A汽车零部件公司采购管理的优化.doc

A汽车零部件公司采购管理的优化3 A汽车零部件公司采购管理现状分析随着整车行业和汽车零部件行业的发展趋势，作为汽车零部件供应商的A公司，已经深刻的意识到与竞争对手的较量已经演变成供应链之间的竞争。为了能在激烈的汽车零部件市场中立足，在A汽车零部件公司实施供应链管理是势在必行的。3.1 A汽车零部件公司背景介绍A汽车零部件公司于2002年成立于南京江宁区，占地约10万平方米，建筑面积约8万平方米，注册资金7000万元，员工总数截止于2012年6月30日为500余名。它由A汽车集团和日本B株式会社双方合资经营。主要业务范围是为各大整车厂提供配套的底盘制动系统零部件以及相应售后服务，包括汽车用前后减震器，汽车用液压助力转向器，汽车用电动助力转向器以及汽车用配套液压转向器的助力液压油泵。其客户群不仅面向A汽车集团提供，更扩大拓展至上海通用、一汽大众、长安福特、安徽奇瑞、上海大众、南京菲亚特、上汽等。对于汽车零部件制造商来说，采购物料既包括直接生产类物料，又包括非生产类物料。其中生产类物料主要包括产品部件，生产过程中的易耗品。非生产类物料是指各种手动/电动工具，生产设备甚至办公用品。下面分析一下A公司生产类物料的采购现状。A汽车零部件公司在整条汽车供应链网络中有着非常重要的位置，一方面它是广大的原材料、半成品、零部件供应商的采购商，另一方面又是供应链上核心企业汽车主机厂的供应商。作为一级配套商，A汽车零部件公司的采购市场主要是二、三级配套采购市场。其主要供应商基本分为配套商和通用件供应商，少数情况下也有一定大宗原材料供应商。A公司将需要采购的零件按类别（如机械加工件、塑料件、橡胶件、冲压件、铝铸件、外观件等归类，以方便外包，但本公司自制的原材料仍然占总量的30%，随着近几年汽车行业的迅猛式的发展，A公司自有的生产能力不足，不能满足企业的发展步伐，零部件外购的比例开始增加，采购的价值也逐步增长到销售成本的60%以上。具体来看，A汽车零部件公司典型的原材料采购物流清单如表3.1所示：3.2解析A汽车零部件公司存在的采购问题为了更好的解析A公司采购方面存在的问题，将从采购组织结构、采购流程、供应商管理和采购策略管理四个方面对A汽车零部件公司存在的采购问题进行具体的分析。3.2.1采购组织结构设计不合理A汽车零部件公司的组织结构为金字塔式，公司内部部门划分较细。这种运营结构在比较稳定的环境中可以较好地运转。但如今，在全球化和贸易一体化背景下，市场形势和需求出现了很大的不确定性，A公司原有的组织模式已经开始显现出各种弊端。多部门、多层次、严格的等级制度导致企业的业务流程不能形成一个完整的链条，而只是片段化的链接。采购部门没有系统的供应商评估和管理体系。A汽车零部件公司采购组织结构如图3.1所示。在A汽车零部件公司现有的组织结构中，采购部虽然是一个独立的部门，但是一切活动都只是为了协助生产制造的正常运行。主要负责日常性订单管理以及各类生产及非生产材料的采购。从图3.1可以非常明显看出A公司采购组织架构和采购组织在企业内的定位存在缺陷，从而导致采购无法有效履行和发挥自己对于企业利润和供应安全的全部贡献。具体变现为以下几种形式。（1）采购内部分工粗放，采购人员无法专注于采购的核心业务，也很难在核心业务上积累起足够的专业知识和技能。采购组织只是简单的分成了生产类采购和非生产类采购。而在生产类采购部门，又要负责种类繁多的全部零部件生产材料采购。由于A公司是中型企业，人员数量有限，使得有时生产类采购人员一人身兼数职，精力分散，工作效率不高。（2）采购内部分工粗放，还体现在作为占比最大的直接材料采购部门，缺乏对库存管控和对采购支出的主导权。采购组织的存在只是为了满足生产部门的常规生产需求，被动接受生产部门提交的订单并进行各种简单的操作性物料采购，无法制定采购的战略性计划。在采购种类和采购数量方面没有较大的决定权，忽视了重要的80/20采购原则，即最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的。