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导论篇第一章 管理及管理学1 管理的概念：在特定环境下，通过计划、组织、领导、控制等行为活动，对组织拥有的资源进行有效整合，以达到组织目标的过程。2 管理的性质：1) 管理的二重性：自然属性（合理组织生产力）；社会属性（为一定生产关系服务）2) 管理的特性：科学性（共性）、艺术性、动态性、创造性、经济性。3 管理的职能：计划、组织、领导、控制4 管理的价值：1) 效率：指输入与输出的关系，及投入与产出之比。正确地做事，涉及活动方式。2) 效果：做正确的事，把事情做好。活动的结果。5 管理的基本问题：如何在变动的环境中，从不同的管理层次，不同的管理过程中，选取适用的管理方式和方法，激发人的潜力，将组织的有限资源进行有效的配置，以达到组织的既定目标。6 管理者：高层管理者、中层管理者、基层管理者7 管理者的角色（明茨伯格）：1) 人际关系的角色：挂名首脑、领导者、联络者 2) 信息传递的角色：信息监听者、信息传播者、发言人。3) 决策制定的角色：企业家（创新）、混乱处理者（危机）、谈判者、资源分配者。8 管理者的技能1) 概念技能：抽象思考、整合组织资源和活动的能力。认清主要矛盾，抓住问题实质。2) 专业技术职能：专业领域，管理层次越低越需要3) 人际关系职能9 管理学的发展轨迹古典管理理论阶段（泰勒、法约尔、韦伯） 行为科学理论阶段（梅奥） 现代管理理论阶段第二章 管理思想的发展 第二节 古典管理理论一、 科学管理理论的主要内容 1概述：创始人是泰勒，他首次提出科学管理的概念，1911年出版科学管理原理一书，被公认为科学管理之父。2主要内容：(1)科学管理中的中心问题是提高劳动效率 (2)为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人(3)为了提高劳动生产效率必须研究工时与标准化(4)在制定标准定额基础上实行差别计件工资制(5)设置计划层，实行职能工长制(6) 对组织机构的管理控制实行例外原则。3评价：积极：科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学；积极主张劳资双方的精神革命。 缺陷：过于重视技术；强调个别作业效率；忽视企业的整体功能。二、 一般管理理论1.概述：法约尔，1916年工业管理和一般管理被称为现代经营管理理论之父、一般管理理论之父、管理过程理论之父。站在高层管理者角度研究整个组织，针对一般性经营管理。2主要内容：1) 企业活动分类a) 技术活动-生产、制造、加工b) 商业活动-购买、销售、交换c) 财务活动-资金筹集和运用d) 安全活动-设备和人员的安全保护e) 会计活动-存货盘点、成本核算、统计f) 管理活动-计划、组织、指挥、协调、控制2) 管理的五要素：计划、组织、指挥、协调、控制 3) 管理的十四条原则：A. 劳动分工原则：劳动分工属于自然规律。劳动分工不只适用于技术工作，而且也适用于管理工作。应该通过分工来提高管理工作的效率。B. 权力与责任原则：责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。要贯彻权力与责任相符的原则，就应该有有效地奖励和惩罚制度，即“应该鼓励有益的行动而制止与其相反行动”。这就是现在我们讲的权、责、利相结合的原则C. 纪律原则：纪律包括两个方面，即企业与下属人员之间的协定和人们对这个协定的态度及其对协定遵守的情况。纪律是一个企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一个企业都不能兴旺繁荣。制定和维持纪律最有效的办法是：各级好的领导。尽可能明确而又公平的协定。合理执行惩罚。D. 统一指挥原则：一个下级人员只能接受一个上级的命令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。E. 统一领导原则：一个下级只能有一个直接上级。它与统一指挥原则不同，统一指挥原则讲的是，一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系。统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级。而统一指挥原则讲的是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。“统一指挥”里“指挥”一词词义偏重于动词，而“统一领导”中领导一词偏重于名词，指的是组织机构的一环节。F. 个人利益服从整体利益的原则：总目标是至高无上的，个人利益不应该超越公司的利益。管理人员要树立良好的榜样，与雇员签订公平合理的协定，并进行认真监督。G. 人员的报酬原则：人员的报酬首先要考虑的是维持职工的最低生活消费和企业的基本经营状况。在此基础上，再考虑根据职工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。