第2章 发现良策的能力.doc

第二章 發現良策的能力-思考思考再思考-干部應具備的第二種能力,乃是發現良策的能力.當你已把握住問題,確定了達成的目標之后,緊接著要想的,便是用什么方法去實現它.如果只有目標而沒有良好的達成方法,那么目標雖在眼前,卻是可望而不可及,一切的希望只是盡餅而已.沒有辦法課長某公司有一位課長,他老兄有一種怪癖.那就是當部屬提出任何新的設計時,他總會閉目沉思一會,然后說:嗯,不錯,想得真妙,但太難辦了!.理由是.等話來開頭,最后以.所以沒辦法結束,這是他的一貫作風.這位老兄在課長會議時,也同樣喜歡說:嗯.沒辦法.也許他的腦筋特別靈光,任何有辦法的事,他總都會說出一套沒辦法的理由來.這位課長的口頭語久而久之便流傳到了全公司.于是大家在背后替他起了個沒辦法課長的雅號.而這位課長依然是吾行吾素,天天說著沒辦法沒辦法來過日子.沒有人員,又沒有預算上面那則故事,并不是憑空胡說的,說不定在你的周圍,就有這種人呢!大家給他取個綽號,作為笑柄,還算是相當厚道,而各人的心理是相當健康的呢,因為大家如把這種口口聲聲沒辦法的人看做是異色,就不免傷了感情,而要是被這沒辦法太難了的口頭禪浸及內心,會使整個環境蒙上一層陰影,大家變成消極、保守、因循苟且,那就不可救藥了. 對所發生的新問題,有些公司會花很多的時間去研究,討論何以有人會說沒辦法.討論起來你言我語莫衷一是,但發言的內容總是怎么樣的沒辦法怎么樣的太難了.他們從不討論,只要怎樣做就可能,而只是在不能做的理由辦解上鑽牛角尖.我敢斷定,這樣的公司是毫無希望的.一提出計劃,就以人手不夠, 沒有經費等習慣用語來推委,怎么會有所作為?事實上在今天要找一家人手與經費都十分充裕的公司,實在是難乎其難的.而人手與經費都充裕的公司,可說人人都會經營,又何須勞駕這些課長、股長呢?問題是要能在人手缺欠,經費不足的情況下,如何出奇利勝,乃至無中生有.干部的高薪就是為這些能力而支付的.所以見事畏難,老在口頭上挂著沒辦法太難了的干部,最好及早辭職以謝,免得把這樣灰色論調傳染給他人.口 我們公司里充滿著一片沒辦法不可能的論調.口 雖不致如此,但不能算是積極進取.口 我們公司上下一致,都能排除萬難,把它變成可能.突破常識的解決辦法自從一九二O年代受了汽車普遍化的影響,原為陸上霸王的鐵路事業逐漸沒落了.先是小汽車奪去了近程旅客;接著貨運卡車奪去了貨運業務;后來航空器又奪去了商務旅客,鐵路事業竟淪落為沒落產業的代表.紐約中央鐵路公司是全美第二大的鐵路公司,她也不例外,陷入了經營困難的厄運.最成問題的是,鐵路事業有不可避免的固定開銷,如軌道橋梁、機車、車廂等設備的修理,都需要大量經費.而且又不能因顧客減少而隨意減少列車班次.即使說可以重行調度減少行車,頂多也只能節省一些燃料費而已,人事費與維持費仍無法降低.中央鐵路公司又不像日本的民營鐵路那樣,憑著雄厚的資本力,可以兼辦卡車或地產事業.所以該公司受了各方面的限制,步步陷入了經營上的泥沼,整個企業生命已是奄奄一息,好像是回生乏術了,看起來事情真正是沒辦法太難了!正在這時候,中央鐵路公司內卻有人想出了一個起死回生的妙案,然而卻是不合常理的奇想.原來該公司有總長四百哩以上的軌道,其大部分是復復線-四線軌道-分做貨車專線和客車專線,各有上下行單行軌道.這人認為這種做法太浪費了,可以把貨車、車客合用同一軌道,廢除單行道,而使列車在同一軌道上相向行駛.對開的列車在行駛到快相遇的時候,使一車轉入另一條空著的岔道,讓候對面來車通過,再次相遇的時候,又切入另一站的岔道.如果再加盡量縮短列車間隔,使軌道的使用更有效的話,不需復復線,只要復線就夠用了.如此,可以縮減一半的軌道維持費.