（工商管理专业论文）科龙公司分销渠道的变革.pdf

论文摘要 由于流通领域的变革而导致的渠道多样性是家电分销中面对的 突出问题 在以综合性连锁 家电类连锁 电器城等为代表的新兴终 端出现时 家电分销主渠道演变为对这些新兴终端的直达渠道 而由 代理批发商主导的多层次传统渠道退居辅助渠道的地位 因此 对家 电制造商而言 协调与管理这两类渠道就成为其分销管理的重点 可 以这样说 分销是未来中国最大的营销要素 分销是企业最薄弱的环 节 中国企业普遍使用外部渠道 与自己的最终用户很少有直接接触 它们不得不依赖外部销渠道来传递市场信息 这便使得企业过度仰仗 分销商 即寄希望于分销商发现和利用新渠道 从管理上说 企业往 往专注于对分销渠道的控制和管理 尽管它们并没有真正做到 而 忽视保持与消费者合理接触的重要性 不能及时 全面和准确的了解 消费者的感受和意见 许多企业甚至不能准确的掌握消费的购买习 惯 改革这种分销环节薄弱的状况 一方面可借由强大的零售终端 分 销商 另一方面也可以由企业自建销售网络 作为科龙董事长m b a 营销培训班学员之一 作者参与了科龙分销 渠道的再造过程 科龙公司在0 3 年3 月实施了 龙霸行动 计划 要 在全国建立2 5 0 0 0 个销售终端 同时又将每期的m b a 学员派到市场终 端见习 旨在建立起一张遍布中国各级市场 由科龙公司控制的广泛 深入 强大的销售网络 构筑使科龙成为全球主流家电制造商的中国 销售平台 实现科龙公司销售业绩的爆炸性增长 为科龙成为世界主 流制冷企业 乃至于整合中国家电行业铺路 本篇论文的内容和结构设计如下 第一章为中国家电业的渠道状况和变革趋势 包括了营销渠道的 理论 中国白色家电业的营销渠道模式 家电业分销渠道变革 第二章为科龙公司分销渠道变革 包括科龙的介绍 科龙多品牌 营销战略和s w o t 分析 分销渠道变革的实施及策略性建议 第三章为科龙公司 的分销渠道变革的渠道管理 主要是科龙分销 渠道变革后对客户的管理 第四章为实施渠道变革的分析 最后是总结和探讨 科龙分销渠道的变革 是一个在营销理论上和实践上都具有借 鉴意义的实战案例 本文通过对中国目前家电行业状况和对科龙实施 龙霸行动及以后的一系列分销渠道变革措施的介绍和探讨 提出了家 电行业在营销渠道建设的一些思路 但由于本人工作性质的关系 本 文还有一定的局限性 如战略高度不够 没有详细从公司总体战略 的基础上来探讨分销渠道的设计和运作 理论高度不够 本文主要 讨论的是企业分销渠道变革的实际运作 因而没有详细去研究渠道理 论 关键词 分销渠道家电行业终端网络龙霸行动 a b s t r a c t c i r c u l a t i o n t r a n s f o r ml c a d st oc h a n n e l d i v e r s i t y w h i c h i sa n o u t s t a n d i n gp r o b l e mi n t h eh o u s e h o l da p p l i a n c ei n d u s t r yd i s t r i b u t i o n w h i l es y n t h e t i cl i n k a g e a p p l i a n c el i n k a g e h o u s e h o l dc i t ye t c o nt h e b e h a l f o f e m e r g i n gt e r m i n a l a s t o r e p r e s e n ta p p e a r a p p l i a n c e d i s t r i b u t i o nh a s t u r n e di n t od i r e c tc h a n n e lo ft h e s ee m e r g i n gt e r m i n a l s a n dm u l t i s t o r i e dt r a d i t i o n a lc h a n n e lc o n t r o l l e db ya g e n c yw h o l es a l e r e t r e a tt h ea u x i l i a r yc h a n n e lp o s i t i o n t h e r e f o r e t oh o u s e h o l da p p l i a n c e m a n u f a c t o r y c o o r d i n a t i o n a n dm a n a g e m e n tt h et w oc h a n n e l sh a v e b e c o m et h e p o i n t o fd i s t r i b u t i o n m a n a g e m e n t i tc a nb es a i dt h a t d i s t r i b u t i o ni st h em o s ti m p o r t a n tm a r k e t i n gf a c t o ri nt h ef u t u r eo fc h i n a d i s t r i b u t i o ni st h ew e a k e s tl i n ki nt h eb u s i