应该能做到以下几点：它能保证报酬公平；它能奖励有益的努力和激发热情；它不应导致超过合理限度的过多的报酬。H. 集中的原则：法约尔指的是组织的权力的集中与分散的问题。法约尔认为，集中或分散的问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。在小型企业，可以由上级领导者直接把命令传到下层人员，所以权力就相对比较集中；而在大型企业里，在高层领导者与基层人员之间，还有许多中间环节，因此，权力就比较分散。按照法约尔的观点，影响一个企业是集中还是分散的因素有两个：一个是领导者的权力；另一个是领导者对发挥下级人员的积极性。I. 等级制度：从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列。而贯彻等级制度原则就是要在组织中建立这样一个不中断的等级链，这个等级链说明了两个方面的问题：一是它表明了组织中各个环节之间的权力关系，通过这个等级链，组织中的成员就可以明确谁可以对谁下指令，谁应该对谁负责。二是这个等级链表明了组织中信息传递的路线，即在一个正式组织中，信息是按照组织的等级系列来传递的。贯彻等级制度原则，有利于组织加强统一指挥原则，保证组织内信息联系的畅通。J. 秩序原则：包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。每一件物品都有一个最适合它存放的地方，坚持物品的秩序原则就是要使每一件物品都在它应该放的地方。贯彻物品的秩序原则就是要使每件物品都在它应该放的位置上。每个人都有他的长处和短处，贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位，然后使每个人都在最能使自己的能力得到发挥的岗位上工作。为了能贯彻社会的秩序原则，法约尔认为首先要对企业的社会需要与资源有确切的了解，并保持两者之间经常的平衡；同时，要注意消除任人唯亲、偏爱徇私、野心奢望和无知等弊病。K. 公平原则：在管理中要贯彻“公平”原则。所谓“公平”原则就是“公道”原则加上善意地对待职工。也就是说在贯彻“公道”原则的基础上，还要根据实际情况对职工的劳动表现进行“善意”的评价。当然，在贯彻“公平”原则时，还要求管理者不能“忽视任何原则，不忘掉总体利益”。L. 人员的稳定原则：一个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，这需要时间。要使一个人的能力得到充分的发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段时间来熟悉自己的工作，了解自己的工作环境，并取得别人对自己的信任。但是，人员的稳定是相对的，而人员的流动是绝对的。对于企业来说，就要掌握人员的稳定和流动的合适的度，以利于企业中成员能力得到充分的发挥。M. 首创精神：人的自我实现需求的满足是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。一个企业的成功，需要领导者和全体人员都具有首创精神。N. 团队精神：管理人员应当积极鼓励职工紧密团结，发扬团队精神，协调各种内部力量，激发企业人员的工作热忱，奖励每个人的功绩而不引起其他人的嫉妒。 3评价：优点：是古典管理思想的代表，但法约尔的系统性和理论性更强，他的管理五大要素为管理科学提供了一个科学的理论框架。法约尔的理论适用于许多领域。缺陷：管理原则过于僵硬；忽视对人性的研究，将人视为经济人；过分强调企业内部的管理，忽视外部环境的影响。三、行政组织理论1内容：韦伯社会和经济组织理论组织理论之父 合理的行政性组织（官僚组织）应当以合理合法权利作为组织的基础，传统资质以世袭或个人的超凡权为基础。2评价：在精确性、稳定性、纪律性、可靠性上优于其他组织。四、对古典管理理论的评价：1意义：确立了管理学是一门科学。建立了一套有关管理理论的原理原则和方法。古典管理学家同事也建立了有关的组织理论。2局限：没有对人性进行深入研究，仅仅停留在经济人范畴。对组织的理解是静态的，没有认识到组织的本质。没有看到组织约外部的关系，是出于“封闭系统”中的管理。第三节 行为科学理论一、 人际关系学说1 霍桑实验的四个阶段：工厂照明实验（参加实验的工人得到了专家的尊重而提高了工作积极性）继电器装配室实验（福利实验，社会条件和督导方式的改变导致女工态度的变化和效率的提高）大规模访谈计划（工人由于关心自己的个人问题而会影响到工作效率）电话线圈装配工实验（团体实验，发现非正式组织）人际关系说的主要观点：1、 员工是“社会人”而不是“经济人”：人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。2、 企业中存在着非正式组织：企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。