當這種不合常理,絕妙透頂的案子送到公司當局時,經營者表示有意思接受這個案子,馬上著手研究各種可行的辦法.錯車場應該設在那些地方?那就是說,相向而來的火車,要在那里切換軌道,速度要如何配合,用什么方法迅速確實地計算,用什么方法確切地傳遞行車指令,如何有效的調度等等問題.這些問題,都很快地解決了, 迅速確實在計算能力可以使用電子計算機,指令和動作的完全一致,可藉各種精巧的自動控制器和遙控器.于是立刻采取行動,大事改革,大約花了八年的時光,把所有復復線拆除改為復線,達成了減少軌道,不減車次的革命性創舉.用過去的辦法省事法上面的故事告訴我們, 沒辦法這句話是不可以隨便說出的,任何一個難題,都有種種解決的方法,這現代經營觀念的一個特色.對于一個新的方案產生時, 成功型的公司和失敗型的公司所表現的感度就根本不同.成功型的公司負責人終不說沒辦法,而是說有意思、可以試試.其次,對于這種方案的研究過程也不同,他們絕不浪費時間去研究沒辦法的理由,因為研究這種理由于事毫無補益,他們所研究的是何處是障礙?怎樣去消除?.即使也覺得事實困難重重,也不輕易放棄會另開蹊徑,試著采用一種與過去完全不同的辦法去解決問題.所謂沒辦法不過是自欺欺人之談.我究其根源,所謂沒辦法應該說是用過去的辦法,沒辦法.而一般但求苟且偷安的人,卻把用過去的辦法這一前提故意省略掉,以便形容得好像是絕對不可能.換句話說,這些人根本不想去做.事實上,這些人口里嚷嚷的,只不過是按過去的標準是沒辦法,而不是真的辦法.(您可知道?)既然用過去的辦法不能做,當然問題就單純了,那么何不想想采用與過去不同的辦法呢?所以干部的任務中,有一半就是該如何致力于革新當今所采用的辦法與思考方式.一個干部應該要有不斷創新的能耐,不然只照著老規矩做的話,就該把薪水的一半還給公司才對.失敗型的公司里,全體職員執迷在過去的常識範圍去看問題,他們無能面對新事物,不敢作新的嘗試,不願負擔失敗的責任,所以只要輕輕松松的說一聲真的毫無辦法,就算了事.這種流弊,尤其容易發生在資深專家聚集的部門,這不是很可笑的事嗎?口 我對新的提案,多半根據過去的辦法、規則、習慣來思考,常常說沒辦法.口 雖不致如此,但有時會這樣.口 一個不能用過去的辦法解決的事情時,立刻尋求與過去不同的辦法.現在不能馬上做的事才是最重要的我們先從各種角度來評量一下日本的資生堂,它可以算是優秀公司的代表之一.在銷售路線非常繁復的化妝品業中,擁有一個完全系統化的七十余家直營銷售公司,還有遍及日本各地的二萬家以上的資生堂連鎖商店,更有所謂花椿會的消費者組織等,這些都被認為是事業成功的主要基礎.然而這種龐大的組織網,不是一朝一夕之間建立起來的,資生堂連鎖商店創立于大正(一九一二至一九二六)年間,當時,它在日本幾乎還沒有直系的批發商,所有銷售和其他廠商一樣,是透過普通批發商,而向全國銷售,到了大正末年,主持人感覺到這種方式的經營不可能大展鴻圖,于是從一九二六年初起,頗費了一點心機,一個又一個地一步步建立了成直營分銷公司,經數十年的努力,終于完成了獨步青雲的銷售系統.現在我們來看看,當初資生堂感覺舊經營方式已限制了它的發展,而必須建立新的銷售系統時,假如它的干部們一口咬定: 沒辦法!太難了!因而就此因循苟且下去的話,會有今天的資生堂嗎?沒辦法的第二藉口是現在沒辦法馬上做,沒有預算,人員不夠等等.這也不外乎是說這話的人省略了現在和馬上的時空環境條件,而強調了原則上的沒辦法而已.如果把這句話再加以研究,或者可以說成不管這是多好的提案,但現在沒辦法做到百分之百的效果,所以沒有實施的價值.這話的前半句:.但現在沒辦法做到百分之百的效果可說言之成理,但后半句的: .所以沒有實施的價值.簡直是自欺欺人之談了.要知道一項企業中的大與革,要具備多少條件,要費多少計劃,多少精神勞力,才能收到百分之百的效果.