n e s se n t e r p r i s e t h ec h i n e s e e n t e r p r i s eg e n e r a l l yu s ee x t e r n a lc h a n n e l a n ds e l d o md i r e c t l yc o n n e c t w i t ht h e i r o w ne n du s e r t h e yh a dt od e p e n do ne x t e r n a ls a l e sc h a n n e l d e l i v e r i n gm a r k e ti n f o r m a t i o n w h i c hm a k e st h eb u s i n e s se n t e r p r i s er e l y o nm a n u f a c t u r e re x t r e m e l y s ot h e yw a n tt h em a n u f a c t u r e rt od i s c o v e r a n du t i l i z en e wc h a n n e l s i nt e r m so fm a n a g e m e n tt h eb u s i n e s se n t e r p r i s e u s u a l l yb ea b s o r b e di nc o n t r o l l i n ga n dm a n a g e m e n tt h ed i s t r i b u t i o n t h o u g ht h e yd o n td oi ta c t u a l l y a n dn e g l e c tt h ei m p o r t a n c eo fr a t i o n a l c o n t a c t i n gw i t hc u s t o m e r s a n dd o n tu n d e r s t a n do v e r a l la n da c c u r a t e l y c u s t o m e r s f e e l i n ga n do p i n i o ni ng o o dt i m e m a n yb u s i n e s se n t e r p r i s e s c a n te v e nm a s t e rc u s t o m e r s b u y i n gh a b i t t r a n s f o r mt h ew e a kc o n d i t i o n o nd i s t r i b u t i o n f o ro n et h i n g i tc a ng e t h e l pf r o mr e t a i l e rt e r m i n a l d i s t r i b u t o r a n d f o ra n o t h e r t h eb u s i n e s s e n t e r p r i s e c a nb u i l ds a l e s n e t w o r kb yo n e s e l f a so n eo ft h ek e l o np r e s i d e n tm b a m a r k e t i n gt r a i n e e s t h ea u t h o r p a r t i c i p a t e d t h ed i s t r i b u t i o nc h a n n e l r e c o n s t r u c t i o n p r o c e s s k e l o n c o r p o r a t i o nc a r r i e do u tl o n g b ao p e r a t i o ni r l m a r c h 2 0 0 3 i nh o p eo f e s t a b l i s h i n g2 5t h o u s a n ds a l e st e r m i n a l s a tt h es a m et i m e s e n dt h e s t u d e n to fm b ae a c ht e r mt ot h em a r k e tt e r m i n a la p p r e n t i c e s i no r d e rt o s e fu pa ne x t e n s i v e t h o r o u g h m i g h t ys a l e sn e t w o r k w h i c hi ss p r e a da l l o v e rt h ec h i n e s el e v e l so fm a r k e tc o n t r o l l e db yk e l o n c o n s t r u c t i o n m a k e sk e l o nb e c o m ec h i n e s es a l e s p l a t f o r m o ft h em a i nc u r r e n t h o u s e h o l d a p p l i a n c em a n u