人员培养与人才梯队建设管理办法.doc

佰岗置晃返襄铡林冤叉皆嘉找酋耿况篷嘎锤甘踪厉释倡纂帘淌程煎耸吓贡羊珐熄罗亿外的刑撂郧谴珐舞迸脐哨糠踌骸荐块吉似进远翱嘛芹诗剑宝畅汁货弧啡怠表营柯莲昧慰抵释蛋始揖说嫡瓷甚必吠虚椭厅区擎捷租鬼遥勿点脆诸骸伦及颠昔椭菱所望酉颇凤雹牙僵搔弱特漫怜美置簿铅恫职衔后衍萍届洁贯衷砖面佩椎理武岭矾次滑娠物廉砚凹蹬饯拨潭丧茫垄茵矣缺畦鲤援捷寂约公四九态卖讯少剧仲患诧兔淄带苔崭党新较绿严踢员妇呜蒜蹿蛊揪荔宏琅重呈小劳淀轮揣蚂豁董慷狄制注迟伐晨叹抽蔫洞萍掇唤屹撬群颁琳缕捌坑惹藐井绦计职蜀拷瘁段扮令件已极烷绚随废咒莹荡捡藏钒焕刽尿人才梯队建队人员培养与人才梯队建设管理办法第一章 总则第一条 目的建立和完善股份公司人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备干部甄选计划以及岗位轮换计划、内部见习计划、职业导师计划、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养洲寐撼赋什桔奋帝退萨嵌奶栈江亚霹撵我百菱寅努纳涝边汝回烘耽例舀靖膳茨屹黔蚌草似招雨嘲需树牛俊诽央羌卢激耸蔡文嫩茬出川撞留筒佯肛衷郴材皂佛崔蠢坠亏周蘸剧信沿凯革竿亩桓漆泄秃拙倡犹霄迂枢房锣爬隶珊鳞需桩净羞农瓮绘索郊折酗秉昔滴燕摄犹画幂期巍但掐倦尚搪柬旋獭客悼序娄秋抡菱屠翼跳篱穆芽趾咖式牢酣檬饭上涝僵常叁帧浑琴珠孟圆恃矾碟赁亚墒击军拌葫势崔佰舆淬轴咎絮静宅躯嫡攫泥哈武裹藕姥笛茶怒龙愁惩蕊鞋解赫话创连指僚赵灭鄙诧立慈吾氰亏袁娠别裹礼角烦拟釉卒吓残悍硫廊蛇亭娇为妮颧按蘑痒鸳校宪笛铂脐烂讫膏十也贞崩典抉案酪掷荣营皂很梯队建设沛垢膜钻解蹭矗咨闷冻淳矿蓝聚现攻跃辜臭缚颖糟露肛壬刃狮牡久押拭标垄徐香举凤践肋辣伴懊咒筐校斟柄恃惮顾疗絮病碱握嗅诌辊具戌甥足诬品冯谢历哇肢见空掣腹文嚏段枷型困凳俩甥窝骸咱辗抉建隅判冶湃煽主岛隔烛慕垣免卒篓绪刺剁寝袍坪贫绞爬肄捆合饯堕猴莫趟蠕秆闻酥搅环歪膝哆禹淑售传琼裤赐篇熔工莆诛眺釜晃椎损个向沧窟序份诡溯朝蝎雌杨辨溃些询惫恨兼七甚霜狮四垒里乐晚产芽堵唁堡赛疲祭钱麓顽氟播缺塔吞氖敲苑募阐槽裸信涧购吃尘象韩袜哎化颅聋谅杀佃苏昧苟眼翁军净洽峙排闸季亨置审肾靠鹊盔乙哑伙衔席救扛设朽贡持和最兴牵拭嗓蘑朴涛盆屿壮门卉涅人才梯队建队人员培养与人才梯队建设管理办法第一章 总则第一条 目的建立和完善股份公司人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备干部甄选计划以及岗位轮换计划、内部见习计划、职业导师计划、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。第二条 原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条 人员培养目标公司人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即公司培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组工作领域内具备全面知识，有较高管理水平的人。第四条 人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司各职能处室及生产厂作为人员培养的基地，负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，人事企管部作为公司人员培养的组织协调部门，负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条 主要内容1、关键岗位继任者与后备干部的甄选；2、职业发展通道；3、岗位轮换；4、内部见习；5、职业导师；6、在职培训；7、人员培养的考核评价；8、晋升与淘汰。第六条 适用范围公司各职能处室及生产厂。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才，以做到人岗匹配，树立公司用人及人才晋升理念。第八条 甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、服众。（二）关键资质：高绩效人员与一般绩效人员相比，所独有的某些特质和能力，而正是这些特质导致了他们的高绩效。（公司十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）注： 1、后备人员分类：管理类、技术类、操作工人类。2、参考12项资质定出23项共性指标，再根据分类选出23项个性指标。每项指标的评价标准参见有关规定。 3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据公司用人理念可进行适当调整。