如果你的公司對大小一切改進方案,現在馬上就可收到百分之一百的成績,除非你有一支天生的魔棒,只要輕輕一揮就行.如是,別的同業公司怎不起而效尤?也只要魔棒一點頓時成為你頑強的竟爭對手.這不是痴人說夢是什么?實際上,公司與公司間如果比較業務上的高低,只要從他們如何處理現在沒辦法的問題上,便可以看出其真章.像開發研究、人才培育、有特色的經銷網、堅定的公司信譽、高漲的員工工作情緒、獨特的優秀產品.這些都是現代企業竟爭中,決定優劣勝敗的關鍵,而這各種要素,顯然沒有一項是現在馬上可達到百分之百效果的.資生堂經過幾十年的努力才有今天,便是最好的例證.幼稚的想法零或一百現在不能馬上做到百分之一百,就認為不值得做的想法,是所謂的全部或者零 (All or Nothing) 的極端感度.這種想法,如果出于初出茅蘆的新進人員尚有可原,因為他們涉世不久,對事物的了解太膚淺,而常常只憑直覺判斷是非黑白,這種單純的想法,原還是無可厚非.但是,一個年屆三、四十歲應已心智成熟的人,如還懷有這種天真幼稚的想法,就叫人懷疑他的智力發育是不是正常了.身為部長、課長的人,除非這地位是備緣幸幸進而來.大概不致于如此天真爛漫吧!這么說,如果這些人竟也抱著這種想法,就不能不說是在找藉口逃避責任罷了.所謂:天下無難事,只怕有心人,一個改善經營的新興方案,其牽涉的範圍多么廣大,實施起來多么困難,只要你著手去做,終久可以完成的.也許你們公司現在要談改善,正是人、錢兩缺,但運用現有的人員,有限度的經費,開始做起來先只求百分中之五或十的成果,您以為如何呢?是否覺得現在馬上就可以實施了?只要做好這百分之五或十,明年再把目標提高到百分之十五,再下年提高到百分之三十.即使是中途人事更動了,換了幾任部長、課長,只要政策不變,現任負責的干部能承先啟后,以愚公移山的傻勁推進.五年、十年乃至二十年后,一定可以達成百分之一百的成果,這樣才算得是真正的經營.對于工作上應與應革的事宜,如果你能在別人尚未想到之前,早就想到,并且下定決心,推向目標,一步一步付之實施,那么你將是企業中最可靠的干部,當別人注意到了你的成就,想用速成的辦法學你的一切時,實在為時已晚,事情根本就沒有速成的,而在他們摸索、嘗試錯誤的當兒,你早已領先他們多多了.當你聽到部屬中有人說沒辦法太難了的時候,就可以指出他們是省略了現在馬上這兩字眼,你就等于抓住了他們的病源.于是你就該嚴正地宣布:就因為不能馬上就辦到,所以非立刻著手不可.其次就要培養起他們實干硬干的斗志,從現在可能做的範圍,那怕是百分之一,或僅僅限于準備階段的調查也好,立刻就去著手.如果有人問:究竟要多少年才能完成呀?這實在是多余的閑話,也許你們的計劃很順利,那么兩年、三年,要是不順利,那么就十年,或許更多.這全要看你們計劃的大小如何?可行性如何?以及是否能適切實施和有效地控制時間而定,但最重要的是在是否能苦干,不計成敗一點一滴努力地積累成果.如果不能這樣,即使機會來了也會被溜掉.有些干部的頭腦雖好,卻完全沒有苦干的精神,須知只有干實干,才是竟爭決勝的不二法門.口 我常常埋怨人手不足預算不充裕.口 雖不致如此,但也算不上是能立刻實行的苦干型的人.口 從現在立刻著手的範圍即時開始,苦干、實干-這是我的信條.我自己一個人做的話還有一種說沒辦法的也是省略了一句: 我自己一個人做的話,說得完全些就是我自己一個人做的話,沒辦法!簡單的說,這種說沒辦法的人就是把能與不能,完全以自己一個人的力量或和部屬所有力量的範圍來作判斷的.如果在這個範圍以內稍微感到困難就說沒辦法的人,實在是過度謹慎的保守型的人,是墨守成規保守成習的干部.須知一個干部,以指揮部屬遂行工作為主要職責.