f a c t o r y a l lo v e rt h e w o r l d r e a l i z e s a l e s o u t s t a n d i n ga c h i e v e m e n te x p l o s i v ei n c r e a s i n g a n dp a v er o a ds u r f a c ef o r k e l o nb e c o m i n gt h em a i nc u r r e n tr e f r i g e r a t i o nb u s i n e s se n t e r p r i s e e v e n i n t e g r a t ec h i n e s eh o u s e h o l da p p l i a n c ei n d u s t r y t h i sd i s s e r t a t i o ns u b s t a n c ea n dc o m p o s i t i o na r ea sf o l l o w s f i r s ts e c t i o ni st h ec h a n n e lc o n d i t i o na n dt r a n s f o r mt e n d e n c yo f c h i n e s ea p p l i a n c ei n d u s t r y i n c l u s i v eo ft h et h e o r yo fm a r k e t i n gc h a n n e l t h em a r k e t i n gc h a n n e lm o d eo fc h i n e s ew h i t ea p p l i a n c ei n d u s t r y s e c o n ds e c t i o ni st h ek e l o n d i s t r i b u t i o nc h a n n e lr e c o n s t r u c t i o n m a i n l ya b o u tt h er e s u l to fl o n g b ao p e r a t i o na n ds t r a t e g ya d v i c ea b o u t d i s t r i b u t i o nc h a n n e lr e c o n s t r u c t i o n s a n da n a l y z e sw i t ht h es w o t t h i r ds e c t i o n i st h ek e l o n sm a n a g e m e n tt ot h ec u s t o m e r si nt h e d i s t r i b u t i o nc h a n n e l f o u r t hs e c t i o ni st h e a n a l y s i s o fi m p l e m e n td i s t r i b u t i o nc h a n n e l t r a n s f o r m t h el a s ti ss u m m a r ya n dd i s c u s s i o n k e l o nd i s t r i b u t i o nc h a n n e l t r a n s f o r m w h i c hi sar e f e r e n c em e a n i n g o fa c t u a lc o m b a tc a s eo nb o t ht h e o r yo fm a r k e t i n ga n dm a n a g e m e n t p r a c t i c e a c c o r d i n gt o s o m ei n s t r u c t i o na n dd i s c u s s i o na b o u tc h i n e s e c u r r e n ta p p l i a n c ei n d u s t r yc o n d i t i o na sw e l la si m p l e m e n t sl o n g b a o p e r a t i o na n das e r i e so fd i s t r i b u t i o nc h a n n e lt r a n s f o r mm e a s u r e s b r i n g f o r w a r ds o m e w a yo ft h i n k i n g c h a n n e l d e v e l o p m e n ti nh o u s e h o l d a p p l i a n c ei n d u s t r y b u tc b e c a u s eo fm yw o r kc h a r a c t e r t h i se s s a yh a ss o m e l i m i t a t i o n f o re x a m p l e s t r a t e g yi sn o te n o u g hh i g h l y a n dd o n td i s c u s