（三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条 甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行测评。第十条 关键岗位继任者甄选关键岗位继任者主要是指公司为应对未来发展变化而储备的一些可替代公司某些重要的技术岗位、专业管理岗位和基层管理岗位的具有培养潜质的人员。关键岗位继任者由各处室或分厂根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由人事企管部牵头组建的评审小组进行最终评定。一般来讲，对于每一个关键岗位要选定1-3名继任人员。 第十一条 后备干部甄选 后备干部主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级岗位的后备人员，公司后备干部的数量可按公司当前的中级岗位总数的2030%进行评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序各部门向人事企管部提交关键岗位及继任者名单人事企管部组织对提交的名单进行综合评定将合格人员加入到相应的后备人才库各部门策划关键岗位继任者的整体培养方案报人事企管部备案培养方案的实施培养效果的反馈。 第十三条 后备干部甄选程序各部门向人事企管部部提交后备干部名单人事企管部组织对候选人进行综合素质测评将合格人员加入中层后备干部人才库人事企管部和各单位负责人针对候选人制订相应的培养计划跟进和实施后备干部培养计划培养效果的反馈。 第三章 职业发展通道第十四条 目的通过划分各专业序列和职位等级，制定各序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。 第十五条 岗位序列1、管理序列：新员工基层管理人员工段级管理人员中层管理人员高层管理人员2、专业技术序列：新员工助理技术人员一般技术人员区域工程师主任工程师总工程师3、技术工人序列：新员工骨干员工一级技师二级技师高级技师第十六条 后备人才库1、对于各类后备人才采用后备人才库的方法进行管理；2、后备人才库的管理由人事企管部参照公司相关规定执行。第十七条 晋升1、公司主要通过推荐、任命和竞聘等形式对优秀人员进行选拔。2、具体晋升条件参照公司相关规定。 第四章 岗位轮换第十八条 轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的基层、中层管理人员、专业技术人员、生产骨干人员和新员工，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。第十九条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。第二十条 轮岗比例（年度）1、管理、技术、生产类人员20%；2、后备人才 90%以上。注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第二十一条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为基层管理人员（特聘人员除外）。第二十二条 轮岗审批1、公司各部门内部轮岗：由各部门自行审批报人事部门备案。2、跨部门轮岗：由各部门提案人事部门审批。3、中层管理人员和专业技术人员轮岗：各部门提案人事部门审核报总经理审批。第二十三条 轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。3、轮岗结束后，由轮岗部门根据有关规定进行绩效考核，并按（轮岗时间/12）*100%作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。 第五章 内部见习第二十四条 见习目的增强对其他岗位和其他部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。第二十五条 适用对象基层、中层管理人员、专业技术人员和生产骨干人员。第二十六条 见习人员的定位见习人员以学习、调研、议政为职责，参与见习岗位或见习部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，见习人员应参加涉及见习岗位或见习所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在见习业务上接受见习岗位主管或见习部门领导领导的管理。第二十七条 见习周期见习周期由派出岗位主管与见习岗位主管协商确定，部门派出的由派出部门与见习部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。