而他可以運用的人力,還并不限于自己課內的人,設如舉全課所有的人力不能完成的工作,可以通過一定的手續請求其他單位的人員協助,如此人力尚覺不敷,那么還可把範圍擴展到整個部,說服經理,要部內所有人來協助,必要的時候,甚至還可以推動到較高階層的經營者.一個干部如果只對自己的部門內采取主動地位,認為自己對上級只能接愛命令,供上級干部的使喚,怎么可以由下而上運用到上級干部的力量?這種想法實在也是落伍的官僚主義觀念,根本是不了解近代企業組織活動的整個性機能.其實干部可動用的人力,尚不局限于公司內的人員.大凡經銷商、關系廠商、顧問人員,乃至其他公司,企業機構任何人都是可以為你所用的人力.當你擬讓一件影響及整個市場的銷售方案時,如果覺得只靠自己公司內的人力無法完成時,便可以擬議和同行.等等無不可行.但有些干部卻對這種想法連提都不敢提,以為一定行不通,殊不知天下的事并是想得到的便是一定能做得到的,即使行不通,也并沒有什么損失呀!假使做成了一半,豈非等于白做了,問題最重要的是,看你有沒有這個勁想去干.但千萬不可誤會,我并不是說任何什么事在一開始的時候就要依賴他人的力量,而是說,當我們在設計一件工作的時候,絕不可單單以自己個人的能力為基準,以自己的能力限度來判斷事情之能行與不能行.如果一個不善利用群體群力的干部,實在是一個不合格的干部.所以,當你判定一件工作,我自己一個人的話不能完成之后,下一步就該想用誰的力量就可以完成,想定了,立刻展開說服、連絡、接洽的工作.口 我總是以自己的能力範圍判斷能與不能.口 雖不致如此,但不善于運用上司與其他部門,或外部的力量.口 我十分善于運用他人的力量,使工作的理想實現.語言塑造思想如果我們仔細研究一下,語言這個東西是相當有趣的.一般地說,人先是在腦海中有了某種想法,而后以語言的形態表達出來傳遞給別人所共知的事.但還有一種頗值得注意的情形,那就是思想和語言的先后倒置.也就是先說出的話,反過來也可以影響思想.譬如,當你遭遇了困難,憑直覺判定是沒辦法的事之后,自己咕嚷著說沒辦法! 沒辦法!進一步又向他人說沒辦法! 沒辦法!.在這階段中沒辦法! 沒辦法!的語音在傳給他人的耳朵里時,同時也更清楚的一次次傳進了自己的耳朵里.而不同的對方只聽到你說了一次沒辦法,可是自己的耳朵卻不斷反復地被自己所說服.常言說多說幾次,可以生產生自信,這就是因為每次說的時候,會把新的理由追上去,使說服自己的功用愈來愈增加之故.現在便以此為例,也可知語言竟可以反過來塑造思想的.最初,所說的沒辦法! 沒辦法!也許不過是未經思慮隨便說說的,但經過若干重復后,竟會成為一種強韌的信念.本來沒辦法三字,不過是一種推諉、偷懶的詭計,經過多次的口述之后,漸漸便演化成真正的事實了.也就是常言所說:弄假可以成真,謊話說多了連自己也會相信那是事實.所以說:所謂沒辦法!沒辦法!的話,不過是一種得過且過的潛在意識所形成的自我催眠而已.干部的禁忌沒辦法通常在公司內被認為沒辦法的問題,都不外乎這三種情形:那就是1.用過去的辦法就沒辦法;2.現在馬上要完成是沒辦法;3.我自己一個人的能力沒辦法.除此三種情形之外,在現代企業界中的工作,幾乎再沒有可推諉說是沒辦法了.試以你現在所面臨的問題來反省一下,你所指的是屬于上述三種之中那一類型的沒辦法?說到這兒,我要鄭重地奉勸你,從現在起把太難了沒辦法等字眼,列入禁忌,永不出口.同時,還要禁止自己的部屬說沒辦法,你問起你的部屬說: 這樣做如何?而他竟然回答說沒辦法或太難了的話,你就得研究一下,他是屬于那一類型的?若是第一類, 用過去的辦法就沒辦法,那么我們就思考設計一種嶄新的,前所未有的方法.如是第二類, 現在馬上要完成就沒辦法,或是抱著零或一百的想法,那么應該馬上動手,立刻去做.