制造商面对通路挑战的对策.doc

制造商面对通路挑战的对策在过去 , 主导通路的要么是上游的知名品牌行销商如菲利浦摩里斯 , 要么是大型制造商如福特汽车 , 要么是国际连锁店如麦当劳及百事可乐。 相比这些多国籍供应商 , 大多数零售商属于地区性企业 , 也欠缺整合 ,在这种情况下 , 制造商大多以产品及国家为核心来设计组织架构 , 在政 策与实务方面 , 它们可以利用自己的优越对零售商施以高压强制以达成 它们的目标。但今天 , 形势发生了急剧变化 , 全球零售业在近 20 年时间 里获得了飞快的成长 , 涌现出了一大批像沃尔玛、家乐福、特易购这类 的跨国零售巨头 , 它们几乎垄断了销售终端 , 从数据上看 , 前 5 大全球化零售商已占到制造商总营收的 32%, 预计在未来 5 年 , 这个比例将提高到 45% 。很明显 , 市场力量已经从供应商向零售商倾斜。这无疑会对 制造商的定价、供应链、和组织结构带来了巨大的冲击 , 给制造商的全 球通路带来了空前的挑战。 制造企业的应对之策制造商若想有效因应全球化零售商带来的挑战 , 就必须在许多层面作出变革 , 包括策略、组织架构、资讯系统 , 及人力资源的管理。一、策略的转型有明确的策略 , 有公司的授权和来自高阶主管的支持 , 客户服务团队才能根据情况对全球化重要的客户有所取舍 , 而不是像以往一样不加 区别一味应承。1. 达成共同的政策。制造商对于全球化零售商到底该采取怎样的立场 , 或许该取决于制造商本身的市场地位。拥有强力品牌与地理市场 地位的制造商 , 应该主动致力于和全球化零售商建立伙伴关系 , 以建立 领袖地位 ; 拥有强力品牌 , 但地理范围领域不够强的制造商 , 可以运用全球化零售商 , 来进军它们目前较弱的地区市场 ; 品牌较弱 , 但地理范围领域较强的制造商 , 或许可以诉诸成为全球化零售商的自有品牌供应商 ; 那些品牌和地理范围领域都很弱的制造商 , 大概别无选择 , 只能退出此市场区隔。2. 品牌资产组合的合理化。零售业的整合和零售商客户的减少 ,导致制造商必须在策略上进行调整。由于全球化零售商大多贩售全球性品牌 , 并使用自有品牌取代较弱的当地品牌 , 因此 , 制造商必须审慎检讨品牌资产组合的合理化。宝洁和卡夫这两家公司 , 已经把许多表现 平 庸 的品牌卖掉。联合利华把旗下品牌从 1600 种减为 400 种品牌的计划 , 已经接近完成阶段。3. 避货单位价格。过去 5 年 , 几乎每一家知名品牌制造商都已经 展开进货单位价格合理化方案 , 如宝洁已经把进货单位价格降了 25% 。4. 透明化订价策略。一些廉价零售业者 , 如沃尔玛百货之所以成 功 , 原因之一是它们并不要求供应商提供所有折扣 , 而是偏好一个基本 的低净价 , 这样便能避免许多对终端顾客无价值的显著成本 , 同时又让 制造商有机会简化系统 , 使用单一资讯技术平台 , 把发票作业标准化。5. 具全球竞争力的供应链。当零售商推动全球化订价时 , 制造商 将被迫改造作业方式 , 发展出具竞争力的跨国界供应链 , 这导致许多国内厂商和仓储业者 ( 尤其是在欧洲 ) 丧失竞争力。这是相当困难的决定 , 会冲击到许多利害关系者 , 也需要高阶主管倡导整个变革过程。二、组织架构的转型供应商往往会选择以下 3 种组织架构中的其中一种 : 第一种 , 采取以国家为核心的组织架构 , 例如可口可乐设立欧洲客户管理制度 , 但后 来撤销了这个制度 , 各国的瓶装商是独立的公司 , 以独立自主的模式经营。第二种 , 采取平衡的方法 , 当地客户经理同时向当地国经理和全球化客户经理负责。