s d i s t r i b u t i o nc h a n n e ld e s i g na n do p e r a t i o nf r o mt h ef o u n d a t i o no ft h et o t a l 2 s t r a t e g yf o rt h ec o m p a n y t h es e c o n d t h e o r i e sh i g hd e g r e ei sn o te n o u g h t h e e s s a y d i s c u s s e s p r i m a r i l ya c t u a l l yo p e r a t i o n a b o u t e n t e r p r i s e d i s t r i b u t i o nc h a n n e lt r a n s f o r m a sar e s u l t id o n ts t u d yt h e o r yo fc h a n n e l i nd e t a i l k e yp h r a s e d i s t r i b u t i o nc h a n n e l a p p l i a n c ei n d u s t r y t e r m i n a ln e t w o r k l o n g b a o p e r a t i o n 3 月l j昂 自2 0 0 2 年年底 广东科龙集团开始大规模招收m b a 毕业生 面临危机 科龙在2 0 0 2 年严格控制成本 并改善管理水平 终于实 现净利润1 0 1 亿元 销售收入同比增长1 1 3 接着 2 0 0 3 年3 月 科龙为了进行分销渠道的变革 提升渠道的运营质量 推出 龙霸行 动 按照这一行动要求 科龙今年要在一 二 三线的全国城市市 场渗透率达到1 0 0 乡镇则达到6 0 以上 为使这一变革能够顺利实 施 原有的营销体系必须改变 m b a 在这样的一场变革中 于是成为 了重要的棋子 科龙公司既0 3 年实施的 龙霸行动 计划后 又采取了一系列 的措施来巩固分销渠道变革的成果 旨在建立起一张遍布中国各级市 场 由科龙公司控制的广泛 深入 强大的销售网络 构筑使科龙成 为全球主流家电制造商的中国销售平台 实现科龙公司销售业绩的爆 炸性增长 为科龙成为世界主流制冷企业 乃至于整合中国家电行业 铺路 科龙又利用两年的时间不断地招收m b a 培养自己的人才 目 的是什么 那么科龙建立起终端的控制力之后 怎样处理传统的分销 商的出路 在广东顺德这个造就了 科龙 美的 格力 格兰士 等 著名的家电王国的地方 我们透过科龙可以看到中国白色家电制造业 在分销渠道的发展方向 第1 章分销渠道变革的起因 1 1 营销渠道概述及分销理论 1 1 1 营销渠道和分销的定义 现代市场营销学认为 营销渠道是指那些配合起来 生产 分销 和消费某一生产者的货物或劳务的所有企业和个人 这就是说 市场 营销渠道包括某种产品的产 供 销过程中的所有企业和个人 如供 应商 生产商 代理商 经销商 辅助商以及用户 或最终消费者 分销是指商品或劳务从生产者向消费者转移的整个过程 以及取 得这种商品或劳务的所有权或帮助转移其所有权的企业或个人的总 和 因此分销渠道主要包括中间商 因为他取得所有权 和代理中间 商 因为他帮助转移所有权 此外 还包括处于渠道起点和终点的 生产者和消费者 1 1 2 渠道的基本模式 营销渠道的结构是复杂多样的 没有一个永久不变的模式 在渠 道自营的企业中 传统的方法是在各区域市场设立负责管辖 运营当 地市场的分公司 办事处 后来随着专卖店 连锁店或连锁专卖店 特许经营店 以互联网为代表的直复营销等新兴业态的出现 许多企 业便因时而变 出现了侧重某种渠道或者是交叉使用一些渠道的情 况 一 分公司 办事处 模式 这是中国企业目前最常用的自营渠道模式 可以这样说这也是 所有企业都无法规避的一个渠道自营模式 因为即使采用其他营渠 道 也存在一个在大区或省级城市设分支机构进行协调 管理的问题 三株公司就是采用这种模式的典型 这种模式主要是在大区或目标省市及地县级市场 直派或在当 地招聘人员组建成直系销售机构 其主要责任是在当地发展分销商 展开对各型终端卖场的铺货或直销 并要负担起市场拓展和维系的责 任 以此来实现自己所希望的市场份额和顾客拥有量 二 专卖店 连锁店或连锁专卖店 模式 采用这种自营模式的 往往都是一些已具备一定实力和拥有一定 品牌价值的企业 因为它们有一定的能力来削减大中型卖场及其分销 商对自己的限制 亦有能力来继续扩大化自己的市场占有率和顾客拥 有量 目前对本模式采用得最多的主要是红塔等烟草企业 这带有强 烈的政策性 以海尔 t c l 等为代表的家电企业 以及一些产品线 较丰富的化妆品 服装等企业 该模式是具有较大实力和拥有较高品牌价值的企业为了减少大 中型超级卖场对自己的牵制和尽量避免分销商对渠道拓展的不力 所 设立的直接面对消费者的自己产品的专营场所 这 在多数情况下是 输出品牌产品的上游厂商筹资自建 三 特许经营店模式 这种营渠道模式是从9 8 年后开始在中国热起来的 其最大的特 点是对产品 服务 输出者而言营销推广等成本低 对加盟者来说则 是能够为自己量身定做的完成创业和自己当老板的梦想 目前采用本 模式最多的企业主要是餐饮 医药 