即使僅僅只能獲得百分之一的效果也不必失望.如果是第三類, 我自己一個人就沒辦法的話,那就該研究一下,該借誰的力量來促其成功.在干部級的工作會議上大可以設定一個罰款制度,互相約束,絕不說沒辦法,誰說就罰誰,這確是一個干凈絕妙的好計.因為花費很長的時間去討論為什么沒辦法是毫無價值的.如果常常討論這種問題,反會降低士氣,弄得人心疑疑惑惑,斬喪了整個團體的興旺氣象.口 只要部屬說了沒辦法我就認為只有不得已而放棄.口 那得看什么人什么事而后決定.口 培養部屬們,從另一面尋求可能的辦法.可以從任何事學習石橋輪胎公司(Bride Stone Tyre)創始人石橋正二郎,在年青的時候有這么一段故事;他出生于久留米市的一家裁縫店,十八歲時繼承家業,但不久之后,就改營足袋(譯注:日本人所慣穿的布襪子)制作家.一天,他為商務上的需要上東京去,在無意之中發現了一件極其有趣的事,當時的東京市剛剛鋪設地面電車,當他乘車的時候,對均一票制引起很大的注意,迷種票制,便是無論你坐到那里,票價都都一樣是五分錢.當時的足袋是以尺寸大小而定價的,尺寸越大價格越高,因此尺碼多價錢不一,買賣雙方都覺不便,石橋氏便從這電車票價得到了一個啟示,經過一番細心的研究,他決定此后不論尺寸大小,統統用同樣價格出售.這種新鮮大膽的決定聳動了一時,訂單雪片也似的飛了來,而同時他的生產經營也很講究效率,眼看著事業急速地發展,在很短的時期中,竟趕上了大制造商,躋身足袋制造業的巨擘,大大的發了一筆財.石橋氏便以這次的成功為基礎,更實施多角化的經營,發展制造地下足袋膠鞋輪胎.等.石橋氏從乘電車所得的啟示,對他日后的事業,竟有此重大的意義.從這一則故事,我們可以得到不少教訓.應注意的是,一種新方法的啟示往往在于看來不值得一提的小事上,所以只要我們有心,就可以從任何事情中學到一些東西.當然,這不是叫你把他人的辦法一成不改地抄襲過來,譬如用車票的一律價格五分錢來賣足袋,怎么行得通?主要的是,要能把各種事物的現象,往深處鑽研下去,可以悟出其中某種共同的原則,最后可以豁然發現新的境界.一般來說,成本高的商品,應該訂較高的售價,反之則否,但東京的電車為什么分距離遠近,都售同一價格的車票?這是什么道理?你能這樣步步追求解答嗎?如果你經過一番思考,便可以悟出,從顧客方面著想,由于票價非常單純化,利用起來十分方便.否則,在每次搭車之前,先要計算一下票價或詢問票價,然后決定搭不搭車,你說這該多么麻煩?而現在只要你手持一票,就可以不問遠近到達某路段間的任何一站,這又多么簡單方便?而且,這樣方便的事只要五分錢的代價就好了,豈不便宜?于是搭電車不論多遠只需五分錢的印象,便深深地烙印在顧客的腦海中,電車的顧客怎不因此而增多?如果能把握到這種問題的本質,就可以領悟到這種道理,何止限于電車,它可以成為哲學化的一般原則活用到任何事物上.觀賞電視節目也好,在我們身邊的日常生活中,都可以發現許許多多啟示.當時和石橋氏一同搭電車的人,一定不在少數,而唯有他能從這兒得到靈感,興起事業.其他的人,頂多是啊!真有趣!贊嘆一聲了事.所以說,發現啟示的能力,在于對任何一件事物的獨到眼光而定.連鎖反應力探求造成事業上大規模改革的構想(Idea),就不難發觀,它們都有共同的要素.事情的表象,不管它是多么奇妙無比,總有它的謎底,而這種謎底往往與職業專門知識離開十萬八千里.一種事業,從另一事業得到啟示的例子實在不少.但沒有謎底就不成其為謎,即使得到啟示的本人相信這是純靈感所賜,但實際上多半是在他的生活中有過某種不自覺的需求,這就成為其靈感的泉源.一般來說,在第一流企業工作的人,各就其產業範圍內努力尋求新的局面時,大致可以獲得近似的結論.所以同類制造業者,常常會不期而然的,同時制造出類似的產品,即使經過改頭換面,曲意改革,到底還是有不少相同或近似的特點.