QC小组活动诊断师培训教材.doc

QC小组活动诊断师培训教材目 录目 录1一、质量管理（QC）小组2二、QC小组的组建2三、QC小组活动程序：2（一）活动注意事项：2（二）选择课题3（三）现状调查（作用：承上启下）5（四）设定目标6（五）可行性分析（仅指令性课题使用）7（六）原因分析8（七）要因确定10（八）优化要因（可选）11（九）制定对策表11（十）实施对策12（十一）效果检查14（十二）巩固措施15（十三）总结回顾及今后打算15（十四）十大步骤高度浓缩概括：16四、QC成果16（一）整理成果报告16（二）发表成果17（三）成果评审18（四）诊断师应具备的基本条件（略）。19（五）案例点评：19（六）材料申报19五、创新型课题20（一）目录20（二）选择课题22（三）提出各种方案，确定最佳方案22一、质量管理（QC）小组在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法去开展活动的小组。二、QC小组的组建1、原则：“自愿参加，上下结合”、“实事求是，灵活多样”。2、组建程序：成立小组：确定或选举组长（推荐产生） 选定课题：初步调查，选择课题 确定目标，开展活动 整理活动成果 发表成果3、小组人数：一般以310人为宜。4、QC小组的课题类型（现场型，服务型，攻关型，管理型，创新型）。注意细节区别，对号入座，别错了。5、注册登记：每年要进行一次重新登记，对停止活动持续半年以上的QC小组予以注销。小组活动每月不少于一次。6、一般3月份成立，11月份结束。三、QC小组活动程序：问题解决型：选择课题现状调查设定目标分析原因确定主要原因制订对策按对策实施检查效果（未达到目标分析原因）（达到目标）制订巩固措施总结和下一步打算。创新型：选择课题设定目标提出各种方案并确定最佳方案制订对策表按对策表实施确认效果（未达目标，返回第三步）（达到目标）标准化总结与今后打算。（一）活动注意事项：1、以事实为依据，用数据说话。缺乏数据导致的弊病：（1）选题理由依据不足，说服力不强；（2）现状调查不可靠，找出的问题是否是症结令人怀疑。（3）看不出小组的目标和目标值的先进性。（4）要因分析不深不透，显得十分牵强。（5）对策实施反映不出小组成员群策群力，用严谨的科学方法进行质量攻关和质量改进。（6）导致QC小组活动效果的可信度降低。（7）显示小组活动水平和管理水平不高。2、应用数理统计工具要正确、恰当、突出、有特色、有启发性。注意：（1）不可长期停留在“两图一表”上，要掌握方法、拓展领域。 （2）2012年为先进质量方法普及年。 （3）统计工具使用原则：宁可不用，不可滥用。（二）选择课题1、注意问题：（1）课题宜小不宜大。 （2）名称应简明、准确，一句话。 （3）来源多样灵活。 （4）选择以特性值表达的课题。2、课题选定方法：（1）表决法；（2）评议、评价的方法：是否符合上级方针；重要性；迫切性；难易度；可实施性；经济性；预期效果；与小组成员的关系程度；时间性；推广性。3、课题名称结构：“ OO ”：怎样指提高还是降低，增加还是减少，缩短还是延长等。OO：要解决问题的对象指产品、工序、过程、作业的名称。：要解决问题的特性指质量、成本、效益、消耗等方面。例：提高 ABC有载开关的 合格率。应注意避免的问题：（1）口号式；（2）手段目的；（3）措施做课题（创新型例外）4、常见问题：（1）课题用语错误，不可有逗号。（2）不可有“和”等连词。（3）不能有“质量”等笼统的泛词，太大，不具体。（4）不可有目标。（5）不能有“水平”、“能力”等衡量标准不明确的字眼。（6）不可有“如何”或“如何有效”等带有疑问性质的词汇。5、选题理由：目的性、必要性、紧迫性。四点要求：（1）上级要求是多少。该“上级”是指广义的上级，公司领导、部门领导、客户、行业标准等。（2）现状是多少。至少三个月（或周期）的数据。（3）差距产生的危害性。（非选不可）（4）运用统计工具。另外，如果必须要用到专业术语，则要对其进行通俗易懂的解释。6、选题理由常见问题：（1）理由不充分，没有说明必要性。（2）偏离主题。（3）没有用数据和统计工具说话。（4）未交待差距造成的危害。