工的工作积极性，从而会提高人的工作效率的因素。根据赫茨伯格的研究，激励因素主要是与工作本身有关的一些因素，如:工作成就、得到认可、责任等因素。2 . 2 . 2 . 过程型激励理论述评 ( 1 ) 弗鲁姆( V r o o m ) 的期望理论 期望理论是由美国心理学家弗鲁姆( V r o o m ) 在其著作 工作的动机( 1 9 6 4 ) 一书中首先提出的。尔后波特尔( P o r t e r ) 和劳勒( ( L a w e r ) 等人又进一步加以发展。期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并选择合适的行为目标以实现激励的理论。 期望理论认为，激励力量是由三个因素决定的:一是所获报酬重要性的估价;二是努力工作到绩效提高的期望值( 可能性) ; 三是取得工作绩效到获得报酬的期望值。用公式表示为:M= VXE XI，即激励力量= 效价X绩效期望值X报酬期望。 ( 2 ) 亚当斯的“ 公平理论” 公平理论， 它是美国心理学家亚当斯( A d a m s ) 1 9 5 6 年提出来的， 这种理论是在社会比较中探讨个人所做的贡献和所得的报酬与他人所做的贡献和所得的报酬之间如何平衡的一种理论，它侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工生产积极性的影响，所以，又称社会比较理论。 公平理论认为员工们总是拿自己的投入和产出与别人比较，如果比率相等，员工认为他们处于公平的环境;反之，他们就会经历公平紧张。2 . 3国内激励文献的研究述评 当前，我国学者对企业的激励策略的研究充分地借鉴西方激励理论的同时提出了新的观点。主要呈现以下特点: ( 1 ) 研究者对员工激励的研究多以定性描述为主，如朱亚、王云昌 ( 1 9 9 9 ) 提出人的需要是激励工作的出发点和目 标，并建议企业应建立相关的激励机制。张望军、彭剑锋( ( 2 0 0 1 ) 通过对知识经济时代下，知识型员工的激励因素进行中外对比，以及对知识型员工与非知识型员工的激励因素进行对比，探讨了知识经济时代的知识型员工的报酬激励、 文化激励、 组织激励、 工作激励四大激励模式。 ( 2 ) 从1 9 9 4 - 2 0 0 4 年的研究文献看， 研究者重视国有企业的员工激励问题而对中小民营企业的员工激励问题研究较少， 如杜梅雅( 2 0 0 0 ) 分析了我国国有企业经营者的激励问题及其产生原因，在此基础上提出了解决我国国有企业经营者激励问题的构想，建议企业采用经营者持股即股权激励方法、年利润分享制等激励方法等。 黄荣文( 2 0 0 0 ) 从经营者的激励角度研究国有企业改革， 首先对激励问题进行理论分析;其次研究经营者的激励报酬机制口 ( 3 ) 文献中开始出现了从员工心理角度进行激励的文献。赵琳( 2 0 0 2 ) 着重提出要充分调动起职工的积极性、主动性和创造性，关键是要消除由上述种种主客观因素引起的存在于职工内心的压抑感、不满足感、不公平感以及疑虑、失望等心理，在此基础上运用各种激励手段，将广大员工的行为最大限度地引导到组织所希望的轨道上。 张贤峰( 2 0 0 1 ) 认为人的行为受两大动力体系的驱动。 具体方式就是提供三个激励:报酬激励、成就激励、机会激励，这些理论和观点在实践中都产生了良好的效果。 ( 4 )开始出现对不同类型员工的激励研究。张玉科( 2 0 0 1 ) 指出，应针对不同类型的员工采取不同的激励策略。对青年员工激励进行定量研究方面，李志、梁建春( ( 2 0 0 2 ) 研究表明， 对青年员工的激励应更注重他们在企业能否得到发展。 对科技人员的激励，李志、 向征( ( 2 0 0 3 ) 研究指出， 领导必须高度重视企业的科技创新工作、加强科技人员创新能力、价值观念培养、建立科学的激励机制和加强企业科技人员和管理人员沟通等建议激励科技人员。 从我国关于激励理论文献研究来看，定性的研究比定量的研究多，缺乏一定的实践指导性和针对性。在如何科学地借鉴西方激励理论，形成我国本土化的激励理论，还需要进一步的研究。三、重庆市中小民营企业员工激励现状与问题诊断 3 . 1 当前重庆市中小民营企业员工激励的一般现状 通过对重庆市不同类型中小民营企业进行问卷调查和结构化访谈，发现重庆市中小民营企业员工激励一般现状主要表现以下几个方面。3 . 1 . 1 主要优势 ( 1 ) 企业高层领导重视对员工的情感激励 根据调查，中小民营企业由于企业的规模不大、人数不多。