不重要的物品积压起来，重要的物品却会时时面临短缺。资源得不到优化配置，还降低了生产的效率，增大了库存成本。（3）采购组织内部缺乏对供应商及供应源的开发，管理和优化的必要人力资源支持。供应商管理的职能被错误的置于生产部门管辖之下，他们缺乏专业系统的采购知识，也对采购流程不了解，无法建立采购策略和进行有效供应商管理。而这一职能恰是现代企业采购职能的重要组成部分。（4）各部门的关键考核指标和工作流程不明，包括仓储，物流等。从而使采购部门在工作中需要负责和协调的环节过多，进一步分散了采购部专注于采购核心业务的能力。基于职能化和专门化的部门分工使得采购部门和其他部门不能很好的协调与沟通。采购管理必须时刻关注仓库状态，了解物流信息。但是现有组织中，仓库和物流都是独立的部门，并且在市场营销部下还设有销售物流部。这使得采购部门必须随时和多个部门都保持沟通，从而降低采购部门的运营效能。（5）管理决策层对采购重视度不够，使得采购部门在组织架构资源上得不到充分的授权和支持，在跨部门合作上处于从属，而不是领导和主要协调作用。（6）采购部门权力有限，从而使采购策略的展开和实施大打折扣。3.2.2采购流程现状及存在的问题流程优化的核心是将非采购核心业务的部分通过流程的精简和优化，是采购专注于市场信息，成本分析，采购计划，供应商管理，合同优化与执行，以及采购战略的实施，同时根据公司情况不同，采购的次核心职能还可能覆盖库存安全与管理，而对于非生产采购，优先要求缩减采购流程，管理需求，减少采购物料的复杂程度，从而从根本上提高流程效率。1）A公司采购流程存在的问题部门间条块分割严重，流程权责不清晰，致使采购职能在采购相关的各个环节上都有颇多牵制。A公司的组织结构决定了其采购部门和别的部门之间是相互独立工作，职能上基本没有交叉，相互之间沟通交流存在一定障碍，导致采购工作效率低下，涉及部门过多，每个部门都有各自的部门领导，有大量时间在等待审批，没有任何增值。同时付款流程非常繁琐，要求采购人员收集各种票据，等待多道审批和程序之后才能完成，影响了财务部和采购部的办事效率。品质事后把关，采购物品送往仓库后才通知质量保证部门验收，采购物资的性价比得不到保证（造成质量过剩或质量过低），不合格的物品要退回给供应商重新备货，从而拖延时间，影响生产部门正常生产，浪费人力物力。从而也会影响采购流程的效率。图3.2显示的是A公司现有的总体采购运营流程图。它涉及到公司财务部、采购部、生产部、市场营销部、仓库、质保部、供应商等各个相关部门。并运用先进的SAP系统将各种数据信息和流程结合起来。2）A公司采购流程存在的问题首先，采购手续繁琐，流程冗长。具体采购流程大致是。需求单位填写采购需求单，采购需求单分为两种。一种是BOM（Bill of Materials）原材料（简称为生产性物也称为直接材料），它的需求申购单通常由SAP计算得出；另一种是非生产性物料也称间接材料（包括生产用的设备、模具及固定资产等），此类物料的申购单需单独填写申购单。所需的预算金额和种类必须得到申请部门的主管审批后才可以递交给采购部门。通过对A公司的调查，统计出申购单的申请流程平均为8天，甚至有的要20天。即使遇到紧急采购案件时，也必须要通过各种方式告知主管，得到主管批准后才可以递交给采购部门，这将会影响采购部门处理突发需求的应变能力，在一定程度上制约了公司对市场的反应速度。我们通过图3.4来衡量一下A公司采购流程的效率来评价它是否有效。引入通流效率的概念。这是组织增值效率的一个重要指标，具体定义是：工作占用时间占整个系统占用时间的比重。我们列出A汽车零部件公司用于采购作业时间与整个采购流程所需时间，如表3.2所示。经计算，通流效率=80/（15*8*60+80）=1.11%（若每天按8小时计算），也就是说，购货申请在系统中停留期间98.89%的时间没有对它进行任何处理，即没有增值，而且上表中列出主管部门签署审批的等待时间是比较理想的状态，如果遇到了采购订单的金额数目较大或者采购种类较多，必须要经过主管，副总甚至是总经理审核签字，很有可能等待的时间超过一个月。