3、新的领导能力在于提高工人的满意度在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。二、 行为科学理论1、 个体行为理论1) 激励理论：马斯洛需要层次理论；双因素理论2) 人性假设理论（XY理论）人性假设：X理论 vs. Y理论传统观点(X理论)：雇员天生懒惰、以自我为中心，回避责任、没有抱负、缺乏理智新观点(Y理论)：雇员天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。在X理论的驱使下，管理人员往往存在着一个极端：领导管理人员可能是“严厉的”、“强硬的”，他们指挥人们行为的方法是(常常被伪装起来的)强迫、威胁、严密监视，严加控制；其实，“严厉”的做法存在着一些难题，压力会引起反抗，诸如压低产量，巧妙有效地怠工，敌对情绪。这就是所谓的控制管理。在新观点Y理论的作用下，管理人员把重点放在创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程等方面。X理论完全依赖对人的行为的外部控制，而Y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。2 团体行为理论：卢因，借用物理学中场论和力学概念，说明团体成员之间各种力量相互依存相互作用的关系，宗旨是寻找揭示团体中个体行为的动力源问题。重视人的因素。3 组织行为理论1) 支持关系理论：对人的领导是管理工作的核心。组织领导方式分为专权命令式、温和命令式、协商式、参与式。2) 管理方格论（见下）第四节 西方现代管理理论1 管理科学学派（定量、数学工具；英美军队）论点：力求减少决策的个人艺术成分，重视定量分析，建立决策程序和数学模型； 各种可行方案均是以经济效果作为评价的依据； 组织、决策的人均是理性人；广泛地使用电子计算机。2 社会系统学派（奠定现代组织理论的基础）构成组织的三个基本要素：(1)信息交流；(2)作贡献的意愿；(3)共同的目的3 决策理论学派（西蒙）主要观点：决策是一个复杂的过程程序化和非程序化决策有限理性和满一花行为准则组织设计的任务是建立一种制定决策的人机系统4 经验主义学派（德鲁克：西安带管理之父）内容：管理应侧重以知识和责任为依据的实际应用，而不是纯粹理论的研究。管理者的任务是了解本组织的特殊目的和使命，使工作富有活力并使成员有成就，承担相应的社会责任。实行目标管理的管理方法。5系统管理理论学派第三章 管理的基本原理与方法(一) 系统原理1 系统含义：由若干事物间相互依赖和作用的各要素组合而成的具有特定功能的有整体。2 系统特征：目的性、全局性（整体性）、层次性、适应性（系统随环境的改变而改变）3 系统原理的主要观点： a) 整体性观点（基本）：从系统的整体出发，达到整体效果最优化。考虑各要素协调状况。b) 动态性观点：系统处于不断运动和变化的状态并受著客观环境的影响。c) 开放性观点：系统与外界不断进行物质、能量和信息的交流。对外开放是系统的生命。d) 环境适应性观点：任何系统都是存在于特定的内部和外部环境中。环境对系统具有制约性（要求系统适应环境）；能动性（系统可以对环境施加影响和作用）e) 综合性观点：任何系统都是由其内部诸要素按一定方式构成的综合体，系统产生和形成于综合，并由此使自己具有整体性质和功能。(二) 整分合原理1 整分合原理含义：为实现高效的管理，必须在整体规划条件下进行明确分工，在分工基础上做好有效的综合。2 作用：是系统管理中必须经历的活动过程；每项管理职能在执行过程中都有整分合。3 三个环节：1) 把握整体：对系统的全局做到心中有数，特别是把握系统的整体目标。2) 科学分解：把系统总目标分解为各个具体的子目标，并将其分别落实到各个子系统，建立明确的责任制，是每项工作规范化。3) 组织综合（协调合作）：抓住各个环节的同步协调，促使各子系统间的相互合作，有计划地综合平衡发展。4 应用整分合原理应注意的问题：1) 整体优化：首先要立足整体，根据系统整体目标的实际需要来构建各要素及其运行机制。2) 分工严谨：对系统要素及层次的设置要科学，对不同要素和层次的功能划分要合理。3) 综合有序：进行科学有序的综合，要坚持规范性和非规范性的统一；定性和定量的统一。(三) 封闭原理closed principle1 含义：在任何一个系统内部，管理手段、管理过程必须相对构成一个连续封闭的回路，只有这样才能形成有效的管理活动。强调系统组织内形成相互制约2 管理活动封闭流程司令部3 落实封闭原则的条件：管理机构健全（基本）分工明确；管理机构工作有效协调一致。4 相对封闭管理的基本方法1) 从后果分析管理过程中各个环节的原因加以封闭（减少问题再次发生）2) 不论原因支队后果采取措施（进行精神、经济的赏罚，是管理人员提高责任心。(四) 人本原理1 含义：以人为本的管理原理，即坚持一切以人为核心，以人的权利为根本，以调动人的积极性创造性为根本，力求实现人的全面发展，自由发展。