从批发商到终端商的转型思考.doc

从批发商到终端商的转型思考随着市场竞争程度的升级，越来越多的依靠批发流通渠道的食品代理商发现，生意越来越难做，有的时候单品利润虽高但总不出货，而更多的是下游分销商绕过了自身直接转变成了厂家区域代理商，代理商批发网络的萎缩导致利润年年下降。在这样的竞争环境下，部分代理商考虑到了自身转型，即由批发为主转至以掌握终端为主，但究竟该怎样转型呢？在转型中转变的究竟什么？转变的是赚钱的思路批发实质是为了出货，赚取是产品的差价及企业给予的政策，表现上仅仅是库存的转移，大部分食品代理商很少关注实际产品在市场上的表现，代理商将市场消化的压力转嫁至下游分销商。而终端的实质是营销，表现上是市场的实际消费量，可以说赚取的是市场及消费者的钱。在这种赚钱的思路下，代理商必须对自身几个方面的转变有更为清晰的认知：1、盈利模式的转变以掌控终端为主的代理商，赚取的利润重点已不再是单纯的产品差价，而是掌控下游网络的实际市场消化量。由产品单纯的差价利润转至网络的消化利润。2、市场操作模式的转变前期代理商重点关注分销商，注重的是下属分销商进货量，而转型后关注点则变为终端，渠道掌控进一步下沉。关注因素不仅仅是终端的进货量，更多还要考虑其市场消化量。惟有终端动销，才可带来利润的持续。3、代理品牌思路的转变前期代理商关注的更多是产品价格空间的多少即单品利润率，忽视了产品在市场的可适应性以及市场销售的长久性。转型后代理商选择产品关注因素首先为品牌力、产品力、企业辅助操作市场能力，其次才是单品的利润。选择品牌的关注点不是赚多少而是赚多久。转变步步为营，稳步发展由流通性批发转至掌控终端，除了经营者在思路的转变外，对相应的硬件投入及人员操作均有较高的要求。为了合理规避在转变过程中的风险，代理商在转变时必须有步骤、有策略地进行：1、采取两条腿走路，批发与终端操作并存代理商刚开始直接运营终端，一方面没有实际运作经验，直接转型具有较大的风险性。而直控终端也意味着绕过下属分销商网络，在没有建立较为稳固的终端网络基础时直接转型，下属的分销商则有可能反水。故采取批发与终端操作并存的模式可合理降低风险。选择产品则可采取以下两种方法：一是选择全新品牌。在原有代理产品及批发业务保持不变的情况下，选取一个新品牌走终端运作模式探索经验。一方面批发业务可带来较为稳定的利润来支撑终端操作，同时全新的品牌操作也可避免老产品在前期市场上遗留的问题，下属分销商一般也不会有太多的反对意见。二是在代理产品中选择重点产品。若无法选取全新品牌，则可考虑在现有产品中精选市场运作较好的重点产品。以挑选重点产品来运作终端探索经验。采取现有产品练兵投入相对较少，可借助产品前期已经形成的初步市场基础。但缺陷就是会降低下属分销商的利润空间，必须采取积极的安抚政策来保证其合理利润。2、建立专业的终端渠道运营队伍因流通渠道与终端渠道两种操作模式及策略方法有较大的差异性，代理商在转型时必须建立流通渠道与终端渠道两支队伍，队伍不在于人数多少但是必须分离，由专业的队伍来运作终端渠道，不建议员工身兼两种渠道职务。两支队伍运作一方面可完全摒除流通渠道操作的影响，更利于积累实际运作经验，同时也避免了在实际运作过程中与分销商协调的难题。3、由CD类酒店及终端零售店开始运作转型初期销售人员对终端操作经验较少，营销水平相对偏低，与AB类优秀终端合作较难，故可以采取“先易后难”的原则，由CD类终端先行操作以摸索经验总结模式，同时也可提升销售人员对自身的信心，待经验成熟后再进行AB类终端操作。4、逐步健全终端运行制度及资料库转型初期代理商就必须以“直控终端网络资源”为目标来要求自己，从零开始逐步建立健全相应终端运行制度及相应资料表格，通过表格化管理来形成对下属网络的掌控力度，一般来说在运行初期必须实施终端档案及销售人员拜访记录表，其中包括如档案名称、负责人联系电话、终端位置、终端类型、负责业务人员、进货产品、拜访日期及销量库存记录等。5、选择合适的时间节点以白酒为例，一般操作终端时间建议在8月份左右。因10月份开始产品逐渐进入旺季，基本上终端已被相关成熟品牌先行介入把控，同时在销售旺季期间终端店主选择产品更多的是关注品牌的畅销程度及销售人员的相关服务，这就需要依赖产品的市场表现及销售人员的客情经验。这两点对于刚转型期的代理商均为短板。而从8月份开始启动，一方面淡季终端店主对白酒产品的销量表现抱有一