通过这个计算可以看出，A公司的通流效率低下。其次，采购人员收到了需求申请单后，先确定物料类型。如果是历史采购的产品，直接由SAP系统下发订单至供应商。但如果是新产品，则要按照新供应商开发的流程来选择、确定相应的供应商。最后，当供应商将采购物品送达仓库后，仓库要通过SAP系统通知质量保证部进行货物验收。验收合格的物品转入仓库的良品仓。验收不合格的物品由质量保证部通过SAP系统通知采购人员。由采购人员通知供应商取回不良品。合格的物品入库后，采购部门将PO单、入库单、发票、结报一并交给财务部门，财务部门审核后向供应商付款。此过程的周期过长也导致采购工作效率低下。3.2.3供应商管理现状及存在的问题对企业来说，供应商在物资供应方面起着非常重要的作用，采购管理就是企业直接和供应商打交道，然后从供应商那里获得所需的各种物资。因此，要做好采购管理的一个先决条件就是做好供应商的管理。所谓供应商管理，就是对供应商的认识了解、选择评估、开发、使用和监督控制等综合管理的总称。其中，认识了解是基础，选择评估、开发、监督控制是手段，使用是目的。对供应商进行管理的最终目的，就是要为企业建立一个长期的、可靠17的供应商团队，为企业的生产提供稳定、有保障的物资供应。1）A公司在供应商管理方面存在的问题A公司没有对供应商实行分类管理，仅依赖于当前采购价格选择和管理供应商，缺乏对核心零部件供应商的认知，从而导致了对长期成本效益的忽视。供应商关系管理观念与实际操作落后，不适应供应链发展的需要。目前的供应商关系管理还停留在成本与当期采购价格决定一切的粗放型选择阶段，而不是通过适当的产品分析、供应商能力和市场地位分析来着眼长远合作的角度选择和管理供应商。主要表现为。（1）缺乏与供应商协作优化流程，例如在价格策略、物流及信息传递等方面的缺乏协作及沟通。以M供应商为例，M为A汽车零部件公司提供的物料主要为冲压件（前壳和后壳），A公司在与其合作的过程中一直以降低成本、督促M公司提高产品质量为主要目标，只是一味地考虑节支，考虑更多的是利己，采购管理的目标一直集中于压低供应商M的产品价格，没有实现利益共享和风险共担，也没有实现共享信息和建立即时的沟通交流的渠道，这种合作更像是一种长期的协议，而不能算是一种真正广泛深入的、相互依存的战略合作伙伴关系。（2）缺乏系统、科学的供应商评估体系。A零部件公司对于供应商评价指标的设计缺乏科学性，致使公司往往与一些评级高但完全没有合作必要的供应商建立和发展合作关系。对于各部件供应商的评价权重也是采购部门根据经验制定，缺乏一定的科学性。同时，由于A公司没有具体的量化指标，评价主要依赖于相关人员的主观判断，所得出的评价结果很大程度上会受到人为因素的影响。虽然在之前与供应商的合作过程中，公司对供应商的各种状况进行了具体的考察，但由于缺乏一套完整的、科学的供应商选择和评价方法，导致评价结果的可信度大打折扣，从而无法为决策者提供强有力的支持。（3）供应商选择不科学，结构不均衡，缺少战略供应商。A公司的物料供应缺乏集中度，以皮膜为例，它的供应商多达十几家，而相对其他物料种类皮膜仅占采购金额的12.5%。这样，就造成A公司采购金额分散，每个供应商从A公司的销售份额也非常低，从而大大降低供应商与A公司互惠合作的愿望，更不愿意与公司一起承担风险。（4）缺乏供应商分类管理体制。A公司缺乏对采购的零部件的价值、其对企业的重要性以及供应商对采购商的重视程度、依赖性等因素方面的认识，所有供应商看似都处于一个等级。这样就导致采购份额的分配不合理，阻碍了公司未来长期发展的需要。供应商细分是供应商关系管理的先行条件，只有先进行供应商的细分，采购商才有可能对于不同的供应商实施不同的管理策略。通常划分类型主要有以下几种形式。公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型。