（5）没有紧扣题目。另外，现状数据与小组成立的时间不能重复，尽量避免以年度为统计单位。7、制定严密的活动计划表（甘特图，可选）注意问题：（1）活动计划表放错位置。（2）计划与活动时间不对应。（3）表内的活动时间重叠。另外，要注明制表人和制表时间。（三）现状调查（作用：承上启下）1、要点：症结、依据。（1）找出问题的症结。（把握问题现状，掌握问题的严重程度）（2）为目标值的确定提供充足的依据。要求：上级下达的考核指标（或标准的要求）。顾客提出的需求。同行业的水平。历史上曾经达到的最好水平。对于症结解决程度的测算分析。2、六要素：调查人、时间、地点、对象、目的、结论。3、数据：客观性、可比性、时间性。4、方法：企业统计报告、生产现场调查。5、常用工具：调查表、频率表和排列图。三者为前后条件关系，由调查表计算出频率表，再由频率表画出排列图。例：某指甲刀厂九月份不合格品记录表明，生锈指甲刀1400件，按原价的60出售，损失2520元；外观差的4000件，按一元钱出售；刀口钝的报废2000件；尺寸不对报废800件；需返工10000件，返工费1000元；还有翻边、严重磕碰等损失了1000件。请画出该厂九月份的质量经济损失排列图，并指明应从何入手减少不合格损失。解：一、计算产品原价：2520（1-0.6）14004.5元二、根据题目制作调查表：编号不合格品类别数量原价金额损失金额排序A生锈1400630025204B外观差400018000140001C刀口钝2000900090002D尺寸不对8000360036003E返工100004500010005F其他1000450045006三、根据调查表计算频率表：编号损失金额累计损失金额累计频率B140001400040.4C90002300066.4D36002660076.8A25202912084.1E10003012087F450034620100四、根据频率表画排列图：画排列图的注意事项：（1）主要项目一个，最多不超过2个。（2）同一分层标志的数据，才能在一张图上排列。（3）频数纵坐标可用件数、金额等表示。（4）量小且项目多的数据项，可用“其他”列在横坐标的最后。（5）频数与累计频率取等高。（6）确定症结、实施措施后，还要再画排列图进行比较。（7）数据少于50或项目少于4个，不用排列图表示。6、现状调查注意事项：（1）指令性目标进行现状调查。（2）没有为目标值的确定提供充足的依据。（3）调查的结论是题目。（四）设定目标1、作用：（1）明确通过小组活动，将问题解决到什么程度。（2）为效果检查提供依据。2、目标类型：自选目标、指令性目标（1）自选目标：小组经过现状调查，找出问题的症结，明确了可改进程度而制定的目标（只可高于上级指标，不可低于）。（2）指令性目标：上级以指令形式下达给小组的活动目标。小组直接选定上级的考核指标（要与考核指标完全一致，不可高于或低于考核指标）。3、设定目标要求：（1）目标与课题名称一致。（2）目标要明确表示，要量化（尽量避免0和100）。（3）目标设定不宜多（1个为宜，最多不超过2个）。（4）目标要有挑战性（应有一定的难度和高度）。（5）目标应是通过小组的努力可以达到的。注：上述5个要求要统一集中到一句话、一张图上，图表要注明制表人、制表日期和图表名称。（五）可行性分析（仅指令性课题使用）1、五个方面：（1）现状调查找出问题症结，对症结解决程度的测算分析。（2）上级下达的考核指标（或标准的要求）。（3）客户提出的需求。（4）同行业的先进水平。（5）历史上曾经达到的最好水平。2、常见问题：（1）未进行现状调查找出问题的症结。（2）未针对确定的目标值分析。（3）分析内容空洞、抽象，与目标值没有必然的联系。如：领导重视、设备先进、小组成员努力等。（4）分析内容无数据。另：非指令性目标不进行可行性分析，其可行性要在现状调查表中体现。（六）原因分析1、要求：（1）针对存在的问题分析原因（症结）。（2）分析原因要展示问题的全貌。（3）分析原因要彻底，即分析到可直接采取对策的程度。（4）正确、恰当地运用统计工具。2、常用工具：因果图（鱼骨图）、系统图（树图）、关联图。