清洁 干洗 服饰等行业里的强 势企业 代表企业有麦当劳 德克士 重庆小天鹅火锅 国际立新 福奈特 罗蒙西服等等 品牌企业及品牌产品 服务 输出者 依据自身品牌实力 以一 套统一的培训 管理模式 统一的c i 及其一套成熟的市场赢利模式 招募合作伙伴 开设直面消费者的展销场所 其中以所招募的伙伴出 资自建方式为主 组织 机构及向心力相对较散o 一 四 直复营销 或称之为直效营销 模式 直复营销一直都是一些类似于养殖推广等方面的企业 图书邮购 等方面的出版机构 沃尔玛之类的超级卖场 等等的使用着 自从基 于互联网的新型营销模式出现后 以及戴尔这国际知名企业从强手如 i b m h p 的竞争局势中胜利大突围后 直复营销模式便倍受中国企业 的关注 以至使得许多中国企业纷纷触网 以创建数据库构建自己一 条崭新的自主渠道模式 在中国 其中的先行者有联想 海尔 科龙 等 通过互联网 d m 直邮 直营目录 电话等沟通载体工具 跨过 中间环节直接面对终端消费者 进行面对面沟通 促成产品到商品到 货币的销售完成 这是一种直接面对的目标客户较散或者针对大宗购 买的渠道模式 不难看出 上述四种自营渠道模式是各有各的优势 而且在自营 渠道中所涉及到的规模成本 人力成本 管理成本 时间成本 物流 成本 营销费用成本 商业欺诈所造成的损失成本几乎都是免不了的 只是因为每种模式的具体特征及优特点的不同 而在某具体渠道成本 上存在一些发生程度不同及大小有异的情况 在各自营渠道模式中 也就因为开展方式的差别而存在一些总成本多少的差异 总的来说 在上述四种自营渠道模式中 分公司 办事处 模式渠道自营成本最 高 其后依次是专卖店 连锁店或连锁专卖店 特许经营店 直复 营销 具体选择哪种自营渠道模式 就直接关系到某具体成本的多少和 渠道自营总成本的大小及由此带来的风险 也就是说对分销渠道模式 的选择本身就是一种控制渠道自营成本和风险的办法 1 2 中国白色家电营销渠道概况分析 目前冰箱市场呈现买方市场特征 三 四级市场占冰箱的销售份 额越来越大 渠道模式为 区域总经销制和区域多家经销商制并重 渠道模式比较复杂 国营百货商场在冰箱零售总额申的比重降低j 而 全国各地的家电专营商场所占有的冰箱销售额比重迅速增加 国美 苏宁 大中 通力 三乐等大型家电销售连锁企业逐渐诞生 渠道权 力的分配在厂商之间比较平衡 开始强调厂商合作 厂家的渠道组织 方面 强势的 全国性的营销网络出现 此一阶段的渠道组织的最大 特点是厂家的销售网络往往在不同的程度上取得了冰箱的产权或者 较大的利润分享权 盛行高额的销售奖励 提成 厂家的渠道风险和 成本剧增 渠道促销以各种返利 回扣为主 重视电视等大众媒体广 告的投放 进入2 1 世纪的中国冰箱行业 各厂家 各地区的渠道模 式差别较大 结合各厂家 各地区的实际 各厂家将区域总经销制 区域多家经销商制 直营经销制结合起来 各有侧重 在发达地区的 一 二级市场 对于以国美 苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势 现代渠道 一般实行直营经l i l l i l 而在发达地区的三 四级市场和我 国中西部地区的广大市场 采用以代理一批发一一零售这种传统渠 道模式 实行区域总经销制 区域多家经销商制 在渠道权利的分配 方面 对于大型连锁商业企业而言 厂家的渠道权力丧失殆尽 除了 负责一部分渠道促销外 商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和 控制 同时商业企业也负责了大部分售后服务工作 对于采取区域总 经销制和区域多家经销制的企业或地区 渠道权力则由厂家主导 促 销以广告促销为辅 非常重视渠道促销和终端促销 此一阶段的冰箱 渠道领域 厂商之间为争夺渠道权力 冲突不断 渠道变革频繁 在 现在的中国冰箱市场上 国产品牌以科龙 容声 海尔 新飞 美 菱为代表 外资品牌以西门子 伊莱克斯为代表 其营销渠道各有特 点 这几家厂商的冰箱销量占中国冰箱销量的9 0 以上 其分销渠道 基本可以分为三类 以海尔为代表的自建网络为主的渠道模式 以伊 莱克斯为代表的区域总经销制为主的渠道模式 以科龙为代表的区域 总经销制和管理式垂直营销渠道结构相结合的渠道模式 以上三类渠 道模式 在不同的地区 以及不同时期 会在一家厂商的渠道结构中 相互交叉存在 但总体上代表了当前中国冰箱渠道的三种各有特色的 模式 以海尔为代表的自建网络为主的渠道模式 表现为在全国各地 共设立了4 2 个工贸公司 在各地级市设立辅助销售工作的办事处 海尔的工贸公司拥有物流中心和仓库i 渠道组织方面 在 二级市 场以店中店 海尔冰箱专柜为主 原则上不建立专卖店 在三级市场 和部分二级市场建专卖店 目前海尔已在全国建有近i 0 0 0 个专卖店 并开始在全国的县城 乡镇建立海尔专卖店 开始重视农村市场的冰 箱网络建设 海尔鼓励各零售商主动开拓网点 海尔专卖店的经营模 式一般是 当地的经销商负责租赁场地 海尔负责按统一的专卖店形 象规范来装修 专卖店须遵照海尔的规定专卖海尔的家电产品 任何 其他公司的产品都不能在海尔专卖店内销售 海尔负责培训f 专卖店的 经营管理人员 海尔公司除了自建的终端网络外 也重视进入当地的 大型卖场 尤其是大型的家电连锁卖场 如国美 苏宁等 此外 海 尔也会在各地选择进入一些小型家电专营商场作为补充 海尔一般会 