公开竞价型采购是指采购商向若干供应商提出采购计划，公开其需要采购的物品清单，然后各个供应商根据自身的情况提出报价，采购商依据供应商的竞价情况，从中选择质优价廉者作为此次采购计划的供应商。对于采购商来说，由于具有绝对的买方优势，有较大的选择余地，这种采购方式可以很大程度上降低企业的成本。网络型供应商是指采购商在与供应商长期合作和交易的基础上，从中选出在价格、服务、质量和创新能力等方面比较优秀的供应商，并且组成供应商网络。采购商可以根据不同的物资组建不同的供应商网络。在这种采购模式下，采购商和供应商是一种长期的、协同的合作共赢关系。供应链管理型是把供应链管理作为指导思想的供应商管理。在这种管理模式下，采购商与供应商之间的关系更加紧密，采购商通过信息共享及时把自己的需求和库存信息传给供应商，供应商根据得来的信息按时保质保量地将物料交送给采购商。根据单品物料份额划分为重点供应商和普通供应商。主要根据采购理论中的80/20原则进行划分。重点供应商就是为企业提供的物料占采购物资总价值的80%以上的供应商。这些供应商提供的物料是企业的战略性物品或关键零部件，比如汽车的发动机和变速器。对于重点供应商，企业应花费80%的时间和精力对其进行管理、改进和发展。而对于普通的供应商，企业只需投入20%的时间和精力与其交货、管理即可。按80/20规则对供应商进行分类时，需要注意以下两点。第一，细分的供应商并不是固定不变的，是在一定时间范围内的。随着企业生产结构、生产组织和生产线的调整，应该重新对其进行细分和动态管理、监督。第二，针对不同类别的供应商应该采取不同的管理方案。短期目标型、长期目19标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。短期目标型：短期目标型的最主要的特征是参与双方的关系只是进行简单的交易，关注的重点是如何谈判，在价格方面努力让自己不吃亏，而不是如何改进自己的产品和双方的关系，使双方都能从合作中获利。在这种关系下，当买卖关系结束时，双方的关系也就终止了。长期目标型。这种类型是要建立一种超越短期目标型的合作关系，双方关注的重点转变为从长远利益出发，相互协调、合作，通过创新不断地改进产品质量，共同降低成本，达到提高整条供应链的运作效率的目的。另外，交易双方的合作范围不仅仅局限于采购部门，其他部门也会参与其中。渗透型。渗透型是在长期目标型的基础上发展而来的。在这种关系类型下，双方都会把对方看成是自己公司的一种延伸，是其自身的组成部分，对对方的情况就需要更多的关心和支持。在这种情况下，采购商和供应商一般会在产权关系上采取一些措施，在组织关系上也会采取一些相关的手段，使双方形成利益一致，双方都将有机会参与对方的业务活动。联盟型。联盟型关系是建立在供应链管理的基础上的。从供应链管理理论中可以得知，如果整条供应链的管理难度增加了，相应的链上的相关企业的管理难度也会随之提高。所以建立供应链联盟，加强各企业间的合作协调，降低企业的管理成本，对于企业的未来发展是相当具有吸引力的。纵向集成型。纵向集成型是最复杂的供应商关系类型，它是把供应链上的各个成员有效地整合在一起，组成类似一个完整的企业，不同的是，各成员在决策权上又是完全独立的个体。这种关系类型要求各个企业对供应链的目标、要求、流程有充分的了解和认识，在掌握足够的信息时，能够做出对整条供应链有利的决策。3.2.4采购策略存在的问题分析1）物料分类及采购策略分析从物料自身的重要性和其供应市场的复杂度两个维度一般可以将物料分为战略性物料、瓶颈物料、重要物料和一般物料四种。通过对A公司的主要外购零部件进行系统、客观的分析和评判之后，笔者针对不同种类的物料做出了不同的采购策略：20华中科技大学硕士学位论文战略性物料。对于战略性物料，企业应该致力于与质量、信誉可靠的供应商建立一种共赢的、战略伙伴式的关系，尽可能地对库存进行严格的控制。瓶颈物料。