3、分析具体做法：（1）展开分析法：结果原因结果原因结果原因（2）头脑风暴法。4、工具应用：例：某服装店针对经营业绩差，运用头脑风暴法列出了如下表所示的16个原因，请分别从“人”、“商品”和“环境”三个方面，用树图和鱼骨图对这些原因进行展开分析，找出末端原因。不推荐商品可选择的范围小没有试衣间灯光照明暗男装样式少型号不全扎堆聊天价格较高货架摆放混乱款式陈旧可选择的范围小业务知识差面料知识少商品有尘土待客不热情商品落地放根据上表，画出树图和鱼骨图如下：工具运用注意事项：（1）有两个及以上症结，一定要用关联图。在关联图中，症结用方框表示，只进不出；末端因素用椭圆表示，只出不进。（2）末端因素中要避免“不足、不够、不规范、不完善、不当、不科学等模棱两可、难以确定的措辞。（3）末端因素中常用的关键词：大、小、多、少、高、低、快、慢、长、短、强、弱、粗、细、松、紧等描述状态特征的词语。5、常见问题：（1）分析过程简单（未展示问题的全貌）。（2）未分析到可采取对策的程度。（3）分析内容不明确，没有因果关系。（4）分析问题与现状调查未密切结合，前后不连贯。（5）原因分析的问题点是题目。（七）要因确定1、要求：（1）要因在所有末端因素中选取。（2）剔除不可抗拒的因素。（3）末端因素要逐条确认。（4）以客观事实和数据确定要因。2、方法：对所有末端因素，通过现场验证、现场测试、测量、调查分析的方法得出数据，将这些数据与规程、制度、标准、规定、规范、要求比较后，分析、明确影响程度，再确定是否是要因。3、关键六个字：数据、标准、危害。其中，“危害”就是对数据不符合标准所导致的危害程度进行描述，危害大，是要因，不大，非要因。例：“通过调查分析，因培训次数未满足规定要求，从而导致小组成员专业水平不能满足岗位要求，工作效率低下要因！”4、确认程序：末端因素明确确认内容明确确认方法明确判断标准取得客观事实、数据与标准比较：（符合标准非要因）；（不符合标准危害程度：大要因；不大非要因）。5、常见问题：（1）以“小数服从多数”的方法确定要因。（2）采用“0，1”打分法或矩阵图法确定要因。（3）确定要因过程的语言空洞、抽象，不能用数据说话。（4）以“是否容易解决”为原则确定要因。（5）没有对所有末端因素进行要因确认。（6）依据标准确定要因，未交待其影响程度。（7）要因确认的结果是日常工作未做好。（8）不可用一个标准衡量多个末端因素。每个末端因素的标准是不同的。6、两点建议：（1）在对末端因素逐条确认并确定了要因后，画龙点睛地总结一下要因有哪几条。（2）要因数量以24个为宜，不宜过多或只有一个。（八）优化要因（可选）在要因确认后，制定对策前，根据需要可对要因进行适当地优化，以便于更方便地制定对策表。（九）制定对策表1、常用方法：头脑风暴法、亲和图。2、应用亲和图的步骤：（1）确定小组的讨论主题。（2）制作语言资料卡片。（3）汇总、整理卡片。（4）按类别将卡片中的信息加以登记、汇总。（5）画出亲和图。（6）写出书面分析报告，指明结论。3、要求：（1）格式要正确，尽量不要修改。序号要因对策目标措施地点时间负责人（2）目标要量化。（3）措辞不要空洞、抽象。4、常见问题：（1）“对策”和“实施”混在一起。（2）“目标”栏中目标没有量化。（3）在对策表中措施使用抽象的词语。（4）没有针对每一条要因逐条制定对策。（5）每条对策的目标应不同，不要和总目标挂钩。（6）时间为完成时间。（十）实施对策1、要求：（1）按照对策表一一实施。（2）每条措施实施后要交待实施结果，与目标值比较，看看目标是否实现。（3）没有达到设定的目标值时，要采取修正措施。（4）灵活运用统计方法：过程决策程序图法（PDPC法）、箭条图、正交试验设计法、调查表、直方图、控制图、过程能力指数、散布图、矩阵图、头脑风暴法、程序图、优选法等。（举例：两个老外在森林里遇见了老虎，老外A马上从背包里取出跑步运动鞋准备换上，老外B说：“不要换了，你跑得再快还能快过老虎吗？”老外A说：“没有老虎快，起码比你快！”话说完鞋也换好了，撒腿就跑。老外B见状，急中生智，很快爬上了就近的一棵树。）在运用工具的上，要技高一筹，高人一等。工具选择应用：确定最佳工艺参数：单因素：环境分割法；多因素：正交试验法。