2 主要观点：1) 人是组织的主体：管理的主体和客体都是人2) 员工参与是有效管理的关键3) 管理是为人服务的3 应注意的问题：关心员工个人需要；让员工感受到受重视；采取积极主动的管理(五) 能级原理：1) 含义：根据不同的能级建立层次分明的组织机构，赋予不同的权利和利益，安排与职位能级要求相适应的人去担负管理任务。2) 表现形式：a) 机构能级：任何一个管理系统都有一个稳定的组织形态。b) 岗位能级：责任、权力和利益是能量的一种外在体现，只有相互对应才能符合能及原理。c) 人员能级：在岗位能级明确条件下必须选拔适宜的人员承担岗位责任，称之为能级对应。3） 能级原理的运用：能级的确定必须保证管理结构具有最大的稳定性（正立三角形结构）；管理能级与权力、利益相对应；按层次需要选人用人。(六) 动力原理：1. 含义：研究驱使被管理者工作的动力，正确地掌握和运用动力，使管理运动持续而有效地进行。2. 基本形态：1) 物质动力(管理的根本动力)：通过一定的物质手段，推动管理活动向特定方向运动的力量2) 精神动力：包括信仰、精神奖励、日常思想教育工作。是客观存在的。3) 信息动力：信息的传递所构成的反馈对组织活动发展的推动作用。4 应注意的问题：三种动力协调综合运用；正确认识和处理个体动力和集体动力的辩证关系；恰当、合理地掌握“刺激量”(七) 动态原理：1. 定义：必须注意现代科学管理的动态特性，遵守在动态中做好管理工作的规律。2. 主要观点：管理环境处于动态变化之中；管理对象处于动态变化之中。3. 体现的原则：1) 动态适应原则：以不断变化的管理行为去能动地适应不断变化着的环境，实现主客观之间的动态适应与协调。2) 弹性原则：在制定计划与对策的过程中，必须留有充分的余地，保有必要弹性，以保证在出现变化后仍能较好地适应环境、实现目标。3) 反馈原则：充分发挥信息作用，运用有关实际管理系统运行信息的反馈，灵敏正确及时有效地进行调整与控制，以保证管理目标的实现。5 基本要求：从实际出发实事求是；严格按照客观规律办事，从客观规律出发(八) 反馈原理：1. 定义：控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制的作用，以达到预定的目的。2分类：正反馈：反馈信息加强管理系统正在进行的运动，并促使其趋于或破坏稳定状态。 负反馈：反馈信息阻止管理系统正在进行的运动，反馈信号使系统的行为偏离目标的程度减小，使系统趋向稳定状态。3有效反馈具备的条件：感受器灵敏；分析系统高效；指挥中心有力。4 反馈不良产生的原因：信息来源少；感受器少又不灵敏；信息传递失真；无高效的信息分析系统；决策无力，权力过于集中。5 反馈原理的运用：1) 选择灵敏的信息感受器，有效地收集信息2) 加强对初始信息的分析综合工作3) 实行适时有效的控制(九) 弹性原理1定义：管理者对组织内外环境进行全面了解后，在制定计划、目标、策略时，留有余地，以增强组织管理系统的应变能力，适应客观事物各种可能的变化，有效地实现动态管理。2管理工作保持弹性十分必要的原因：a) 管理问题涉及的往往是多因素，各因素相互影响制约，管理决策是合力的结果。b) 科学管理必须考虑一切可能的因素，综合平衡，以求得最佳的技术经济效益。c) 管理的环境在不断的变化，管理具有很大的不确定性。d) 管理是行动科学，它有后果问题。3应用：增强组织的弹性；增强计划、目标、战略的弹性；增强管理者灵活管理的能力。(十) 效益原理1定义：组织的各项管理活动都要以实现有效性、追求高效益作为目标。2效果、效率、效益的联系与区别：1) 效果：组织通过某种行为、力量、手段、方式而产生的结果。2) 效率：特定的系统在单位时间内的投入与所取得的效果之间的比率（常用来衡量管理水平的标准）3) 效益：某种活动所要产生的有益效果及其所达到的程度，是效果和利益的总称。效率正确的目标效率 效益体现了效果和效率的统一3应用：提高管理工作的有效性；确立可持续发展的效益观；处理好局部效益与全局效益的关系；追求组织长期稳定的高效益。4效益原理应用的相应原则：管理效益的综合性原则；管理的价值原则第四章 管理与社会1管理的社会环境：A. 政治与法律环境a) 政治环境：一个组织所在国家或地区的社会制度、政治结构、党派关系、政治形势、方针政策等因素。主要表现在地区的稳定性和政府对各类组织或活动态度倾向上，政治环境的特点：政治制度的多元化；政府与企业事业单位间关系的变化；政策的多变性。b) 法律环境：组织所在的国家或地区与其运行有关的法律、法令、条令、规章制度以及执法机构、力度和公民法律意识等。B经济因素：组织所在的国家或地区的经济制度、经济结构、经济发展水平、物质资源状况、消费结构及消费水平等因素。1) 宏观经济环境：一个国家或地区的人口数量及其增长趋势，经济发展阶段、国民收入、国内生产总值、市场规模及其变化情况。2) 微观经济环境：组织所在地区或所需服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等。C文化环境（对组织的影响是间接的潜在的持久的）D科技环境E教育环境（对科技进步具有决定作用）F组织运行的具体行业环境：现有竞争者、潜在竞争者、代替品（服务）、服务对象（顾客）、资源供应者。