西方管理理论前沿复习策略.doc

德鲁克关键五问题我们的事业是什么、 谁是我们的客户、客户需要什么、我们要追求什么样的结果、我们的计划是什么、德鲁克把企业的战略规划简化为一个决策者可以解决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题世界变化快，没有永远的领导者现今世界变化速度非常快速，很多企业领导人都苦于无法有效地将成功经验复制或是转移给她们所领导的人或组织。德鲁克认为没办法复制或转移经验，譬如你闻到一朵很香的玫瑰花，这样的经验是无法转移的，每个人都必须要自己去闻玫瑰最大的挑战是如何透过组织的设计，有系统地提供精确的管理实务经验给年轻一辈的经理人，让他们从中得到启发，在实际管理中创造出属于他们自己的模式。经验是无法转移的。有三个石匠。第一人说自己找到了好的饭碗，第二个人认为自己做的一流的石匠活，第三个人说自己在建一座大教堂。中国目前的“成功企业”中。有相当部分仍属于第一种境界，有少数企业进入第二种，具备第三种境界的企业凤毛麟角，几近于无。而中国要想获得强大的国家竞争力，就必须拥有一批不仅进入财富500强，而且真正堪称“伟大公司”的企业中国企业要想在下一个20年从表面的胜利走向实质的成功，就必须从第一境界进入第二境界，进而达到第三境界“伟大是一种永远在路上的状态，一种认为自己永远不够伟大的心态下对于伟大的持续追求。管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构就不会有管理。但是，如果没有管理，那就只会有一群乌合之众，而不是一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由他们做什么，更不用说它们怎恩是么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。海尔管理模式：1哈佛观点：制定长期的战略规划。2哈佛观点：管理就是决策3哈佛观点：建立周密的危机管理机制4哈佛观点：让你的员工都创新（用人要疑）5哈佛观点：卓越的市场运营（零距离接触）6生产管理模式哈佛观点：让质量说话海尔是海。因为“海尔是海”，无常形，无常式，遇风而浪涌，遇礁而拍击，在动态中变化着，在变化中发展着。要想让一滴海水不干涸，唯一的办法就是把他送到大海中去。文化本土化资源存折，负债经营三工并存，动态转换自主管理，自由创新英国作家萧伯纳有一句名言：“两个人各自拿着一个苹果，互相交换，每人仍然只有一个苹果；两个人各自拥有一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。”如果团队中每个成员都能把自己掌握的新知识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享，集体的智慧势必大增，团队的学习力就会大于个人的学习力，团队智商就会大大高于每个成员的智商，整体大于部分之和海尔是海“山不厌高，海不厌深。周公吐哺，天下归心。”正是因为海尔广纳百川而不拒细流的气魄，以海一样的胸怀吸纳着海内外的有志之士，崇尚纯粹而不拒泥沙，创立了公平的人才激励和竞争机制，用人之长，避其所短，用人的形式也多种多样 海尔总部入口处“海尔是海”的巨幅壁画，描绘了汹涌的波涛，正象征着这个中国家电巨头的雄心。佛经上说：“要想让一滴海水不干涸，唯一的办法就是把他送到大海中去。”海尔十分流行这句话，海尔一位冰箱本部员工写道：“作为一个海尔人，要想体现自己的价值，只有投入到这个大海中，共同互进，形成一股涌动的激流。” 海尔是一个互动的团体，每一个员工都是其中的一个分子，大家“随着海尔的号令之路坚强地冲向同一个目标。”张瑞敏的沉静正是基于他的哲学思想，他吸取了“海纳百川，有容乃大”的哲学思想，他把这种理念植根到海尔的企业文化中去，使海尔的企业文化成为一种兼收并蓄、取百家之长的文化。 海洋是人类的朋友，如果从这个角度进行部分类比、并来评价海尔的话，海尔是海。海尔通过平等用人机制，告诉每一位员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海尔的每一步发展，都是全体员工创造性劳动的结果，而这结果又反过来给予他们自豪感和优越感，激励着他们进一步去发挥自己更大的创造力，企业因此永远有活力。 海尔有着永不枯竭的动力源泉，永无止境的变革力量，这一切都是因为海尔创造了能够不断催生新的人才的机制。1996 年的时候，张瑞敏感到老是在一个小的范围内发展不行，集团应该有大的发展，但人才缺乏却成了前进路上致命的瓶颈。怎样才能使企业拥有很好的人才机制，是十分棘手但必须解决的问题。在渴盼人才的冲动之中，张瑞敏写下一篇散文，题为海尔是海，寓意海尔接纳人才需要具有大海一样的胸怀。文章这样写道： “海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩渺、万世不竭、无与伦比的壮观！ 文化本土化海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植再改造的过程，虽然海尔文化本土化，渐渐与当地文化融合，有很多手段都改变了，但也有很多海尔文化的精髓没有变。并且，在不同文化的熔炉中，海尔文化的内涵得到了极大的丰富。 资源存折，负债经营资源存折创造性地将经营的有效性和市场订单的多样性结合起来，实行负债性的自主经营，不仅有利于经营成果的量化，而且也能促使员工开源节流，为企业、为自己创造更多的利润。 无论是无形的资源还是有形的资源，都是有价值的，既然资源是有价值的，那么使用资源就是员工的负债。海尔认为每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将职工管辖范围内的所有资源提供给职工作为负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给职工的资源，就应该掏钱索赔，这就是负债经营的观念。 因而，资源存折法对销售人员的激励有双重含义：第一，自我激励。因为在资源存折法的模式下，销售人员是作为经营者出现的，作为一名经营者所带来的成就感是任何金钱激励所不能比拟的；第二，利润激励。因为销售人员收入的多少取决于年末存折中的利润情况，因此销售人员会最大限度地少用资源，最大限度地控制库存，保证定单的准确性，从而达到更高的经营业绩。 三工并存，动态转换这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。 按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施，全面实施“人才战略”。在人的优化组合中，优胜劣汰机制起了关键作用。 从发工资到挣工资从企业发工资到员工挣利润，这不仅仅是名称上的变化，更重要的是企业和员工之间的关系有了本质的改变。企业员工心态的改变，由“要我做”变为“我要做”，提高了工作的积极性和主动经营的自觉性。很多人对公司员工的观念都是这样的，如果没有上班迟到、早退、或者旷工的现象，那么一个月下来，工资就会分文不少地装进员工的腰包，如果少一分钱员工们都会找领导质问：“凭什么扣我的工资？”但是却很少有人这么想：“我凭什么拿工资？” 从企业发工资到员工挣利润，这不仅仅是名称上的变化，更重要的是企业和员工之间的关系有了本质的改变。自主管理，自由创新 在张瑞敏的领导下，海尔开展了许多的自主管理活动，从1990 年下半年开始，电冰箱总厂流行起班前会形式，目的是加强企业的基础管理，切实解决生产中存在的问题，如质量问题、生产均衡、设备管理、文明生产、物耗等等，都是班组管理的主题。这样做的目的是让员工自己管理自己，并接受所属小组的管理。 丰田希望通过稳定的职业感和地位感让工人们自发地努力工作，他们把工人看作是能够不断学习和进步的人，他们认为，一个工人可以胜任很多种工作。比如一个喷漆工，如果他干得出色，丰田就让他带着成就感和新意去从事组装或者焊接等其他工作。在这种思想的指导下，丰田建设了自主管理团队。 张瑞敏说：“人的素质的提高，是一个永远的题目，我们追求的是全员自主管理，追求一种自觉状态。”发挥人的自觉性作用力求使一线员工中的每一个人的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽其能，而且是处于自觉状态之中，是比刚