在同一个地方选择几家家电专营商场 海尔冰箱渠道实行单品牌 多 系列的组合 在渠道产品线的组织上 侧重中 高档的冰箱型号 使 海尔冰箱利用整个海尔家族的品牌形象 加大电视广告投放 在终端 实际上对渠道物流 价格体系不加控制 窜货现象严重 但对于终端 外观形象有统一的规定 渠道利润空间小 非常重视售后服务对渠道 形象的提升作用 以前重视一 二级市场 现在开始在三 四级市场 加大开拓力度 海尔冰箱营销渠道模式的内在特点是 强调通过以自 建网络为主 加上以进入大型家电连锁卖场和大量的小型家店专营商 场为补充 强调对渠道终端的控制力 非常重视海尔冰箱的铺货率 强调消费者对渠道的拉力 而对于渠道的推力在销售中的作用 在很 大的程度上是忽略的 以伊莱克斯为代表的区域总经销制为主的模式 其外部特征是 在各省一般都会选择一家总代理 由总代理负责该区域的渠道开发和 终端建设 其终端多为当地的家店专营商场 这种模式 与伊莱克斯 为外来品牌 进入中国市场时 不太熟悉中国家电营销渠道有很大的 关系 这种模式的另一个外部特征是 伊莱克斯特别重视终端建设 强调促销资源向终端倾斜 而在大众媒体上很少投放广告 同样的 伊莱克斯也比较重视如苏宁 国美这样的家电连锁集团 伊莱克斯冰箱也实行单品牌 多系列组合的策略 在渠道产品线 的组织上以高档型号为主 第三方物流公司负责物流 渠道物流和价 格体系控制严密 渠道利润空间大 重视一 二级市场 在三 四级 市场处于维持态势 重视渠道促销和终端促销 厂家掌握的渠道权力 较小 伊莱克斯这种渠道模式的内在特征是 强调充分发挥当地传统 渠道的优势 保护特定区域经销商的独家经销权 强调通过较大的渠 道利润空间来激励经销商主推伊莱克斯冰箱 同时也重视终端促销的 重要作用 强调厂家对终端促销的物料 人员等资源的投入 以科龙为代表的区域总经销制和管理式垂直营销渠道结构相结 合的渠道模式 这种模式的外部特征是 一方面采用区域总经销的模 式 另一方面 科龙公司在全国各省都建有营销分公司 负责当地的 渠道开发和终端建设 协调厂家与经销商之间的矛盾 充分发挥厂家 的营销实力和主观能动性 科龙特别强调厂家与经销商的合作 实际 上各地的经销商仅仅承担了部分物流和融资的职能 其他各种渠道职 能实际上由科龙公司掌控 科龙对予大型的家电连锁集团也非常重 视 但目前 科龙的大部分销售额还是靠全国数量众多的家店专营商 完成 科龙实行多品牌 分渠道的产品线组合策略 重视通过中 低档冰箱型号占领市场 第三方物流公司负责物流 通过严格控制厂 家的成本 严格控制物流和价格体系 保证较大的渠道利润空间 经 常调整渠道成员和强化终端促销工作 渠道策略在科龙公司冰箱战略 中占有核心地位 科龙这种渠道模式的内在特点是 强调通过给经销 商较大的利润空间 使经销商积极的承担冰箱渠道中的物流和融资功 能 极端强调对经销商的压货和占用其资金 强调确保经销商积极的 主推科龙公司的冰箱产品 强调科龙公司的管理式垂直营销渠道结构 对经销商的服务 控制 强调通过结合经销商的资源以及科龙公司的 营销人员投入来强化终端促销 1 3 家电行业分销渠道变革趋势 髓着国内家电企业市场竞争日趋激烈 且对抗性的不断增强 z 企 业的营销活动要求更加深入化和细致化 企业 厂家 不仅要有创新的 产品 优惠的价格 有效的促销活动和完善的售后服务 而且更应加 强销售网络的建设 达到提升其竞争力的目的 一一分销渠道 己成为企业 最重要的资源之一 目前大多数实力强劲的家电企业都充分认识到分 销渠道的重要性 分销渠道的创新和整合己成为历史发展的必然趋 势 从内部条件看 渠道改革势在必行 我国传统销售渠道模式是 厂 家 总经销商 二级批发商 三级批发商 零售商 消 费者 这种一级压一级的分销模式存在着先天不足 使厂家对渠道 的了解与管理几乎处于非常被动的地位 而多层次的销售网络不仅进 一步瓜分了渠道利润 而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价 窜 货等常常造成严重的网络冲突 更重要的是 经销商掌握巨大的市场 资源 经销商不能全力扩大销量 不能贯彻企业的销售政策 使企业 更多的努力都已付诸东流 从外部环境看 进行渠道改革才能把握先 机 网络经济的发展 互联网时代的到来 消费者需求的个性化 使 得企业更为直接的面向消费者与客户 在这种市场环境日新月异和市 场不断细分的趋势下 分销渠道更为直接 使原有的渠道己不能适应 市场的变化和厂家对市场占有率及市场覆盖率的要求 同时 在消费 者需求个性化 复杂化的背景下 他们的购买行为更趋于理性 产品 与价格的比值以及方便 快捷己成为他们选购商品的主要依据 面对 市场新的情况 生产企业应冷静地分析现状 深入考察目标市场变化 捕捉机遇 正确地认识自身渠道的优劣势 结合自身特点对已有渠道 进行结构调整 尝试和探索新渠道 因此 企业必须改革过于庞大而 效率欠佳的分销队伍 高超的费用和不合理的渠道结构 如何面对挑 战 制定符合市场需求 提高竞争力和市场资源效率的渠道已成为企 业在开发渠道中成败的关键 1 制定扁平化渠道结构 为了提高渠道效率 形成有竞争力的渠道模式 企业直接面对消 费终端 及时沟通信息 更好的实行企业的销售政策 因而 许多企 业正将销售渠道改为扁平化的结构 即销售渠道越来越短 销售网点 则越来越多 销售渠道短 增加了企业对渠道的控制力 销售网点多 则增加了产品的销售量和知名度 