G管理的国际化环境H管理的社会环境分析 简单+动态环境 （环境影响较少、处于不断变化之中、较易掌握） 复杂+动态环境 （环境影响因多、处于不断变化中、较难掌握） 简单+稳定环境 （环境影响因素较少且变化不大、易于了解） 复杂+稳定环境 （环境影响因素较多、但变化不大、较易掌握）高环境的变化程度低高环境的复杂程度低2管理道德和社会责任1) 管理道德的含义：人们有目的、有意识地从事经营活动的组织及其管理者的经营理念、价值取向、工作作风、为人处事、管理准则与规范的综合。2) 社会责任计划篇第五章 预算与决策第一节 预测1预测的定义：根据客观事物的发展趋势和变化规律，运用科学的方法与手段，对特定对象未来发展的趋势或状态做出科学的推测和判断。2预测的作用：帮助人们认识和控制未来的不确定性，提高管理的预见性，使对未来的预知减少到最低程度。使计划的预期目标与可能的环境和约束条件互相协调。实现估计计划实施可能产生的后果。促使各级管理人员向前看，面向未来，做到有备无患。发现当前存在的问题，从而集中力量加以解决。3预测的分类：1) 按照预测的范围或层次可分为宏观预测（针对国家、部门或地区）和微观预测（针对基层单位）。二者相辅相成，宏观以微观为参考，微观以宏观为指导。2) 按照预测时间长短可分为长期预测（周期5年以上）中期预测（15年）短期预测（3个月1年） 短期预测要求具体不可控因素较少，风险程度较低。长期预测相反。3) 按照预测方法或性质可分为定性预测（依靠预测者丰富的经验和综合分析判断能力，利用已掌握的直观材料和历史资料，对事物的未来发展做出性质方向和程度上的判断。适用于数据资料掌握不充分、主要影响因素难以进行数量分析的情况）和定量预测（利用比较完备的数据资料，运用数学模型和统计方法找出预测目标与其他因素的规律性联系，从数量上推断时间未来的发展趋势和程度）。二者互为补充。4预测的基本原则：连贯性原则、类推原则、相关性原则、概率推断原则。5预测的程序：确定预测目标 拟定预测计划 收集和整理有关资料 选择预测方法 建立预测模型 估计预测误差 修正预测模型6预测的方法：定性（头脑风暴法、德尔菲法、市场调查预测法、类推法）定量（时间序列预测法：移动平均法、指数平滑法、趋势外推法；因果分析预测法：回归分析预测法、经济计量模型预测法）7影响预测准确度的主要因素：预测资料、预测人员、预测方法。 提高预测准确度的措施：提高资料可靠程度、提高预测人员素质、选用适宜的预测方法。第二节 决策1 决策的定义：广义：人们为了实现某一特定的目标，运用科学的理论与方法，系统地分析主客观条件，提出各种预选方案，从中选出最佳方案，并对其进行实施、监控的过程。狭义：为解决某种问题，从多种替代方案中选择一个最优行动方案的过程。2 决策的作用：决定组织管理工作成败的关键；现代管理的核心；现代管理者的主要职责3 决策的类型：a) 按重要性分：战略决策（稳定方向性）战术决策（管理决策、具体）业务决策（执行） b) 按决策问题的结构分：程序化决策（重复出现的问题）非程序化决策（新出现的问题）c) 按决策主体分：个人决策（迅速责任明确，受领导者能力限制）群体决策（集思广益，效率低下责任不清）d) 按决策自然状态种类分：确定型决策（每个方案只有一个确定的结果）风险型决策（方案未来的状态不少于两种，关键在权衡利弊，择优选择）不确定型决策（多种可能）4 决策的原则：信息准确原则、优选原则、系统原则、可行性原则、团队决策原则。5 决策的程序：辨识及确认问题 确定决策目标 拟定备选方案 评估方案选择方案 实施方案 追踪及评价6 决策的技巧：客服决策过程中的心理障碍；学会处理错误的决策；明智的把握决策时机；准确收集利用信息。7 决策的方法：A. 定性方法：头脑风暴法、德尔菲法、列名小组法、方案前提分析法、综摄法、创造工程法。B. 定量方法：线性规划、决策树法、盈亏平衡分析法。第六章 计划1计划的定义：v.制定组织目标并预先制定未来工作方案的活动过程 n.计划工作的结果和产物，反映了组织未来一段时间内实现目标的安排与策划，是组织对拥有的人才物进行合理配置的结果。2计划的内容：WHY、WHAT、WHEN、WHERE、WHO、HOW3计划的性质：目的性、首位性、普遍性、效率性、创造性4计划的作用：指明工作方向、预测未来的机遇与风险、提高组织工作效率、提供考核和控制的依据。5计划的类型：1) 按时间分：长期计划（5年以上）、中期计划、短期计划2) 按职能空间分：业务计划、财务计划、资本计划3) 按综合性程度分：战略性计划（长期性、整体性、指导性，协调，由高层管理者制定） 战术性计划（具体细节，由基层管理人员制定）4) 按计划的明确性程度分：指导性计划（引导、自由）、具体性计划（限定性强 ）5) 按计划的程序化程度分：程序化计划和非程序化计划6) 按计划的表现形式分：使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案和预算，从抽象到具体，对应不同的管理层次。