第三种 , 由全球化客户经理掌权 , 采取这种组织架构 的公司 , 认为全球化客户比任何当地的销售还要来得重要。不论采取哪一种组织架构 , 大多数厂商都已经朝向成立 全球化客 户发展团队 , 这是宝洁公司的创举。这些全球化客户发展团队 , 是和全 球事业单位及当地国组织平行的单位 , 因此形成一个复杂的矩阵型组织。1. 全球事业单位。全球事业单位的组织架构系以主要事业线来划 分 , 每一个全球事业单位的角色是阐明其事业策略 , 透过产品创新及支援全球性品牌 , 以确保旗下的品牌与产品获得适当发展。2. 当地国组织。指的是传统的区域组织架构 , 其角色是了解当地 消费者 , 把全球事业单位和全球化客户计划 , 转化为当地方案 , 以推动 业务 , 使营收成长 , 并降低成本。此外 , 它们也提供当地市场情报给公司及其他组织单位。3. 客户业务发展团队。成立专门的客户业务发展团队 , 其目的是 要管理和每个全球化零售商之间的关系。这些团队由来自不同部门、事 业单位和不同国家单位的代表所组成 , 其责任包括 , 了解全球化零售商客户的策略 , 发展结合公司和客户的事业计划、协调全球事业单位和当地组织 , 以执行这些事业计划。4. 结合零售商的企划流程。大多数多国籍企业组织的企划流程 ,仍然依循传统的军方模式 , 由组织高层研拟品牌与产品策略 , 并规划促 销活动 , 然后以 接受 , 要不就拉倒 的态度 , 向零售商提出这些计划。 但随着愈趋明显的零售业整合趋势 , 及零售商力量的壮大 , 这种由上而 下的企划流程已经不适用。如今 , 制造商面临的挑战 , 是该如何在企划流程与策略沟通中 , 纳入零售商客户的参与。三、资讯系统的转型1. 全球化窑户的营收与获利资讯。大多数公司在计算全球化客户的获利力时 , 使用的是标准成本分派法 , 而非以活动为基础的成本分派法 , 因此无法合理地评量全球化客户的损益。譬如有一家大型制造商的 全球化客户经理 , 在和家乐福洽谈一桩全球性生意时遭遇的困境 : 因为 有些国家的组织不肯把销售资料提供给公司总部 , 因此 , 这位经理只能仰赖家乐福提供制造商在全球各地和当地家乐福往来的销售资料。一家 公司如果连这种最基本的资料都没有 , 如何和零售商洽谈生意呢 ? 这就 好像在没有海拔高度仪表下开飞机一样。2. 行销活动的投资报酬。许多企业执行长所面临的一项挫折 , 是 行销人员无法提供行销活动方案的财务资讯。一项问卷调查结果显示 , 只有 22% 的公司监测促销活动的成效。随着结合零售商的企划案愈来愈多 , 将更加需要行销活动的成效与获利力相关资讯。四 .人力资源管理的转型专门负责全球化客户的客户业务发展团队 , 其运作和 4 项人力资源议题有关 : 协调、派驻、团队人员结构 , 以及酬劳。1. 协调。供应商的全球化客户业务发展团队所负担的协调工作极 为繁重 , 不同部门、事业单位和各国组织之间 , 必须在共同目标、资讯 及酬劳等方面达成一致与协调。你只要看看大多数公司的行销、销售及 服务等单位之间 , 难以共同合作 , 就不难了解协调工作的复杂程度了。全球化客户业务发展团队还必须在各国、各产品线 , 以及各种促销活动 之间 , 进行资源的重新分配。一家公司必须先做到内部一致与共同合作 , 才能推动和客户形成合作的伙伴关系。此外 , 协调也必须靠其他 3 个 C: 派驻、团队人员结构、酬劳。2. 派驻。宝洁公司有一支 150 位精英组成的团队 , 派驻在沃尔玛公司总部所在地 , 和客户的全球总部人员肩并肩一起工作。