企业对于瓶颈物料的采购，应该根据具体情况采取适时的、灵活的转变，以保障其供应。对于比较占优势的供应商，企业应该与其建立稳定的、长期的合作关系，设置较高的安全库存，预先制定备用计划，并采用较大的订购批量，在企业的整体运营安排上制定好替代方案。重要物料。对于重要物料，企业的基本管理策略是降低库存成本，保持与供应商的一般合作关系。一般物料。企业对于一般物料的采购管理，应致力于管理成本最小化。采用经济批量等优化方法降低库存成本；尽量通过信息管理技术简化管理流程，提高企业的业务效率；充分利用买方市场存在的优势，不断坚持和完善“货比多家、价格最优”的采购方式。2）A公司在采购策略方面存在的问题（与3.2.4标题类似）（1）采购计划的及时性与准确性低。由于A公司的物料需求计划比较依赖于人工计算的模式，这样势必会造成数据的准确度低下。再加上没有系统的交货期评审流程，只能凭经验来判断库存的安全性。这样会导致生产因缺料而停产，从而给公司带来巨大的经济损失。（2）安全库存水平过高，库存周转率低，占用大量资金。由于所需的物料是通过人工计算得来的，无法掌握库存的精确数据。为了预防紧急订单增加的需要，A公司只有通过储存较高的库存量来确保紧急订单生产的需要，这样就会大大地增加A公司的经营成本和库存成本。（3）缺乏物料需求部门对物料需求方面的考核机制。由于A公司在部门职责方面的不完善，没有完善的部门考核机制，对采购部门和物流部门缺乏需求物料快速响应的考核，对使用部门也没有实际的需求考核，这样会导致因工程变更及需求变更带来的呆滞物料增加，从而增加了A公司的库存成本及资金借用压力。因此，为了有效的降低公司库存水平，非常有必要对物料需求部门进行定期的、专门的考核。（4）成本控制不够系统、科学。A公司对于成本的具体明细没有加以重视，成本变化难以追踪。采购部门并没有把询价中的价格变化作为一种高效的参考资料。采购部门与供应商缺乏介入研发阶段，也导致目标成本无法控制。综上所述，由于A公司在采购方面存在的一系列问题，自公司成立以来，采购成本急剧上升，库存水平一直居高不下，准时交货率不到60%，供应链的运营效率无法体现。现有的采购运营模式已不适应公司发展的需要，所以改进当前采购管理是非常有必要的。4采购管理的优化策略4.1采购组织结构的优化构建新的组织结构时应该遵循的核心原则是：专注于核心业务，精简甚至去除非核心业务。在供应链管理的背景下，公司的组织结构必须以供应链为核心，才能最大程度上满足公司发展的需要。而采购部门又是上下游供应链企业之间信息传递的纽带，所以整个公司的生产运作应该以采购部门为中心。同时，为了实现流程再造，采购组织结构应该以关键流程为主干，打破旧的按职能划分的专门化组织结构，在公司内部建立跨部门的团队，加强职能部门的横向联系与沟通，在公司外部也能够与供应商进行有效沟通。确保采购部门不再是生产部的附属，而是更具有长远的战略意义。此机构改革首先是区分战略采购与运营采购，使采购部即建立起对于物料和供应商的双重采购策略，专注于建立物料获取的成本优势，控制风险，又提高内部采购流程的效率，降低内部交易成本。它们各自的主要职能如下。4.1.1优化战略采购部的职能1）将主要精力放在供应商管理上为了对供应商采取不同策略，需根据产品的类型，来合理地调整供应商，通过降低供应商数量来提高供应商的质量，与供应商形成长期的可持续的互助战略合作关系，从而有效避免供应商为了自身利益而做出缺失诚信的事情，可以更好的了解和监督供应商。并且因为有了合作关系，市场突然发生变化时采购部门可以更好的应对。2）成立新产品开发临时小组为了更好的控制新产品成本，从生产、质量及采购部各抽出1名人员成立新产品开发临时小组，并隶属于采购部。这样可以避免新产品在开发阶段时使用非共通的材料，来保证新产品开发的成本最优化，更大程度上降低批量生产后物料采够难的风险。采购部门还可以适时根据新产品特性，邀请供应商加入，进一步推动了新产品开发的日程。3）采购策略的优化及监督机制用分层次的方法来管理采购物料。