风雨过后见彩虹———罗韶宇谈“江动”改制两年发展纪略.doc

风雨过后见彩虹罗韶宇谈“江动”改制两年发展纪略江动，一个曾在中国机械行业有着重要地位和影响、拥有10多亿资产和近万名员工的大型国有骨干企业，一家原具有较高市场地位和较强经济实力的国有上市公司，顺应国企改革的大潮，罗韶宇带领江动在2003年元月以浴火重生的勇气，从容踏上民营化征程。罗韶宇领导的江动的民营改制，曾在盐阜这片土地上掀起不小的波澜，并引起了业内人士和社会各界的广泛关注。 在阵痛中新生罗韶宇称生于忧患，死于安乐。改革迫在眉睫，江动如此好的企业、如此好的形势，到底要不要改制？见证江动成长和发展的广大职工心态各异，相当一部分职工很留恋“保险箱”式的国有机制。对此，盐城市委、市政府明确指出，从现有情况看，江动产品市场份额的确较大，企业运行质态总体不错，但务必清醒地看到，国有体制弊端导致其发展受阻，效益下滑，部分产品出现亏损，一旦国内外市场发生急剧变化，等搞跨了再去搞改制，为时晚矣！改制两年后的今天，胡尔广总经理向笔者阐述了这样一个观点：改制的根本目的是为了还企业的本来面目，让企业真正以市场主体身份，按经济规律运行，即使民营企业，也同样存在改制的要求。政府的远见与东银集团的卓识不谋而合，促成了两年前的江动战略重组。罗韶宇带领东银集团以3个多亿资金对江动集团经营性资产实施一次性整体收购，政府则以其中的1.68亿元资金对原江动职工进行身份置换，实现了企业产权置换和职工身份置换一步到位。罗韶宇认为完成了法律意义上的企业改制后，首要的工作是内部机制的转变。为此，东银集团专门聘请国内一流管理咨询公司，对江动进行机制和战略重构。在保留原江动集团有限公司与江淮动力股份有限公司的同时，按法人治理结构要求，实现母子公司分开；在股份公司，按照现代企业制度要求，实现决策层与经营层组织独立，企业所有权与经营权分离，做到产权清晰，责权明确。罗韶宇强调在组织结构上，对原经营单位和管理部门进行职能界定和调整，成立了“六大事业部和六大管理中心”，突出事业部的经营主体地位，实现由直线职能制向事业部制的转变，并在职权、人力资源上进行充分匹配，使整个公司的外延发展空间无限扩大。罗韶宇称江动引入的不仅有新的机制，而且有双方融汇的人才、技术、市场、品牌资源和管理理念。两企的战略重组，实现了优势互补，形成了组合优势，贴近市场、快捷高效的民营机制得到了全面构建，为江动构筑新的发展平台、做大做强企业奠定了坚实的基础。当年，江动在宏观经济环境不利因素（非典、水灾、原辅材料涨价）增多，内部因改制带来的不稳定因素尚未消除情况下，罗韶宇仍带领其实现了产销发动机85万台，经营利润2100万元，出口创汇3400万美元的骄人业绩。从稳定的角度来讲，罗韶宇带领的江动已取得成功，生产经营有序进行，员工思想情绪稳定，经营业绩稳步攀升。但罗韶宇仍认为，江动改制成功的表象还没有真正表现出来，随着时间的推移和经济的发展，改制带来的机制活力将不断激发，新江动必将更加生机蓬勃。在创新中发展“改制是还企业的本来面貌，是不断传承和创新的过程”，这是罗韶宇对江动改制的精辟概括。罗韶宇称首先要不断创新管理、提高效能是江动的不懈追求。改制后的江动，始终以现代企业标准经营自身，创新实施了多种科学管理手段。在各大产品事业部全面实行独立核算，引入内部市场竞争机制，建立以业绩为导向的分配激励体系；大力推行预算管理，以成本、资金管理为重点，对三项费用进行全面预算，层层分解，分级控制；实施计划管理，对销售、采购、生产、财务、人力资源等实行严格、科学的计划管理，使公司资源得到合理配置和充分应用。罗韶宇强调管理手段的创新，优化了企业营运环境，公司整体运行效率得到稳步提高。罗韶宇称其次要不断创新技术、打造品牌是江动至高无上的承诺。改制后的江动继续发扬国企传统，建立和完善符合国际规范的质量保证体系，积极推进和实施产品“可靠性工程”、“质量改进工程”和“精品工程”，同时更注重技术的创新，从提高产品的技术含量来增加品牌的含金量。坚持以市场为导向、产品为核心的研发理念，瞄准国际最新机型，应用先进技术改造传统产业和传统产品，一批又一批高技术含量的新品源源不断地推向市场，仅2004年就有15个新品种面市，成为营销开拓的新亮点。