6计划的原则：目标导向原则、关键因素原则、统筹性原则、灵活性原则、前瞻性原则7计划的编制过程：评估现状 确定目标 明确计划前提 提出可供选择的可行方案 选择最佳方案 制定派生计划 编制预算8计划的编制方法：滚动计划法：在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划周期。主要用于长期计划的制定和调整，具有灵活性和动态性，更加符合实际，提高计划的弹性。网络计划技术：把一项工作分成各种作业，根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作进行统筹规划和控制，用最少的人才物高速完成工作。投入产出法：在一定经济理论指导下编制投入产出关系表，建立投入产出数学模型，研究各种经济活动的投入与产出之间的数量关系。较全面，使用范围广。第七章 目标与目标管理第一节 目标1目标的定义：个人、部门或组织所期望的成果。 组织目标：组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果。2目标的属性：多样性、层次性、网络性、时间性、可实现性、可考核性3目标的作用：导向作用、激励作用、凝聚作用、考评作用4目标的类型：第二节 目标管理1目标管理的概念：由下级与上级共同决定具体的组织目标和个人目标，并且定期检查完成目标的进展情况，最终根据目标的完成情况来进行奖励。2目标管理的特点：参与式管理、强调自我控制、注重成果3目标管理的过程：1) 目标的确定：依据；原则：目标应具体、可衡量、有时间限定、强调结果、难度适当2) 目标分解：协商分解，定责受权3) 目标实施：贯彻型、放任型、专制型、官僚型4) 目标控制：反馈控制、纠正偏差、目标修正5) 目标考评：绩效考评、激励、总结经验组织篇第八章 组织第一节 组织工作概述1 组织的概念：为实现一定的目标，按一定规则和程序形成的权责角色结构。2 组织的特征：有特定的共同目标、组织是实现特定目标的工具、有不同层次的分工合作、是一个有机的整体。3 组织的作用：是向社会提供服务的基本单位；是管理的载体；与社会大系统的联系紧密、确保了管理目标的实现。4 组织的类型：1) 按人数：小型组织、中型组织、大型组织2) 按对成员的控制方式：强制组织、规范组织（以规范权力）、实用组织（以物质利益）3) 按产生依据：正式组织：有明确的组织目的，正式的权利分配，法定的领导权威等 非正式组织：满足心理需要，没有法定的职位和结构，自发形成。5 组织工作的概念：设计合理的组织结构，使组织结构有效地运转起来，为实现既定目标而采取行动的全过程。6 组织工作的作用：协调组织内各种关系、发挥组织的功能、促进组织的变革7 组织工作的原则：目标统一性原则、授权原则、分工协作原则、权责对等原则、管理、宽度适宜的原则、最少层次原则、统一指挥原则、弹性结构原则。8 组织变革的概念：根据组织内外环境和条件的变化，对组织结构进行调整的过程。9 组织变革的过程：组织分析、执行变革、变革的评估。第二节 组织结构的设计1 组织结构概念：表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式及各要素之间的相互联系的一种模式。2 组织结构类型：1) 直线（单线）型组织结构：特点：组织中每一位管理人员对其下属有直接职权；每一个人只能向一个直接上级报告；管理人员在其管辖范围内有绝对职权。 优点：结构简单，责任和职权明确。缺点：大规模组织难以运行。2) 职能型组织结构：优：减轻了上层管理者的负担，适应了管理工作分工较细的特点，发挥了职能机构的专业管理作用；缺：多头领导，妨碍统一指挥，权责划分不明确，过分强调专业化，不利于培养高层管理者，各机构间配合较差。3) 直线参谋型组织结构：特点：高度集权、专业分工统一指挥；优：每个部门都由直线人员统一领导，满足统一指挥和严格责任制度的需要；各级直线人员都有相应的职能部门和人员作为参谋和助手，能对本部门活动进行有效管理。缺：各部门目标不统一时容易产生矛盾；下级部门主动性受到限制；不利于全面决策；适应性较差。4) 直线职能参谋型组织结构5) 矩阵型组织结构：优：加强了纵向和横向部门的联系，灵活性较强，便于沟通，发挥了专业人员的作用。缺：稳定性较差，容易产生临时观念，缺乏长远眼光，责任大于权利。6) 事业部组织结构（斯隆模型）：规模较大的公司，集中决策，分散经营7) 委员会组织3 组织结构设计的内容：管理层次、部门划分、职权划分4 组织结构设计的原则：精简、统一、效能5 组织结构设计的步骤：确定组织目标 分解总目标拟定分目标 确认和分类各项业务任务 根据资源来划分业务工作 授予职权和职责 将组织连成一体6 组织的纵向结构设计：(一) 管理宽度的概念和确定A. 管理宽度的概念：管理人员有效地监督管辖直接下属的人员。B. 管理宽度的确定：需要各级管理者根据本单位的具体情况，因地制宜地考虑各种影响因素，运用各种方法，来确定自己理想的管理宽度。C. 