企业的高层领导与员工的感情沟通和联系的机会相对较多，拉近了与员工的距离，对激发员工的工作积极性有一定的成效。高层管理者关心员工生活，大部分民营企业投资建设职工食堂，解决了员工 “ 吃饭难”的问题。一些中小民营企业高层领导者关注对企业核心员工的培养和激励，起到了一定的激励作用。 ( 2 )企业高层领导对员工科学化管理日益重视 中小民营企业主开始从战略管理的高度，关注人力资源管理制度的建设，认识到它是激励工作的基础，并形成一定的雏形。如大多数民营企业的招聘程序趋向合理，在复试的过程中除了企业高层外，还有用人部门负责人参加;不少的中小民营企业开始关注员工的培训，聘请大学教授到公司讲授或采取津贴的方式鼓励员工提升自己的学历，在一定的程度上激励了员工;在奖惩制度的规范上，企业中营销人员的奖励制度对营销人员的工作积极性起了很大的促进作用。企业开始借助外脑来完善公司的薪酬制度、绩效考评制度，这大大增强员工对企业的发展壮大的信心，其积极性有所提高。3 . 1 . 2 存在的主要问题 ( 一 ) 激励理念落后 从马斯洛需求层次论我们分析出不同层次的员工处于不同的需求状态， 如对于薪酬较低的员工， 侧重满足他们的生理需求和安全需求 ；对薪酬较高的员工，需满足他们的尊重需求 和自我实现需求。而对于同等层次的员工。由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看中物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣。还有些员工以钻研某项技术为乐。有的民营企业 家认可人力资源是企业的第一资源，也经常把“ 以人为本” 、“ 鼓励员工拿高薪”挂在嘴边，却并没有从如何人力资源激励制度层面去思考人力资本收益问题，更未将人力资源激励付诸实践。很多民企仍停留在“ 薪酬投入、 激励方式是成本” 的理念上，总是把盈余用于项目的再投资， 把薪酬福利看作成本和负担，老板只根据主观印象评判员工薪酬标准，尽量把工资定得低一点，尽量少加薪，不加薪，其结果就是核心员工的不满或离职。 ( 二) 绩效评估体系不健全 民营企业同样需要绩效，企业经营者常将“ 绩效” 作为评定薪酬的主要依据 ，但企业老板根本不重视绩效怎样评定，他只要结果。这种只要结果而忽略过程的绩效考评根本起不到激励效果。绩效考核是保证薪资对员工激励发挥作用的重要环节是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则。即考核者应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈。不但指出被考核者的优点与不足，更重要的是把改进计划落实到书面，以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺 乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证：另一方面主管人员不能持之以恒，使反馈工作不能长久进行， 让绩效仅仅停留书面而缺乏实践。 ( 三 ) 忽视员工自身发展 民营企业主要是物资激励 ，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需求的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性， 这更难以产生真正的持续激励 。从调查来看，民营企业形成了以物质激励主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、 要求有所差距， 引起了员工的不满， 同时在一定程度上又忽视了精神激励、 情感激励。 生存的权利满足的条件下 员工还具有个体发展的需求，希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在民营企业里，普遍存在的问题有两个：一 方面，大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成任务为此甚至延长劳动。时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利， 造成员工内动力不足，积极性不高；另 一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。