这种派驻有 助于建立个人关系 , 并促进有效沟通 , 负面作用是派驻于客户那儿的团 队有时会 被同化 。因此 , 从行销观点而言 , 这种做法是真正的客户导 向 , 但若从供应商本身的公司目标来看 , 反而有害。3. 团队人员的结构。该由谁领导全球化客户业务发展团队 ? 该由哪些人组成此团队 ? 团队成员必须具备哪些重要技能 ? 目前 , 多数公司 仍然倾向从零售商总部所在地国家 , 挑选全球化客户业务发展团队的领导者。不过 , 也有公司采取不同做法 , 例如一家消费性包装产品公司 ,把它派驻于荷兰皇家雅霍德的客户业务发展团队领导者 , 从荷兰人改为美国人 , 因为雅霍德的销售人员多数来自美国。此外 , 全球化客户业务 发展团队也应该包括不同国家和事业单位的代表。4. 酬劳。大多数公司依据营收及销售量来决定客户业务发展团队 的酬劳 , 原因在于多数供应商过去并不了解 , 也不关心客户的获利力。但如今 , 全球化零售商要求 , 供应商必须对其产品带给零售商的利润负 起部分责任 , 因此 , 最好的方法是把客户业务发展团队的酬劳 , 和零售 商贩售公司产品的获利力连结起来。此外 , 由于客户业务发展团队是和 当地国组织及事业单位平行的单位 , 因此 , 供应商也必须为团队成员提供更明确的生涯规划与发展管道、更明确的部属关系 , 及协定酬劳制度。宝洁公司负责德国沃尔玛公司的客户关系经理 , 同时隶属于宝洁公司的全球沃尔玛客户经理和德国宝洁公司经理 , 但是 , 这也引发了一个 问题 : 宝洁公司对德国沃尔玛的营收到底该归属于德国宝洁 , 抑或宝洁 的全球沃尔玛客户经理 ? 大多数公司采取双重计算 , 亦即两位经理都对 该营收居功与负责。在非零售业 , 例如广告业 , 经常出现全球化客户的 业绩 , 到底有多少比例该归属于当地人员功劳的争议 , 还有 , 全世界各 地的工资水准差距极大 , 如何才是公平做法 ? 英国电信公司采取的做法是 , 所有当地的薪资酬劳必须在和全球化客户签约之前议定 : 也有公司 采行各单位组织统一合计的方式 , 根据每个单位的工作量比例来分配营 收。花旗银行在几年前出现了一个情况 : 当地国经理人拒绝为多国籍企业客户提供妥善服务 , 因为花旗的分行机构为多国籍企业客户提供服务 , 只能赚取相当低的利润 , 而分行机构经理人的绩效系以他们在当地国的 获利力为评量依据。但是 , 多国籍企业客户成长率高 , 银行又可以对它们销售高利润的全球性金融服务 , 因此 , 这些客户是花旗银行的最佳商机。为解决此问题 , 花旗银行执行长取消当地国经理人的获利责任 , 改以他们为多国籍企业客户提供的服务 , 作为评量绩效与给予酬劳的依据。不能 一体适用随着零售通路的全球化整合 , 供应商面临的挑战只会愈来愈大 , 供应商能否和强大的全球化通路商密切合作 , 将左右这些供应商的生存。 当然 , 最好的方法是制造商能发展出受到消费者欢迎的强力品牌 , 使通路商必须采购这些品牌。不过 , 就算是拥有强力品牌的供应商 , 还是得非常努力管理它们的通路。供应商不可能采取一体适用的方法来管理其通路 , 某些零售商愿意和供应商形成伙伴关系 , 但也有偏好保持对立关系 , 因此 , 供应商必须同时和下游的零售商玩权力与信任的游戏。当供应商的业务愈来愈集中于全球化客户时 , 只有那些发展出优异的全球化客户管理能力的供应商 , 才能降低销售成本 , 提高营收 , 并对客户的特定需求作更快速的反应。未来 , 全球化客户占供应商营收的比重将愈来愈高 , 供应商必须成立专门的全球化客户业务发展团队 , 来服务这类