影响管理宽度的因素：双方的能力、计划、面对问题的种类、工作任务的协调性、授权的程度、下属人员的分散度。D. 确定管理宽度的方法：变量依据法：确定六个变量并按困难程度分为五级，计算出管辖人数的加权值。六个变量为：职能的相似性、地区的相近性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量。(二) 管理层次的概念和确定A. 管理层次与管理宽度呈反比B. 扁平结构：管理层次少，管理宽度大。加快纵向沟通速度，降低管理成本，协调性差。C. 直式结构：管理宽度小，管理层次多。分工明确，管理费用增加，推诿，影响主动性。D. 上层考虑要不要实施如何实施，中层回答怎样实施，下层关心怎样干好。7 组织的横向结构设计1) 部门划分的办法：按人数、时间、职能、服务对象、产品、地区划分2) 部门划分的原则：确保组织目标的实现；部门的设置应具有弹性；部门的设置应坚持最少的原则；部门的划分应遵守分工原则；检查部门和业务部门单独设立。8 职权的概念：在植物范围内的管理权限。职责的概念：占有某职位，担任某职务时应履行的义务。 职位职责职权是统一的。9 职权的种类：1) 直线职权（指挥权）：直线人员拥有的做决策、发布命令等权利。强制性、命令性，遵循分级管理原则和职权等级原则。2) 参谋职权：参谋所拥有的辅助性职权，为直线人员提供咨询、建议，智囊团，独立性3) 职能职权参谋人员所拥有的原属直线人员的那部分权利。是专业化管理和分权的结果。10 集权与分权：A. 概念：集权指职权集中到组织较高的管理层次；分权指职权分散到组织的各个层次中。B. 关系：集权式社会化大生产保持统一性和协调性的需要；分权有利于调动下属积极性，保证上级管理人员的精力集中到重大问题的决策上。C. 程度：集权制：管理职权较多集中在最高领导层。强调统一经营统一核算，上级控制多。 分权制：管理职权适当地分散到中下层。独立经营独立核算，有一定财务支配权。D. 影响因素：组织规模（小就集权）、形成历史、动态特性（稳定时集权，发展时分权）、组织执行政策情况、决策代价、管理人员能力、高层管理者的观念、外部环境的影响。11 授权1) 概念：上级委授给下级一定的权利，使下级在有效的监督之下，有相当的自主权的过程。2) 作用：上级：减轻工作负荷，那经理放在重大问题决策上。下属：发挥专长、调动积极性、增加责任感、完善自身管理能力。3) 方式：制约授权：同时将职权授予两个以上下属，让其互相制约，防止问题出现。 充分授权：重要性较低的工作授予下属完全的自主权 不充分授权：只由下属提出解决问题的全部方案，由上级选择。4） 有效授权的原则：视能授权（根本）、带责授权、适度授权、按级授权、可控授权、明确授权、信赖授权。12个人管理与集体管理个人管理集体管理概念也叫个人负责制，最高决策权集中于一位主管，由他对整个组织负责也叫委员会制，最高决策权交给两位以上的主管，由集体对组织负责。特点优：权力集中、权责明确、决策迅速、效率提高、不易出现权责分离缺：受个人素质影响、可能出现专制或滥用优：集思广益、弥补个人不足、考虑全面、防止专制、信息交流，提高积极性缺：决策迟缓、效率低、推诿、绩效难考察运用组织规模小，环境相对稳定的情况规模大，外界变化快的情况 第九章 组织文化第一节 组织文化概述1 组织文化的概念：在组织实践中形成的，能为组织成员所遵守的价值观、职业道德、行为规范等的总和。是组织成员共同的价值体系2 组织文化层次：希恩：人工制品、信仰与价值、基本隐性假设与价值 编者：组织核心价值层、组织制度层、组织行为和物质层3 组织文化类型：A 按照内在特质分：a) 学院型组织文化：专业化b) 俱乐部型组织文化：通才 ；重视适应、忠诚感和承诺c) 棒球队型组织文化：鼓励冒险和革新d) 堡垒型组织文化：重视创造发明B 按照组织文化对成员影响力大小分：强力型、策略合理型、灵活适应型C 按照组织文化管理风格分：硬汉式；拼命干尽情玩文化；攻坚文化；过程文化D 按照组织文化涵盖的范围分：主文化、亚文化 4 组织文化的核心内容：1) 价值观：一个人对周围的客观事物的意义、重要性的总评价和总看法。具有相对稳定性。2) 精神：高度组织起来的物质即人脑的产物。组织精神：组织基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的组织成员群体的精神风貌。是组织文化的核心，起支配地位。3) 伦理：调整该组织与其他组织之间、组织与顾客之间、组织内部成员之间关系的行为规范的总和，具有广泛适应性。第二节 组织文化的培养1 组织文化的特征：独特性、稳定性、继承性、融合性、发展性2 组织文化的持续：故事、仪式、符号、语言、团队学习3 日常组织文化的来源：组织事件、组织领导者倡导、组织制度习得第三节 当代组织文化现象一、 创新的文化：挑战和参与、自由、信任和开放、幽默、冲突的解决、辩论、冒险二、 响应顾客的文化三、 注重成员个人发展的文化：强烈的目的感、对个人发展的关注、信任和开放、员工授权、深度会谈四、 跨文化管理：a) 概念：又称交叉文化管理，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓尔有效的管理。 