缩短时间：箭条图、流程图。降低成本，提高价值：价值工程法。万无一失，只许成功，不许失败：过程决策程序图法（PDPC法）。提高检验判断的可靠性：计数抽样检验法。过程控制，集中改进：控制图。两因素间的关系：散布图。衡量过程能力：过程能力指数。确定集中改进的地方：直方图。其中：PDPC法的特点：a、充分的预测性；b、动态的随机应变性。另：采用该方法，在实施完毕后，要说明所走的路线。流程图使用注意事项：a、可以描述现有过程，亦可设计新过程。b、标识要规范。（5）实施对策过程是QC小组活动中的重中之重，要详细论述，做到通俗易懂，条理清楚，切忌通篇文字描述，多用图表。若用PPT发表，可用动画、视频等多种形式进行讲述。2、常见问题：（1）对每一项实施措施没有认真落实。（2）实施中未做适时定期检查，未交待实施结果。（3）实施结果没有和对策计划表中的目标相对应。（4）实施中的各阶段无数据。（5）没有恰当使用数理统计方法，或使用不正确。（6）虽有实际活动，仅以文字记录应付。（7）对一般措施和主要措施没有区别对待。（8）对策方法不符合实际情况。（9）措施太笼统，不明确。（10）没有拟定的对策，但实施过程出现了新的对策和结果。（11）实施过程太简单，三言两语，一带而过。（12）实施结论太过于抽象，不通俗易懂。（十一）效果检查1、对比参照物：（1）课题目标及相应成效。（2）技术指标。2、要求：（1）实施后的效果与实施前小组设置的目标对比首尾呼应：达到目标，问题解决；没达目标，进行PDCA循环，从原因分析开始。（2）应有足够的时间证明效果（三个循环以上）。（3）目标值以外的相应成效（量化）。（4）与对策实施前的现状对比（现状调查的症结）。前后工具要一致，比如现状调查用的是排列图，则效果检查也要用排列图。（5）正确评价有形、无形效果：计算经济效益，只计算活动期（包括巩固期）内所产生的效益。实际的效益收益实际的投入。（6）涉及经济效果，需经相关部门确认。（7）要有验证材料。3、表述方式：成果鉴定表。参考格式：小组名称成立时间注册日期注册号活动时间活动次数课题类型小组人数参加率活动课题推进者鉴定4、常见问题：（1）统计绩效与主题的关系看不出来。（2）统计的绩效并非对策实施产生的效果。（3）绩效核算方法不明确。（4）设定目标值没有量化，前后没有呼应。（5）课题、对策、实施、成果等四项系统关联性差，缺乏连贯性。（6）检查的时间短，不具代表性（应有足够的时间证明效果）。（7）成果水分较大，经不起推敲。（8）只关注设定目标值的检查，缺乏相应成效的比较。（9）未交代现状调查的症结是否解决，或降为次要矛盾。（10）症结虽然解决，却出现了其他更严重的问题，得不偿失。（11）经济效益没有测算过程，缺乏验证材料。（12）不可推算效益。（十二）巩固措施1、要求：（1）有效措施标准化，并实施。（2）跟踪标准化后的实施情况，效果用数据图表表示。2、注意问题：（1）小组无权发文推广巩固。（2）每个措施都要纳入文件。（3）有标准化的说明，但没有进入标准化文件和作业指导说。（4）标准写出来，但没有坚持执行。（5）建立的标准化作业方法在对策实施中找不出凭证。（6）标准化的内容不具体，看不出标准化的要点是什么。（7）没有标准化后效果的数据和图表。（十三）总结回顾及今后打算1、总结内容：专业技术、管理技术和小组综合素质。2、要求：（1）解决了本课题外还解决了哪些相关问题，还需要解决哪些问题。（2）活动程序，以事实为依据，用数据说话方面及数理统计工具应用方面的优缺点。（3）提出下一阶段要解决的问题。原来的主要问题已解决，次要问题上升为主要矛盾。再次发动小组成员广泛提出问题，确定新课题。（4）多谈成绩，少谈不足。（十四）十大步骤高度浓缩概括：题目明确性，理由充分性，调查可靠性，目标先进性，分析透彻性，要因准确性，对策针对性，实施具体性，效果可信性，巩固标准化，工具运用正确性。四、QC成果（一）整理成果报告课题名称单位名称小组名称日期（大写）要求：（1）严格按程序进行整理。（2）突出重点，分清主次。（3）以图为主，图文并茂。（4）条理清晰，文字精炼。（5）尽量不用专业技术很强的名词术语。