尤其是TY395（环保型）多缸柴油机和汽油机系列通过美国EPA认证，标志着江动环保创新技术领先同行，达到国际环保水准，为江动产品全面参与国际市场竞争扫清了技术障碍。江动人多年的创新和追求也实至名归，2004年罗韶宇带领的江淮动力被冠以国家产品质量免检企业”称号，“江动JD”商标被认定为“中国驰名商标”，生产经营乘势一路走高，取得了历史性突破，年产销发动机首次超百万台，同比增长16.8%，创汇突破5000万美元，同比增长42%，连续八年雄居全国同行第一。罗韶宇称还要不断创新经营理念、转变经营思想是江动健康发展的保证。改制前的江动，受市场和投资冲动的诱惑，一段时间在经营上走入误区。强调销售，忽略应收账款；强调规模，忽略运行质量；强调利润，忽略现金流量等等，一定程度上掩盖了公司发展中的矛盾。改制后，江动在理念上有了转变，将经营质量放在第一位，应收帐款、存货指标、现金流量等，都成了业绩考核的关键指标，并通过诸多有效措施，遏制住应收帐款1997年以来每年增长1个亿的惯性，2004年取得首次负增长。改制前，江动资产中有近一半是应收账款，资产的有效性大打折扣，连续两年大量计提超龄应收帐款进行损益处理，虽然造成非经营性亏损，被深圳证券交易所特别警示，地方也对江动因亏损所得税免征而造成财政贡献下降评价不一，但江动的资产更趋真实和有效，运行质量得到大幅提高，各项经营指标都有了质的提升。一段时期，江动面对增加投资呼声的压力很大，是满足外界要求还是根据企业内在需要进行经营安排，江动进行了充分研判并作出理智选择。江动有近20亿的资产，产出率却不到80%，说明资产利用率太低，大量的资产处于闲置状态，轻率投资只能造成规模的无谓膨胀，产业扩张必须立足现有资产的盘活利用上。改制后江动进入了两个具有战略意义的重要产业终端产品拖拉机和发电机组，都未作大的新增投资，只是对原有资产的灵活利用。正如罗韶宇所言，“企业必须从经济的角度管理企业，必须以经济的规律组织经营”，江动的理念更为务实，经营更显真实。在求变中辉煌罗韶宇带领的江动在阵痛中新生，在创新中发展，江动这艘航母正乘着变革雄风，加速驶向胜利彼岸。罗韶宇告诉笔者，2005年是江动实施中长期发展规划的起步之年，也是做大做强的关键之年。全年产销发动机118万台，实现销售收入17.3亿元，创汇5000万美元的经营目标已经确立，关键是如何适应新的竞争形势，抓住新的发展契机，寻求更大的市场空间。“抱着昨天是懦夫，盯着今天是平庸，立足今天着眼明天才是现代企业家的胸襟”，罗韶宇说。江动积极融入世界加工业向中国转移的浪潮，立足“农机和出口”，及时进行战略规划，着手创建国际航母，打造“百年老店”。江动正在行动，通过5-10年奋斗，江动将建设成为国内领先、世界一流，以中小型发动机制造为核心业务并在相关领域拥有重要市场地位的现代企业。即以5个核心业务（单缸柴油机、多缸柴油机、汽油机、零部件、终端产品）为基础，以出口为拉动，寻求拓展第二产业，全面实施“6+1”发展战略。罗韶宇认为到2010年实现产销各类发动机及终端产品300万台，实现销售收入73亿元，出口创汇2.5亿美元，利润2亿元的宏伟目标。罗韶宇表示开弓已无回头箭，新江动以“不创新，毋宁死”的无畏气度，在变革中求得发展，在发展中再创辉煌。罗韶宇透漏江动今年一季度销售情况，称公司产销各类发动机30万台，圆满取得首季开门红，为实现年度经营目标奠定了坚实基础，“6+1”战略规划顺利开局。盐城始终是江动生存发展的土壤。罗韶宇称盐城正在加速成为中国东部重要加工业基地，江动的主业与盐城地方工业关联度紧密，江动一定会珍惜地方政府的厚爱，不负社会各界的期望，在盐城现代工业构架中大有作为。在已经成为中国小柴制造基地的基础上，江动通用汽油机将抓住国际市场产业转移机遇，在前两年保持100%以上增长率的基础上，积极开拓海外市场，特别是欧美市场，尽快形成“中国制造”效应，在规划期内实现产销200万台，使盐城成为继重庆、浙江后崛起的中国三大汽油机制造基地之一。罗韶宇表示同时将江动最大一块资产零部件内