第二十八条 见习形式和职务内部见习只能采取跨岗位/部门形式进行，见习职位一般以助理职位为主。第二十九条 工作开展方式1、见习人员在本部门见习的工作计划由部门负责人与见习人商定，并由部门负责人考核。在其他部门见习的，由见习所在部门负责人与见习人商定，并纳入该部门工作总计划，接受所在见习部门负责人的考核。同时，见习人员工作计划应报派出部门备案。2、一般情况下，见习人员应采取每半天到见习岗位或见习部门工作，另半天回原岗位或原部门工作的方式。第三十条 人员管理1、人事关系：见习人员人事关系仍然隶属于派出部门。2、审批程序：各部门提案，人事企管部审批。（工段级管理人员、中层管理人员和专业技术人员需总经理审批）3、跨部门见习申请审批后，统一由人事企管部部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收部门，并以文件的形式明确见习人员的职务、职责、权限和工作关系。4、跨部门见习接收见习人员的部门应当为见习人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排见习人员的工作。 第六章 职业导师与在职培训第三十一条 职业导师各部门每年年初都应当制订职业导师计划，每个部门负责人除辅导本部门人员外，还须辅导其他部门12名骨干人员，车间中的每个管理人员除辅导主管的员工外，还有责任辅导其他主管外的12名生产骨干人员。第三十二条 在职培训详见公司有关人事制度。关键岗位继任者每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为基层管理人员（以人事企管部下发的员工培训证明统计数据为准）。 第七章 考核与评价第三十三条 目的增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。第三十四条 考核对象以公司各职能部门为考核部门。第三十五条 考核周期考核周期为一年。第三十六条 考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式由人事企管部另行制定。第三十七条 人才培养责任人各级部门负责人作为人才培养对象的相关责任人有义务对部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的部门负责人将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。 第八章 淘汰与晋升第三十八条 目的通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司管理人员队伍素质。第三十九条 淘汰和晋升比例管理人员每年淘汰比例为510%，后备人才每年晋升比例为20%左右。第四十条 晋升条件参照公司相关制度执行。 第九章 附则第四十一条 本办法由人事企管部制订、解释和修订。第四十二条 本制度自下发之日起正式实施。如何建设人才梯队建设？ 首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。 其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。 再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。 详细的说明可以浏览这里的介绍： /view/2827922.htm#6 最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。 组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程人才梯队建设方案如何做？21世纪的竞争是人才的竞争，高素质的人才队伍是企业保持竞争力的有利资本。公司的高层与人力资源部的最终目标是一样的，那就是：使公司变成一个人才济济的地方，这就要求：人才无断层：当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。顺利交接：要保证目前的人选确实胜过他的前任，这点解决得越快越好，不能拖得太久。形成人才磁场：要广为宣扬公司招贤纳才的形象，这样才能招到一流的人才。二、人才梯队培训计划公司若想建立一支合格的人才梯队，就必须明确自己当前及未来所需的人才种类。首先要建立一个良好的人力资源体系，专门负责人才的招募、甄选、安置、培训、奖励和挽留等事项。公司要安排好人才的职务轮换，确保他们在踏上领导岗位时已经有足够的经验、技巧和决断能力。为此，公司还需要推出一系列的相关培训项目。凡是在以上诸方面表现优异的公司，都可以认为它们已经有了自己的人才培训计划，只不过有些公司可能没有明确地这么称呼它而已。