（6）前言与企业概况部分，应是与此次课题活动有关的背景情况。（7）开头要引人入胜，结尾要令人回味。比如可以采用视频形式，时间不超过25秒。（8）全过程要做到科学、规范、严密。各阶段的图表要有时间、制表人、名称。（9）封面格式：（如右图所示）（10）小组介绍：成立时间要提前，注册时间要与活动时间相符。（11）活动计划表中的时间要与活动的时间相吻合。（12）PPT字号不少于24号字，并加粗，以图为主，图文并茂，具有趣味性和欣赏性。（13）发布完成果后，要加个令人回味的结尾，比如喊个口号，加个视频等，然后致谢，请提意见。（二）发表成果1、作用（参照教材，略）2、在单位内发表成果注意事项：（1）发表形式服从于发表目的。（2）积极引导对发表成果的提问和答辩。（3）组织评委专家对成果进行讲评。（4）邀请主管领导参加成果发表会。（5）正式发表前要先进行彩排。3、小组发表成果的注意事项：（1）发表人必须是本小组成员。（2）做好发表前的准备：准备好发布稿（docPPT格式，15分钟，最好13分钟半左右），通俗易懂，简明准确。以图为主，图文并茂。如果用PPT发表，则篇幅不少于60页，要具有可看性、欣赏性和趣味性。不宜用专业性太强的术语。（3）处理好发表时的细节：仪态要端正，比如要着正装，站姿端庄，女同志要化淡妆，穿高跟鞋，如果穿裙子，则要穿长筒袜等。态度要诚恳，面对观众讲成果，避免通篇文字，照本宣科地读或背。（4）简要、恰当地回答问题，不强辩。如果身为评委，提问不要超过5分钟，不要批评，要多提建议，要关心、爱护小组，不可给人高人一等的感觉。（5）多人发表时，分工要明确，形式要生动活泼。（6）声音的运用：音量：足够大，强弱恰当，清晰，用真嗓音。要讲得有激情，观众听得才有激情。语调：抑扬顿挫。语速：快慢速度调节恰当，能产生非常好的效果： 快：制造兴趣，煽动情绪； 慢：强调重点，强化记忆。（三）成果评审1、评审目的：（1）肯定成绩，指出不足，以不断提高QC小组活动水平。（2）表彰先进，落实激励，使QC小组活动扎扎实实地开展下去。2、评审重点：（1）成果展示的活动全过程是否符合PDCA循环的活动程序。（2）各环节是否做到以事实为依据，用数据说话，以及所有数据是否完整、有效。（3）统计方法的运用是否正确、恰当、突出、有特色、有启发性。3、评审原则：（1）抓大放小，从大处着眼，找主要问题。活动程序是否科学。数据是否完整、正确、有效。方法运用是否恰当、正确。（2）客观并有依据，根据评审标准的要求提出评审意见。（3）避免在专业技术上钻牛角尖。（4）不单纯以经济效益为依据评选优秀QC小组。（5）评委评审时点到为止，避免让发表人下不来台。4、评审意见：（1）成果的总体评价（主要特点）：成果类型。目标值完成情况。活动程序应用方面，以事实为依据、用数据说话方面，统计方法运用方面的优缺点，应着重于肯定优点和成绩。学习之处：程序方面特点，工具运用得独到之处。（2）成果的不足之处（大方面，抓大放小）。作为诊断师，在诊断成果时，则要大小缺点都指出，具体指出每一个不足之处（程序、工具等），并说明依据，不能只注重结果，更要注重过程。5、现场评审评审重点：QC小组活动及成果的真实性和有效性。（四）诊断师应具备的基本条件（略）。（五）案例点评：1、目的：（1）了解较好成果的不足。（2）了解较差成果的优点。2、关键点：（1）关注PDCA循环的步骤。（2）关注统计工具的应用。（3）关注数据事实的应用。课题名称单位名称小组名称日期（大写）级别总之，要做到：“识他人之优势，偿自身之潜长；辩他人之不足，补自身之弱项。”（六）材料申报1、封面（门面）（1）交流发布的级别。（2）课题名称（应突出的中心内容）。（3）单位及小组名称。（4）提交报告日期。2、前言（可选）（1）突出课题特色。（2）介绍课题内涵。（3）展现课题优势。（4）描述课题思想。（5）启发课题重点。（6）说明公司概况。五、创新型课题（一）目录前言小组概况1、选择课题1.1、问题提出1.2、问题分析1.2.1、现状1.2.2、开辟全新的解决途径1.3、确定课题1.4、名词解释（如需）1.5、活动计划（可选）2、设定目标2.1、目标值2.2、可行性分析（与问题解决型不同）3、方案提出及最