这样不但有效地运用资源来实现战略采购的目标与提高管理的效率，同时也避免了采购过程中由于人为因素造成的失误。4）加强市场供求状况调研力度对于重组后的战略采购部，可以集中精力将时间投向供求市场的分析，时刻掌控市场动向，并及时调整、优化采购策略，确保采购的成本达到最优。4.1.2优化运营采购部的职能1）需求预测和制定物料需求计划为了进一步提高需求预测的准确度，使生产物料不会出现断货现象，操作采购部需不断地加强与市场营销部的沟通，确保市场状态、客户的需求时刻在掌控之中。2）采购订单的发送及交期跟踪在订单发送给供应商后，操作采购部只需确认供应商在订单要求的日期内交货。如果销售或生产出现任何变化，需第一时间通知供应商更改交货日期。3）物料入库及付款根据仓库的入库单，协同仓库确认订单与货物的一致性。并向财务部提交战略采购部与供应商签订的付款方式，给供应商按时付款。4）库存管理A公司库存管理的目标是满足客户需求的前提下，尽量减少投资成本和库存成本。库存管理水平越高，资金的使用效率，流动性和周转性越好。将A公司的采购中心划分为战略部和运营部，改进后的组织结构如图4.1所示。新采购组织中运营采购的功能。1）与生产部门更紧密地协作操作性采购的一项重要任务，就是确保物料可以持续供给以满足生产的需要。战略采购和操作采购的分开，有利于操作采购更专注于自己的核心任务。通过与生产部门的紧密合作，可以保证正确数量的物料在正确的时间送达企业，不仅能够及时满足生产的需要，也能够有效地进行库存控制。2）把主要精力放在保证生产和提高物流运作效率上加强与市场营销部门的协作，提高需求预测的准确性。从而可以使物料需求计划的准确性得到相应的提高，使整个运营过程更加有效和流畅。4.2采购流程的优化由于A公司采购流程过长，导致采购效率低下，采购成本居高不下，使得公司原有的一些优势得不到很好的体现。接下来我们通过深入分析A公司的采购流程，对它的采购流程进行再造。相关流程中出现的一切事情都可以归入两个范畴：增值活动和非增值活动。采购流程再造时，组织应尽量保持采购增值活动以最高效率的方式开展，而非增值活动则应该控制到最少。首先我们使用ASME分析法，来分析A公司制定高效的采购组织结构的可行性。ASME是美国机械工程师学会（American Society of Mechanical Engineers）的缩写。这种流程分析法用表格记录各项活动的使用时间、操作对整个流程中的贡献，采用ASME方法对A公司的采购总体流程进行分析，找出采购流程中存在的不合理环节，对其实行改造和优化。表4.1总结了A公司采购环节中各节点的ASME特性。由表4.1可以得出，主要时间浪费在部门间的信息传达、文件审核、重复检查等各种非增值活动中。而增值活动中，则出现串行情况，造成了大量时间的浪费。为了提高采购总流程的综合效率，清除不必要的等待、审核与浪费等非增值活动，笔者认为应该通过信息化，最大程度的实现信息共享，让管理流程自动化。虽然A公司采用了先进完善的SAP系统，但缺少相关系统维护人员，即使输入有效的信息，也会导致SAP系统无法发挥它的优势。具体的信息化改进建议有以下几点。（1）生产资料档案管理。生产部门每月都应该确认物料的使用状况，并且定时比较实际生产用料和计划用料量的之间的差额，及时对SAP系统中的相关数据进行更新。每周更新相关的生产良率及不良率。（2）供应商档案管理。首先，需要对目前合格供应商建立详细档案，记录与供应商的各方面情况，例如供货的质量，交货速度，定期对供应商的信誉进行评估并更新系统。另一方面，要加大开发新供应商和新材料的力度，建立潜在供应商档案。深入调查市场上供应商的各种详细信息。如生产规模，市场份额，技术开发，价格等，录入SAP系统中。（3）采购计划管理。要求销售部门及时在SAP系统中输入销售预测，SAP数据库会按照相关单耗、目前库存量、消耗率及采购周期等自动计算出物料的综合情况。采购部门需时刻关注SAP中的异常情况，如果出现偏差，要找出偏差原因并尽快调整，及时修改数据库。