因此,如果要想制造出與眾不同的產品,倒可以從他種產業求得啟示,然后以這啟示為基礎,經過連想作用,一定可以創出新的構想(Idea)來.你的眼光是否能明察秋毫,時時環顧四周,尋求啟示?或者,不幸你竟是一個視而不見的白眼瞎?口 我好像缺乏日常生活中抓住教訓,引起連鎖反應的能力.口 有時尚可,不過尚未能充分鑽研事態的本質.口 富于連鎖反應力,相信可以從多方面學習.如何解決難題干部生活,總免不了必須設法解決,但苦于找不到良策的難題.諸如某一部屬常常引起事端,必須設法指導糾正,可是想不出好的辦法;必須設法安定生產的品質,可是不能如意,銷售額的增加速度太慢,怎么辦才好?想裁減人員,不知該人那兒著手,課里的情緒低落,又沒有辦法鼓舞工作情緒?.等等.諸如此類的問題已經十分清楚,只是很難擬訂對策,常常使你有莫之如何的感覺,于是,這個問題就會一直卡在你的腦海里.雖然你并不是有意拖延,但由于你每天的工作太繁忙,不容許你有充分的時間去專心思考,就這樣被迫無限期地遲遲不得解決.目前,什么是你的難題?希望你能靜靜地想一下.虛架型干部當你自己在暗中模索,陷入焦思渴慮的泥沼無法自拔時,有很多人,只把問題深鎖在心中,自己既不面對問題極積謀求解決,也不公開揭露尋求別的途徑,有為的干部實不應有這種態度.最好的方法是毫不遲疑的借重他人的智慧.你應該向部屬吐露你心中的問題,征求他們的意見,同他們討論.你也可以向你的同事說明事實,問他們:如果你在我的立場,會怎么辦?更可以向你上司征求意見,獲得啟示.要是沒有其他疑難,也可請教公司外面的行家,或自己所尊敬的長輩,要以誠懇的態度,虛心傾聽他們的話.雖然雖免有不合用或甚至完全離了譜的意見,都得虛懷若谷仔細聽取,盡可能的多多搜集別人的意見,而從中獲得啟示.我們都知道,世上沒有比智慧奇怪,人們通常不太尊重他人的智慧更有價值的東西,但說來.因此,只要你有虛心求教的態度,誰都很樂意,毫不吝惜地給你各種經驗及意見.而每個人所處的環境不同,各有不同的經驗,因此各有其寶貴的見解,足可為你作他山之助,但也因每個人所能想到的,通常會受本身職業範圍的限制,而有偏向與死角.自然不能把他們的意見全盤搬來使用,你只能從其中得到一部分啟示.可惜,有很多干部就犯著同樣的毛病,遇到困難而一籌莫展的時候,還頑強固執不去設法借重他人的智慧.這種自我封閉,虛擺空架的干部,大多數以為請教他人,會影響自己的尊言,實在是愚不可及了.利用他人的智慧是干部的本色我們可以說這種唯我是視型的干部,確是對自己的職責犯了很大的錯誤.所謂干部,是以使用他人的智慧與能力為專業的人.這里所指的使用他人,并不僅指在實際工作上督促他人行動,應該包括使用他人的智慧在內.從來沒有一項條文規定說:最初的構想,一定要干部自己擬出的.有很多干部,由于太杰出、太聰明,樣樣都自己解決,于是把部屬思考的機會都剝奪光了,把部屬的智慧都埋沒掉了.這種干部實在不能算做最優秀的經營人才.最初的構想出自誰,是無關緊要的,采用與否才是干部的本職.那些唯恐貶低自尊,不敢采用他人智慧的干部,真是大錯特錯.其所犯這種嚴重的錯誤的原因,有些是出于缺乏擔任干部的自信,想掩飾自己而恥于求問,這種心理真是不可救藥.智慧必須加工向別人征求而來的智慧,自然不一定就符合你所急需的,如果抱著這種奢望,就未免太天真了.因為各人所擔任的部門,各有非具專長不能解決的問題,或有些事,非要有某種特殊個性不能勝任的,更有些問題內涵錯綜復雜,局后人難見全盤的.因此,經搜集來的他人的智慧,必須經過一番選擇,加以取舍.具體的事務,或可直接決定取舍,但那些抽象的想法、態度,往往只可成為某種重要的暗示,或者把二、三種智慧連結起來,就可以自認為相當滿意的解決對策.