文化维度理论：个体主义与集体主义；权力距离；不确定性回避；事业成功与生活质量；长远导向与短期导向 影响民族文化对雇员的工作价值观和工作态度有影响。b) 如何进行跨文化管理：理解跨文化间的差异；跨文化组织设计与控制；跨文化人力资源管理；跨文化沟通与谈判。第十章 团队与团队管理第一节 团队概述1工作团队的定义：为实现某一目标，由两个或以上相互协同作用的个体组合成的集合体2工作群体与工作团队的区别：比较维度一般的工作群体 有效的工作团队合作方式共享信息协作配合承担责任个体责任共同的责任和个体责任交流个人感觉、不需要交流公开表达感觉、交流看法成员技能符合其职位要求互相补充的技能工作结果个人绩效集体绩效4 工作团队在管理中的积极作用：激发团队精神；提高决策速度；使管理层进行更多战略层面的管理；从劳动技能多元化中获利；提高工作绩效。5 工作团队的类型：1) 按工作形态划分：正式团队：具有固定单元，负责重复性管制，具有明确专长的工作团队，包括高层管理团队、跨职能委员会、业务团队、支援团队非正式团队：为应付突发事件或进行特别项目而临时组建的工作团队，包括临时工作小组、专案小组、应急团队、金点子团队2) 按工作方式划分：反应式团队适应式团队创新式团队驱动力解决危机竞争共同愿景焦点外在关系既关注外在关系又关注内在关系内部关系核心能力解决问题改善和标杆学习成员感受乏味快乐喜悦长期结果团队易枯竭团队能维持领先和不断创新 3) 按存在目的：问题解决型：最早的，成员就如何改进工作程序和工作方法向管理者提供建议，几乎无权单方采取行动。自我管理型：注重问题的解决，执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。多功能团队：组织内不同领域员工交换信息，激发新的观点，解决问题，调查复杂项目虚拟团队：利用现代信息技术把成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队第二节 团队建设 1 高效团队的特征：外部和内部的支持；共同的目标；恰当的领导；互补的技能；相互的 信任；良好的沟通；一致的承诺；谈判技能。 2 团队形成阶段：形成forming 震荡storming 规范化norming 运行 performing 解体 adjourming 领导篇第十一章 领导第一节 领导概述一、 领导的内涵与构成要素（一） 领导的内涵领导就是拥有权力的个人或集团运用权力和影响力引导和影响他人为实现组织目标而作出努力与贡献的过程。总之，领导就是带领人们去实现组织目标，领导就是一种影响过程。（二） 领导的构成要素包括领导者、被领导者及领导环境。领导者是指发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体，是领导行为过程的核心，也是组织中工作关系、人际关系以及多种社会关系的中心。包括高层领导者、中层领导者、基层领导者三类。被领导者是指在领导活动中执行决策方案、命令、任务，实现组织目标的具体执行者，是在社会共同活动中处于被领导地位的人，是领导活动中的基本要素。领导环境是指领导者实施领导所面临的周边境况，是制约和推动领导活动发展的各种自然要素和社会要素的总和，是领导活动的基本要素之一，可分为内部领导环境和外部领导环境。（三） 领导和管理的区别领导管理营造一种气氛、一种愿景，进行战略性的工作，制定组织的任务和策略进行着战术性的工作，偏重于执行，其任务是实现目标，采取必要的步骤实现组织的愿景对人和事的领导对人、财、物的管理着重于赢得良好的外部环境着重于维持正常的内部秩序强调组织、团体乃至社会的良好效益强调某项工作的效率与效益领导是管理的灵魂，管理是领导的基础，领导指导管理，管理保证领导。二、 领导权力领导权力指领导有目的地影响下属心理与行为的能力，包括法定权力和自身影响力两个方面。（一） 法定权力法定权是组织赋予领导者的岗位权力，以服从为前提，具有明显的强制性。在领导者的权力构成中居主导地位，是领导者开展领导活动的基础和前提。1. 决策权 领导过程从某种意义上说是制定决策和实施决策的过程。2. 组织权 领导者在领导活动中根据事业或工作的需要，对机构设置、权力分配、岗位分工和人员使用等做出安排的权力。3. 指挥权 有关领导者向下属部门或个人下达命令或指示，为实现决策、规划中规定的目标和任务进行各项活动的权力，是领导者实施决策或规划、计划等的必要保障。4. 人事权 领导者对工作人员进行挑选录用、培养、调配、任免等权力。5. 奖惩权 领导者根据下属的功过进行奖励或惩罚的权力。奖励权建立在期望之上，惩罚权建立在惧怕之上。是领导者统驭被领导者、实施领导的必要保证。（二） 自身影响力1.品德 无形的感召力2.学识 3.能力 反映在效绩上 4.情感 （感召权、专长权）要对领导者权力进行有效监督三、 领导的作用1. 指挥作用 帮助组织的成员认清当前所处的环境和面临的