（4）订单管理。采购部门根据SAP系统中的合格供应商名单，将采购计划以订单的形式发送给供应商。（5）订单确认。采购部门主管需在SAP系统中完成订单的审核，并由采购人员通过电邮发送至供应商。产品发货时，需携带入库通知单、质检通知单和电子发票。（6）发票管理：采购人员收到供应商发票后，需在SAP系统中输入，并将发票及入库单一并递交财务部。（7）材料验收管理。当货物入库后，仓库需在SAP中完成收货。质量部门提供最终检验结果。系统将自动生成良品入库单，或质量异样报告单，采购部门需及时作出处理。（8）财务处理。财务人员根据采购部的入库单，完成SAP系统中供应商发票等经信息化改进后的流程图，如图4.2所示。通过对采购总流程的信息化、电子化及系统化的优化后，大大的缩短了采购时间，减少了许多浪费与等待，更大的提高了采购效率。改进后的采购流程有诸多好处，具体有以下几点。（1）工作程序得到简化，有效的降低了企业组织成本。比如财务部门在整个采购流程中只需要审核订单和验收，该部门经过优化后缩减三分之二的财务人员。（2）采购周期缩短。由于SAP系统的运用，缩短了企业与供应商之间沟通的速度，供应商只需根据SAP系统获得物料预测，只需按时交付；也加快了企业内部信息传递，有效的缩短了采购周期。（3）防止腐败。由于SAP采用电脑信息技术，所有数据都无法掺假。任何人必须按章办事。为数据的真实性提供了强有力的支持。（4）增强服务意识，提高服务质量。通过采购流程再造后，更好地促进了供应商的公平竞争。（5）实现了管理供应商电子化。加大了新材料的开发力度，有利于提高企业对市场的反应能力。（6）以工作流为中心取代以职能为中心。使企业各部门紧密结合起来，形成非常高效的共同利益体。（7）实现了企业内部资源整合，大大增强了企业的竞争能力。4.3供应商管理的优化4.3.1加强与供应商之间的战略伙伴关系A公司选择与几家关键供应商建立超级合作关系，优化与供应商之前的针锋相对的合作关系，并把关键供应商培养成为“超级供应商”。不定期邀请关键供应商参加新产品说明会，认真吸取供应商对新产品的技术与革新方面的建议，加快了产品开发速度，缩短产品开发周期；同时增加供应商大会的次数由过去的每年一次增加到半年一次，从而达到与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平。近两年良好的战略合作关系，使得A公司顺利实现成本效益翻番的目标。为了使关键供应商最大程度上发挥优势，A公司的各个职能部门通过高度协作、减少内部交易流程，以及在各个操作层面上的紧密合作，努力地为所选择的几家关键供应商创造显著的竞争优势。4.3.2将供应商管理重新置于采购部门的职能之中供应商的管理包括对供应商的识别，业绩考核，供应商关系维护，供应链协作设计等组成部分，而这些都需要比较专业的工具，技能和人才。有效地供应商管理，可以使供应商的研发，生产，物流与整车厂实现无缝对接，从而最大程度上降低运营成本，增强供应安全，在市场上获取成本优势。在现代供应链合作的竞争时代，供应商管理不单纯是采购部门的职责，通常由企业的各个部门共同参与来管理供应商。这种组织结构由高效的信息系统作为支持。同时，采购人员须起到关键的协调作用，通常以采购部门为主导，从供应商的选择、考核和评估来完善供应商绩效考核。4.3.3完善供应商分类管理策略A公司在供应商分类管理方面采取了优化的策略。根据物料的重要性把供应商29分为战略供应商、优先供应商、考察供应商及消极淘汰供应商。公司对于开发新产品时，只会优先选择战略供应商与优先供应商，打破了以往的供应商平均获得采购份额的局势。通过供应商分类，最大化的提高了战略供应商与优先供应商的配合度，达到了优质资源整合，采购方与供应商强强联手，从而在竞争的市场中立足。4.3.4战略供应商参与产品开发设计在产品的研发过程中，随着开发过程的推进，产品的技术设计方案逐步得到确定，如果发现问题之后再进行项目的变更，那样难度会很大，而且技术变更的成本也会很高。