如海信 海尔 格力等一些企业极 力改革自己的分销渠道结构 进行重新整合 尝试一些适合家电企业 的分销渠道 即厂家 经销商 零售商 并在大中城市设置营销 中心 直接面向经销商和零售商提供服务 2 建立伙伴式渠道关系 在伙伴式分销渠道中 厂家与经销商一体化经营 实现厂家对渠 道的集团控制 树立整体利益最大化原则 使分散的经销商形成 个 整合体系 渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力 达到双赢的 目的 3 渠道建设以精心耕作终端市场为中心 销售网络的开发包括一系列的活动 从选择和开发经销商 铺货 到促销 内容繁多 但归结起来 销售工作要解决两个问题 一是如 何把产品铺到消费者的面前 让消费者见得到 二是如何把产品铺进 消费者的心中 让消费者愿意买 不同时代 企业解决这两个问题的 方式是不同的 在对企业的要求由 经营 变为 精营 由 广耕 变为 深耕 的新形势下 企业越来越认识到消费终端对开拓市场的 重要性 因而直面终端已成为企业必经之路 成功企业开始以终端市 场建设为中心来运作市场 厂家一方面通过对经销商 零售商等各环 节的服务与监控 使自身的产品能够及时 准确而迅速地通过各渠道 环节到达零售终端 提高产品市场展露度 使消费者买得到 另一方 面 在终端市场进行各种各样的促销活动 提高产品的出样率 激发 消费者的购买欲望 使消费者愿意买 4 努力开发二级及三级市场 销售网络的市场开发难度最大的莫过于对二级和三级市场的开 发和管理 在家电这种成熟行业 重点市场以大城市为中心已不能是 取得更好业绩的标志 企业将市场重心转移到地区 县级市场 才能 有力把握市场机会 占领更为细分化的空间 因而着眼于地 县级市 场的开发 在地 县级市场上设立销售机构 来拓宽销售网络的宽度 和深度 将销售重心下沉 在地区设立营销中心 则可能做好地区市 场 以县为中心设立办事处则可能做好县城 乡镇市场 企业对 经销商的政策也由此发生了变化 从重点扶持大客户转移到重点扶持 二 三级市场 通过提高地 县级市场竞争力 来达到广铺网点 有 效控制 扩大形象的目的 5 提高经销商的整体经营素质 我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的 整体素质 不高 许多经销商是在经商大潮中靠着 敢干 而发家的 大都具有 四点不足 一是市场开发能力不足 二是促销能力不是 三是管理能 力不足 四是自我提高能力不足 因此 需要对经销商进行培训使产 供双方建立关系长存 利益共享的基础 总之 营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应调整 谁能 具有前瞻性及时改革传统的分销渠道 并能在改革中探索新路 无疑 将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码 第2 章科龙公司分销渠道变革 2 1 科龙公司简介 1 9 8 4 年的1 0 月 科龙电器股份有限公司的前身 珠江冰箱厂 成立 这个当年靠镇政府9 万元试制费起家的镇办企业 经过2 0 年 的发展 历经三次蜕变 成长为今天的一个现代股份制企业和令国际 同行也不敢小觑的白色家电巨头 今天 科龙在国内冰箱市场的份额 位居首位并有着强劲的海外销售势头 资产规模超过i 0 0 亿元 销售 收入2 0 0 3 年超过6 0 亿元 今年预计将达到1 0 0 亿元左右 2 0 年来 大浪淘沙 不少与科龙一起诞生甚至与科龙同处一个行业的企业后来 纷纷销声匿迹 无疑 科龙2 0 年的发展经验弥足珍贵 今天的科龙 既是国家发展大环境 企业家的作用 独特的地域政治经济文化等多 种因素的产物 更是中国企业改革路径的缩影 科龙的前身 珠江 冰箱厂就是这些乡镇企业群体的一员 依靠镇里的9 万元试制费起 家 在主要创业者潘宁的带领下 在简陋的条件下 生产出了中国第 一台双门电冰箱 与传统的国有企业和城镇集体企业相比 乡镇企业 可以说是当年的一种新型公有制企业 具有与传统公有制企业所没有 的明显优势 因而迅速崛起 并因此而产生了区域经济发展的 苏南 模式 和 顺德模式 珠江冰箱厂的产销量连年快速上升 在创办 7 年后的1 9 9 1 年冰箱产量达到4 8 万台 摘取了全行业产量桂冠 随 着时间推移 乡镇企业作为一种集体所有制企业的弊端日益突出 从 上世纪9 0 年代前半期开始 各地乡镇企业的亏损面不断上升 产出 不断下降 改革 成了企业唯一的出路 1 9 9 2 年6 月 珠江冰箱厂 成立了股份制改革筹备委员会 1 9 9 2 年8 月 广东省有关部门批准 珠江冰箱厂改组为珠江电器股份有限公司 新公司的法人股为珠江冰 箱厂的资产折股形成 占全部股本的8 0 由镇政府独资的容奇镇经 济发展总公司持有 向员工发行8 4 4 8 万股 每股1 元 占全部股本 的2 0 到当年1 0 月 募股工作顺利完成 1 9 9 2 年 新公司改名为 广东科龙电器股份有限公司 1 9 9 3 年初启用科龙商标 股份制改造 有力地促进了科龙的发展 股份制改造不但为科龙注入了发展所急需 的资金 也稀释了政府的股份 同时也使管理层和员工分享到了企业 发展的利润 在1 9 9 3 年之后的几年里 科龙冰箱产销量快速上升 1 9 9 6 年超过1 8 0 万台 已经清楚地看到了产权改革为企业发展注入 