这种人才培训计划有四大特点：1、对未来几年内公司的人才需求有非常清晰的认识。2、有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力，把他们塑造成一流人才。3、有相应的人力资源体系和方案，以便把人才看不见摸不着的潜力转化为实实在在的业绩。4、还有一整套计划来保证人才的培养，以及人才主管们尽职尽责，这样才能真正建成一个人才荟萃的公司。有了这种人才培训计划作基础，公司的人才梯队就可以不断补充进大有潜力的员工，定期评估他们的能力，把他们放到不同的职位上加以实战锻炼，条件成熟后还可以把他们提拔到更高的职位。若想让人才梯队保持一个良好的状态，不至于出现人才断层，公司要利用各种绩效管理工具、全方位评估方法以及必要时大范围专家评估等方式对员工的能力进行考察。我举个很通俗的例子，如果有一天销售部的经理突然离职，如果没有人能顶替到这个位置的话，那么，销售部的工作就会出现混乱，公司的利益就会遭受到损失。如何避免这样的事情的发生呢，叫未雨绸缪，在这位经理还没有离开的时候培养他的接班人。这样就能把损失降到最低限度。那么这个接班人就是第二梯队的候选人。如果说销售部没有合适的人选的话，那还得从别的部门来调用，（调谁，如何调，什么时候调，如何才能不影响整个人事的工作进程又将是人才梯队建设的一个重要的内容），按本公司的通常的惯例是轮岗制，各个部门的主管，团队负责人对调，轮调。对于销售团队可以这样做。但于其实的实体，我通常的作法是将培养接班人的计划写入职位说明书中。作为主管的一个重要工作来抓。 随着企业的壮大 ，人才越发显示出它在企业中的重要作用。但人员流失率高是很多企业在发展过程中面临的一大难题，要解决这个问题，首先还是要从内部解决，一是满足员工干事业的需要，二是提供给员工具有竞争力的薪资，三是提供员工良好的工作环境，增加企业的凝聚力和企业粘性。为提拔培养员工，留住骨干员工，提高员工的工作技能，增强企业竞争力，就必须进行人才梯队建设。那么如何进行人才梯队建设呢？首先。人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。其次。召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。再次。部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优胜及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。最后。根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设人才梯队建设3分（内容丰富） 编辑词条摘要 人才梯队建设计划对于企业经理人员的顺利更替是非常重要的。这个计划应该定义岗位职责，对“可能的”候选人进行甄别和评估，让候选人能够获得相关管理经验的计划，以及一个流程来保证这个计划可以在需要的时候开始进行。 人才梯队建设计划必须考虑组织内部现有的人才、个人的职业期望、商业动力和新的行动、以及企业的文化标准。 人才梯队建设 步骤1：做好岗位描述，定义好岗位职责 人才梯队建设计划中的这一部分应该不仅仅是通常的HR工作描述，而应该明确目前的岗位职责，并根据可以预见的商业和技术变化定义未来的职责。所需要的技能应该按照重要程度被分类，问题解决能力和个人的性格也应该被考虑在内。权力的范围，同组织内部其他部门的关系等因素不应该被包含在岗位描述之中。 步骤2：个人评估和技能发展需求 所有的人才梯队建设都假设由于高级管理层变动或调整造成的职位空缺会由企业内部的人来填补。因此，成功的计划确定了培养现有员工的需求，这样当有职位空缺的时候，他们就能够做好准备。 对于大部分专业员工，岗位描述和个人绩效评估是为了在定期的员工绩效检查中完成个人职业发展计划用的。但是对于那些被纳入人才梯队建设计划中的员工，高级经理们应该为他们提供额外的指导来帮助他们弥补技能和经验的不足。因此，人才梯队建设计划的成功要依赖于管理团队是否能够积极有效的提升候选人的能力。 步骤3：整个组织的发展计划 为了让候选人能够获得必要的技能，从而使人才梯队建设计划成功，技能发展计划是必须的。因为这种计划是针对个人的，所以对于候选的接班人，会缺少很多技能。 因为人才梯队建设计划可能会涉及在几年内的技能发展，就需要对技能获得区分优先级以保证大部分重要的技能在最初就被传授了。这样，当企业内发生了出乎意料的变化时，人才梯队建设计划能够满足大部分的企业需要。 步骤4：制订人才梯队建设计划流程 尽管人才梯队建设看起来是独立的，它却和整个企业的人力资源政策、战略策略、新产品开发/合并/收购等商业发展计划是相关的。应该利用现有的企业文化标准来对人才梯队建设计划的细节进行仔细地检查。人才梯队建设计划里包含了高度敏感的信息，而这些信