在交換意見的時候,從交談對象的話里很可能引起連鎖反應,決發了潛藏在你內心的主,而突然拍案而起,大叫一聲有了,這種情形是人所常常經驗到過的呢.不管解決對策是如何產生的,把它付諸實施,對其結果負責的是干部自己.所以干部要把搜集來的啟示、構想,可以幫助你突破擋在你面前的堅壁.只要你能這些外來的構想中理出頭緒,以后就很容易觸發自己的靈感,所以不能運用他人的智慧,是很大損失呢.口 我每次遇到難解的問題,只在自己腦中默默地苦思.口 雖不致如此,但不能極自然地請教他人.口 我總是毫不遲疑的,請教他人.能夠自然地搜集智慧的人你可知道,對自己苦思不得的難題,還有更上一等的解決妙計?問題遇到難處,到處去請教別人是又費時又費力的事.但有些人卻能自然地搜集智慧,把別人的智慧,全不費不夫地據為已有,這種人在現實生活中最占便宜.當你遇到難題時,先請你環顧一下你的同事.同事中必有一些人樂意供你意見,他們會說: 就試試這種辦法吧,另有一些人,卻是冷若冰霜,很不容易和他親近.而反過來說,有些人會很樂意接受他人的意見;另有一些人,則嚴閉戶堅不接納他人.你又想想,你是屬于那一類?現下的干部們,多半是做得令部屬畏懼的人物,一面自己孜孜工作,一面眼觀四面,耳聽八方監督著部屬,從不懈怠,當然沒有自信的人是無法做到的,通常每個干部都有他自己的一套主張,自己的潛意識中,也往往認為必須如此才能勝過他人.然而,也因此閉塞了與同事部屬溝通意見的通路.高明的干部應該能制造出一種輕松的氣氛,讓同事們或部屬,可以輕松自然地提供他們的意見,即使不算很高明,也可暢言無忌,反正權衡采納與否還在你自己,所有干部應該有這種修養.第一、 自己要積極的搜求構想、啟示,不時征求他人的意見并注意傾聽.如果不這樣做,你的部屬、同事就不會知道你有虛心求進,不恥下問的態度.若是自己不表示這種希借重他人智慧的態度,別人自然不會自動提供意見,以免反被你說多管閑事.第二、 要誠懇地接受他人的進言.譬如有一個初出茅蘆的年輕部屬,頗表自負地說應該這樣做才對,你聽了他的話,發現所說的都是概念化的,都教書上的條文,全是不切實用的話.這時候,如果你以輕蔑態度說: 這我早就知道,用一般的辦法是行不通的,你還是回去工作吧!那么一切都完了,今后他縱使有獨出眾上確屬非凡的高明之見,也將閉口不言了.就算你的態度不致如此粗率,只有不以為然的態度說: 好,我知道了,這樣的態度也是不行的.因為你這樣做,對方心中會想: 這個人,口口聲聲尊重我們的意見,原來內心不過是想按自己的辦法去做罷了.當他在碰了你的軟硬釘子之后,怎不叫他心懷憤?他會向同事們說: 我們的課長,說要尊重我們的意見,只不過是假裝民主作風罷了.結果大家的看法,卻會受他的影響,從此大家的建議意願都被打得煙消雲散了.第三、 把別人的建議加以修正后,要立刻實施,有了成果立刻向最初提供構想的人道謝,而且把改革的成果告許他.這是必不可忘的事,不管你所采用他構想的成分有多少,也須把事功歸諸于他,這是作為干部應有的風度.接受道謝的人,一定會倍感歡欣,由衷地感激你對他的賞識.任何人做了一件對他人有貢獻的事-就算是不值一提的小事,只要被接受了,一定會很高興.部屬如此,同事、朋友都是如此.這些人多半會很樂意繼續提供各種意見和各種構想給你.我們應該多多建立這種可貴的交往.口 反省我的過去,的確缺乏上述的三個要件.口 只做到一部分,很難說做到自然地搜集智慧.口 大概可以說,人們很樂意提供他們的構想.尋求良策解決問題,不是一件輕易可得的事,要是能輕易獲得解決之道的話,就不成其為問題,也無須有干才和歷練的干部人員了.我們常見有少干部,每遇有困難,結果總是用高明的手法度過難關.這些人有一個共同的特質,就是極少有人能隨手拈來一條妙計,解決問