活力的科龙 由此利用一切可能的机会 不断深化股份制改革 1 9 9 4 年 科龙积极筹备到香港上市 1 9 9 5 年 国务院证券委员 会批准科龙作为中国第三批海外上市预选企业之一 1 9 9 6 年6 月 有关部门批准科龙发行h 股2 0 1 3 5 万股 共募集资金8 亿元人民币 发行后外资股占4 7 5 5 并在香港联合交易所上市 成为首家在香 港上市的乡镇企业 1 9 9 9 年 科龙在国内发行a 股1 i 0 0 0 万股 募集资金i 0 6 亿元 人民币 并在深圳证券交易所实现上市 3 年时间内先后在香港和 深圳两个地方实现上市 募集了近2 0 亿元的资金 将镇政府实际控 股的科龙带到了鼎盛时期 1 9 9 9 年 科龙冰箱产量达到当时创记录 的2 6 5 万台 销售总额达到5 8 亿元人民币 净利润近6 3 亿元 但 是 仍然不彻底的产权改革给处于鼎盛时期的科龙留下了巨大隐患 上市后 尽管政府通过壳公司容声集团所持有的股份被不断稀释 但 仍然是实际上的控股股东 广大小股东的进入和上市所必须保持的透 明度给科龙带来了新的游戏规则 但旧的政企关系并没有从根本上改 变 新游戏规则与旧政企关系发生了强烈碰撞 使得科龙在短暂的鼎 盛之后迅速陷于动荡并走向衰退 2 0 0 2 年初 民营企业顺德格林柯尔企业发展有限公司 受让了原 由顺德市容桂镇政府实际持有的2 0 6 的科龙股份 成为科龙的最大 单一股东 2 0 0 4 年 格林柯尔再次受让了由容桂镇政府实际持有的 剩余的约8 的股份 从而为科龙的 民营化重组 划上了圆满的句 号 在科龙迄今为止的历史上 这次 民营化重组 是科龙多次产 权改革中最重要的一次 是科龙与时俱进地进行产权改革的最后 笔 经过这次产权改革 最终解决了政企关系不规范和 所有权缺位 的问题 经过 战略性整顿 科龙迅速走出境况 销售收入稳定回 升 成本急剧下降 在格林柯尔接手后短短半年内便实现扭亏为盈 2 0 0 2 年当年实现净利润超过1 亿元 并痛快地摘掉了s t 帽子 今天 科龙率先研发的冰箱分立多循环技术 在世界上首次成功 实现了冷藏室及冷冻室的独立循环和系统分时控制 开创并引导了世 界性的多温区冰箱消费潮流 空调双高效技术 打破了世界空调能效 比的最高纪录 一7 战略上的远视更是科龙重现辉煌的关键 激烈的竞争环境使 一 招鲜 的时代一去不复返了 科龙祭出了技术领先战略 多儡牌战略 成本领先战略 国际化战略和行业整合战略的组合拳 科龙把技术作 为品牌的第一推动力 在投入方面 技术研发费用每年以超过2 0 的 速度增长 中高级技术人员和专利申请的数量也同步增长 在关键技 术上 科龙进行了重点突破 在核心技术指标 外观设计 精美化工 程等方面同步提升产品内质外观 2 0 0 2 年 科龙冰箱分立多循环技 术在世界上首次成功实现了冷藏室及冷冻室的独立循环和系统分时 控制 2 0 0 3 年 科龙2 0 9 s 冰箱中标联合国节能明星大奖 2 0 0 4 年 科龙空调双高效技术以7 0 打破了世界空调能效比的最高纪录 多品 牌战略是科龙在国内家电业又一独树一帜的创举 面对国际著名咨询 公司给原科龙开出的收缩品牌阵线的药方 转制后的科龙不仅没照方 抓药 反而反其道而行之 又推出一个新品牌康拜恩 科龙多品牌战 略针对市场特点 以多制乱 举高打低 高中低端全面告捷 成为营 销界的经典案例 j 国际化战略使科龙站到前所未有 的高度土 依托人才国际化 管 理国际化和网络全球化 科龙从g e 等国际著各公司和海外归国人员 中引进建立一支熟悉国际市场 掌握国际商务规则和习性的队伍 建 立起适应国际化特点的组织结构 按照国际制造基地的标准重塑生产 管理流程 极大地提高了对客户需求的反应能力 对全球市场化进行 了深入的研究细分 分渠道进行精耕细作 科龙国际营销从销量导向 转变为利润导向 以突出的成本优势加上技术质量基础 大大地提高 一了出口产品的价格竞争水平和盈利能力 出口连年成倍增长 国际化 的新战略导向使科龙致力于行业整合 提高整个中国家电行业的国际 竞争力 科龙的行业整合是格林柯尔对中国冰箱行业整合行动一个组 成部分 格林柯尔过去3 年努力推动中国冰箱行业的整合 已将科龙 美菱 吉诺尔等企业纳入旗下 同时新建了一些冰箱生产基地 目前 已经拥有1 3 0 0 万台冰箱生产能力和四个知名冰箱品牌 冰箱生产能 力成为世界第一 作为行业整合者和冰箱巨头的雏形已经显现 短短三年时间 通过民营化重组和战略性整顿 科龙发生了脱胎 换骨的变化 2 0 0 2 年科龙年销售收入是4 8 8 亿 2 0 0 3 年是6 1 7 亿 2 0 0 4 年1 到6 月己达到4 9 3 亿 到年底预计将突破i 0 0 亿元 地方 政府的流转税收入也逐年增长 今年 上升为世界冰箱业产能第一霸主和空调能效比打破7 o 的 世界纪录 使科龙从青春走向成熟 通往百年基业的大门豁然洞开 带着独立的意志和青春的体魄 科龙成熟了 而回顾科龙过去2 0 年 的历程 历经曲折的青春岁月留下了宝贵的财富 2 2 科龙多品牌营销战略及s w o t 分析 2 2 1 科龙的多品牌营销策略 从 2 x 多品牌战略到 3 2 1 的单一品牌战略 再回归到现 在的多品牌战略 科龙不断的在探索着适合自身发展的品牌之路 科龙的品牌战略规划经历了很多次的转变 从罗兰贝格给科龙制 定的 2 x 多品牌战略到 3 2 一