因此，设计人员通常希望在设计定型之前，也就是研发的初期，就开始对不同的零部件进行比较，或者一开始就选定性能能够满足产品整体设计要求的零部件。为了达到上述要求，供应商就必须从后期的被动供应转变为主动的参与，就是从按照预先设计好的规格图纸制造零部件，转变成介入企业的产品设计和研发过程。4.3.5建立更加完备、系统的供应商评价体系A公司采购部为了更好完善供应商评价体系，改变了原有只有采购部单独参与的方式，邀请公司核心部门，包括生产、质量，每半年对供应商进行实地考核。同时建立供应商季度绩效考核体系，并发送季度绩效考核结果至供应商，使供应商时刻认清额己的不足，从而达到不断地提升供应商的整体水平。通过各核心部门参与的供应商评价，这样得到的结果会更客观，对供应商的评价起到更公平的作用。由于对供应商评价主观因素的存在，在确定权重时，通常采用层次分析法是比较合适的。基于此分析法的供应商评价包含以下三个步骤。1）确定选择供应商的基本原则和目标首先，要建立全面系统的供应商评价体系，使供应商评价选择的步骤和过程透明化、制度化。评价体系应标准统一，稳定运行，最大可能地减少主观因素。其次，严格控制供应商的数量。A公司按照采购的单品品种和数量选择24家供应商，并且采取主次之分；对每家供应商的采购数量不超过其供应能力的50%，不允许出现全额供货的供应商，重点发展供应链战略供应商。实行一定周期内供应商淘汰评估法，及时剔除那些实际合作服务较差的供应商，让供应商承但随时被淘汰的压力。通过此方法，提高了所有供应商的积极性，合作的愿望也得到质的提高。2）确定供应商评价指标并建立指标体系A公司从构建层次结构模型、构造判断矩阵、确定各指标权重、进行一致性检验四个方面对供应商评价体系进行了优化。（1）构造层次结构模型。经过对影响A汽车零部件公司的供应商选择的有关因素进行分析和比较，确定质量、价格、技术、服务和创新作为供应商选择的考核指标。表4.2给出了各影响因素的具体内容。（2）构造判断矩阵。以表4.2中的A汽车零部件公司的目标层和准则层为例，准则层元素U1U5的相对重要性通常需要凭经验（或者专家）进行打分，可以用19的比例标度对着两个元素进行打分。表4.3描述了各项指标之间的相对重要性。4.4采购策略的优化1）建立采购最优总成本评估法来评估成本以前的采购评估方法都是选取最低价格的厂家作为供应商。这种方法对于企业的长远发展来说是不科学的。最优总成本评估法是针对不同的物料建立不同的成本模型，然后对价格以及与采购相关的各项费用成本的总和进行预测、估计。其中采36购的成本总和，包括加工过程中的机器和人工成本、管理成本、行业利润、运费、服务和质量成本等等，然后对其进行市场化的基准比较，通过对最优总成本的计算来选择最佳的供应商。2）前摄采购所谓同步采购就是把采购管理工作的重心前移，重点管理企业的前期采购。前期采购就是在对项目进行总体规划时就开始设置采购目标、规划资源配置，使其能够与项目的进度保持一致、协调的一种采购模式。在前期采购中与供应商合作共赢、协同发展，能够大大降低公司的采购成本，同时又能使资源配置达到最优化。基于上述的种种优点，同步采购管理模式必然成为公司采购的未来发展趋势。3）集中采购集中采购包括组织集中、规模集中和决策集中共三方面。组织集中就是成立集团专门的采购组织进行集中采购；规模集中就是集中各子公司的采购需求，然后再与供应商谈判，从价格和质量等方面进行比较，通过团购优势实现最低采购成本；决策集中就是集中处理各子公司的采购决策，尽可能地达到较高的资源重合度，避免在物料采购的确定过程中出现重复和浪费。4）推动全球采购经济的全球化尤其是供应链的全球化，要求公司在其发展过程中要保持产品的技术领先、成本领先，全面实施全球性一体化的供应链，通过对全球资源的合理配置，采购符合整个世界产业格局的产品。全球采购适应于企业产品标准化的生产作业模式，能够降低生产的成本，并且可以解决本地缺少某种资源的问题。5）需求管理，减低物料