四、重庆市中小民营企业员工激励对策研究4 . 1 激励的三条原则4 . 1 . 1 激励目标与组织目标相一致原则 激励是为了实现组织目标所采取的行动，是实现组织目标的手段。判断激励是否有效，必须分析激励所产生的积极性是否有利于实现组织目标。只有激励的目标与组织目标相一致，对组织而言才会产生有价值的成效。因为，在激励的作用下，人们将会产生一定的朝着某一目标行动的积极性，行为更加定向，强度加大。如果激励目 标与组织目 标不一致，不仅违背了激励的根本指导思想，而且还会造成影响组织目标实现的不良后果。因为，在激励目标与组织目标不一致的情况，由于受到了激励，人们的行为将会出现背离组织目标的加速状态，从而形成人们的行为日标将会越来越与组织目标相背离，最终造成对组织的极大破坏，因此，必须从实现组织目 标的角度出发来设计激励目 标，使激励目 标与组织目标有机统一。4 . 1 . 2 物质激励和精神激励相结合的原则 物质激励与精神激励是两种不同的激励内容，二者相辅相成，缺一不可，只强调物质激励而忽视精神激励，或者只强调精神激励而忽视物质激励都是片面和错误的。在现实生活中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才会有热情，精神激励是虚幻的、无价值的。正是这种片面理解，致使部分人斤斤计较、惟利是图，甚至弄虚作假、违法乱纪，给组织和社会风气带来极大的危害。另有一些人总喜欢讲大道理，只讲觉悟，不讲人的需要和利益，以为人只要觉悟高没有物质利益也会有干劲，这些人恰恰忘了:“ 思想一旦离开利益，就一定会使自己出丑” 。4 . 1 . 3 正激励与负激励相结合原则 所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正激励是从鼓励角度出发，当一个人的行为表现符合期望的方向时，通过奖赏的方式来支持强化这种行为，以达重庆大学硕士学位论文 4重庆市中小民营企业员工激励对策研究到调动工作积极性的目的，负激励是从抑制的角度出发，当一个人的行为与组织期望方向不一致时，通过对其采取惩罚措施，以杜绝类似行为的发生。正负激励都是必要而有效的， 不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。 正激励是主动性激励，负激励是被动性激励，就二者的作用而言，正激励是第一位的，负激励是第二位的，在二者结合的关系上应该做到以正激励为主、负激励为辅。4 . 1 . 4内激励与外激励相结合原则 从激励形式上进行划分，激励又可区分为内激励与外激励两种类型。所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励:所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。俗话说:“ 乐在其中”即指此。大量研究表明，内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一个人欣然从事一项又脏又累、枯燥无味、他自己也不感兴趣的工作时，他所得到的激励可能多源于外酬的刺激。即他之所以留下来，纯粹是为了赶完这些任务后，将会得到一定的外酬一加班费、奖金及其它额外补贴，他对完成任务的态度只能是例行公事，一旦外酬消失，积极性也就荡然无存。所以说，由外酬引发的外激励是难以持久的。4 .2构建激励制度的三项环节4 . 2. 1 实施职务分析，员工激励的制度基础 职务是人与工作结合的一种方式。 重庆市中小民营企业要为员工提供轻松、自由和充满人情味的工作环境，就要通过职务分析，为他们找到合适的工作职位，使员工有更大的发展空间。众所周知，企业的生产经营目 标是靠有组织的生产经营活动来实现的，而生产经营活动又是通过具体的工作来完成的。 因此，人力资源管理者首先要完成的工作就是根据企业的生产经营目标设计工作，对每项工作的内容进行清楚准确的描述， 对工作的职责权力隶属关系工作条件进行具体说明，并对完成该工作所需要的行为、条件、人员提出具体的要求。这些都属于职务分析。职务分析是人力资源开发与管理中必不可少的环节。4 .2. 2 建立合理的绩效评估体系，提升员工的公平感 ( 1 )正确认识绩效评估在企业管理中的重要作用 绩效评估对企业发展有着重要的作用。 一个企业建立各种工作系统以完成工作任务，实现预定目标:组织招聘员工并使之有效地完成任务;根据员工的绩效和工作情况而决定是否需要培训、参加何种培训、应当给予何种奖励和薪酬;切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励等工作的科学性，都离不开绩效评估。没有绩效评估过程，企业领导对职工了解，就只能是一种主观臆断和猜测。 ( 2 ) 树立科学的绩效评估公平理念 在绩效评估的组织实施中，也要在评估的技术方法上，在评估程序上采取相应措施尽量保证绩效评估的公正性是绩效评估中十分重要的内容。但是，在企业实施绩效评估时，企业管理者常常对员工绩效评估分数的精确性过分关注，期望达到绩效评估的绝对公平。对此，就必须正确认识企业绩效评估中的公平性与评估目的之间的相互关系，要看到绩效评估的主要目的是引导员工发现自身存在的问题，不断改进工作，从而促进绩效水平的最大化，因而要矫正公平至上的观念，切忌不要在绩效评估中过分引导员工追求公平。 ( 3 ) 采用科学的绩效评估技术实施评估 由于绩效评估与员工的切身利益有着十分密切的关系。因此，采取科学有效的方法实施绩效评估十分必要。当前，在绩效评估中存在着评估目的单一化、评估工具科学性差、评估结果处理简单化的倾向。在绩效评估的测量工具上，常常出现指标选择不科学、简单粗糙，缺乏科学的操作过程，绩效评估的信度、效度差，难以达到管理者的目的。评估结束也没有相应的绩效反馈，员工难以知道自己的问题在哪里，需要如何改进。4 . 2 . 3高度重视培训工作，促进员工发展 ( 1 )民营企业管理者应积极参与员工培训 企业优秀的人力资源是认同组织目标， 愿意与组织共同奋斗的人群， 而这些人力资源必须是要靠企业自己来培养。研究表明，在培训中，企业高层领导对培训工作的重视程度，计划是否周密，对培训效果起着主导作用。民营企业中培训制度往往体现着高层领导的管理理念，也决定了培训在企业中所处的位置，成功的培训管理尤其需要企业决策层和管理层的参与和支持， 否则培训工作极易遭遇挫折。同时民营企业主应意识到培训是一种激励而不是福利， 要在员工中树立培训就象工作一样，要随时接受检验。因此，民营企业的决策层应经常与培训部门和员工进行沟通，以便有效地防止培训内容与本企业的经营理念发生冲突。 ( 2 ) 建立科学的员工培训体系 从员工个人来看，培训可以帮助员工充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度实现其自 身价值， 提高工作满意度， 增强对企业的归属感和责任感。企业的员工培训不是单纯地为培训而培训，有效的培训可以减少事故的发生，减低成本，提高工作效率和经济效益。所以要构建合理的员工培训体系。中小民营企业培训体系的建立应该是在借鉴其他同性质的企业培训体系的基础上， 根据自身企业的实际规模和结构来进行的。培训制度应包括培训计划制度、培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训考评制度与培训质量跟踪制度等。同时，还要根据企业的战略目标和市场状况，不断调整员工培训结构和专业方向，以及培训的力度和规模。 ( 3 ) 培训工作应针对员工的需要 中小民营企业的领导应协同人力资源部应经常与员工沟通并进行培训调查，科学的把握不同类型员工对培训各方面的需求。确定员工需要进行哪些方面的培训，哪些员工需要培训，培训的内容和方式是什么，培训真正见效所需要的时间，培训的成本如何。只有针对员工真实的需求进行培训，才能切实的达到培训的目的，取得良好的培训效果。只有在准确定位培训需求后，才能进行培训方案的设计，编制培训计划，才能避免培训工作留于形式。 ( 4 ) 选择恰当的培训方式 民营企业培训方式的选择恰当与否是影响培训效果的重要环节，无论是企业内部组织的培训还是外派培训，都应根据培训目标、培训的内容、受训者的特征、培训的成本来选择不同的培训方式。培训的方式主要有:课堂讲授、案例讨论、角色扮演、现场指导、网络教育、参观考察。企业培训不仅要有标准化还要有个性化，对于难以离开工作岗位又要接受必要的技能培训的员工，应以分批接受短期培训或自学为主;对可在一定时间内离开工作岗位的员工，企业可统筹安排集中培训;对于工作地点灵活多变的营销人员和高科技企业员工的培训可采用远程培训方式。总之，要使培训有好的效果。 ( 5 ) 加强培训效果评估和反馈 管理者应对培训的效果进行定期的总结性评估或检查，找出被培训者究竟有哪些收获与提高，找出培训过程中的不足，归纳出经验与教训，为下一轮培训提供重要依据。整个培训评估工作可从三个维度进行。第一，对员工培训的考评应包括员工参加培训的