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PMC与JIT 第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章第九章第十章第十一章第十二章 课程大纲 pmc概述生产计划途程计划生产排程物料需求协力厂商管理生产前准备派工进度跟催与管制在制品管理绩效评核JIT生产 PMC定义 PMC ProductMaterialControl 的英文缩写形式 意思是 生产及物料控制 任何生产都要投入 人 材料一 PC 生产控制或生产管制 台湾和日资公司俗称为 生管 主要职能是生产的计划与生产的进度控制和管理 二 MC 物料控制 俗称物控 主要职能是物料计划 请购 物料调度 物料的控制 其中还包括坏料控制和正常进出用料控制等 服装行业pmc产能分析主要针对哪几个方面 1 做什么款式 以及款式的制作流程 生产计划的基础 2 制程中使用的机器设备 设备负荷能力 3 服装产品的标准总加工时间 每个制程的标准时间 人力负荷能力分析 4 材料的准备前置时间5 生产线及仓库所需要的场所大小 场地负荷能力 生产排程安排的原则 交货期先后原则客户分类原则产能平衡原则 瓶颈 工艺流程原则 复杂工艺 PMC管理做得差 容易造成什么现象 广东某牛仔制衣厂 由于开始款式制作单一 客户交货期要求不严 其工厂生产效益非常好 但是现在越来越多的行业客户希望公司能够及时迅速地提供更符合要求的服装产品 应对市场竞争 公司加大了研发 生产 售后等环节的投入 但是生产制造成为公司业务发展的最大瓶颈 公司生产部经理目前面临更大的压力 材料短缺与积压现象同时存在 常规设备与特种设备的生产很难同时兼顾 新客户订单一拖再拖 导致销售人员不断向公司高层投诉生产部门 车间人员经常抱怨加班过多 原来确定的生产任务经常被打乱 1 经常性的停工待料 因为生产无计划或物料无计划 造成物料进度经常跟不上 以致经常性的停工待料2 生产上的顿饱来一顿饥 因为经常停工待料 等到一来物料 交期自然变短 生产时间不足 只有加班加点赶货 结果有时饿死 有时撑死 3 物料计划的不准或物料控制的不良 半成品或原材料不能衔接上 该来的不来 不该来的一大堆 造成货仓大量堆积材料和半成品 生产自然不顺畅 4 生产计划表仅起形式上的作用 生产计划与实际生产脱节 计划是一套 生产又是一套 生产计划根本不起作用 徒具形式 5 对销售预测不准或对产能分析不准 不能针对产能进行合理安排 没有空留余地 生产计划的机动性不强 生产计划变更频繁 紧急订单一多 生产计划的执行就成了泡影 6 计划 生产及物料进度协调不强 影响交货期 降低公司声誉 7 生产经常紊乱 品质跟着失控 造成经常性的返工 经常返工又影响生产计划的执行 造成恶性循环 那么 这种混乱局面所产生的主要责任在于公司的PMC负责人 面对这种混乱的局面 该从哪方面着手 来开展工作呢 根据经验 建议先从如下几个方面开展工作 MRP 物料需求计划 一 订货点法 OrderPoint 二 时段式MRP TimePhasedMaterialRequirementPlanning 三 闭环MRP ClosedLoopMRP 四 MRP ManufacturingResourcePlanning 五 ERP EnterpriseResourcePlanning 六 ERP的发展 MRP 的主要发展阶段 一 订货点法 订货点法是一种库存控制的方法 其关注的焦点是库存量本身 而未将需求和供应方综合进行考虑 一 订货点法 订货点的基本公式是 订货点 单位时区的需求量x订货提前期 安全库存 标准库存水平 一 订货点法 订货点法假设 1 对各种物料的需求是相互独立的2 物料需求是连续发生的3 提前期是已知的和固定的4 库存消耗之后 应被重新添满5 何时订货 是一个大问题 对应于库存水平 二 时段式MRP 时段式MRP是在解决订货点法的缺陷的基础上发展起来的 其与订货点法的主要区别点 1 将物料需求区分为独立需求和非独立需求 并分别加以处理 独立需求 主生产计划 MPS 非独立需求 主生产计划 MRP 2 对库存状态数据引入了时间分段的概念 二 时段式MRP 时段式MRP的前提条件 1 要有一个主生产计划 2 要求赋予每项物料一个独立的物料代码 3 在计划编制期间必须有一个通过物料代码表示的物料清单 BillofMaterial 4 要有完整的库存记录 二 时段式MRP 时段式MRP的基本假设 1 要保证系统的有效性 必须保证BOM和库存记录文件的数据完整性 2 要求所有物料的订货提前期是已知的 至少是可以估算的 3 要求所有物料都要经过库存登记 4 子项的需求均在父项订货下达时发生 5 每项物料的消耗都是间断的 能力无限 二 时段式MRP 时段式MRP的数据处理逻辑 主生产计划 计划 订单 预测 其它 需要什么 BOM 品种 数量关系 会用到什么 品种 数量 位置 库存 已经有了什么 状况 物料特性 价值 二 时段式MRP 三 闭环MRP 闭环MRP是在时段式MRP的基础上进一步发展 其闭环的主要含义是 1 将生产能力计划 车间作业计划和采购计划纳入MRP 形成一个封闭的系统 2 在计划执行过程中 必须有来自车间 供应商和计划人员的反馈信息 并利用这些反馈信息进行计划的调整平衡 从而使生产计划方面的各子系统得到协调统一 三 闭环MRP 能力需求计划 CapacityRequirementPlanning 工作中心 生产采购计划 车间作业计划 计划 能力 订单 预测 其它 需要什么 BOM 品种 数量关系 会用到什么 品种 数量 位置 库存 已经有了什么 状况 物料特性 价值 三 闭环MRP 四 MRP 将财务子系统与生产子系统结合为一体 使闭环MRP向MRP 前进了一大步 并非简单的加法 要做大量整合工作 四 MRP MRP 的主要特点 1 MRP 把企业中的各个子系统有机地结合起来 形成一个面向整个企业的一体化的系统 尤其是生产和财务子系统 2 MRP 的所有数据来源于企业的中央数据库 3 MRP 具有模拟功能 能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果 五 ERP ERP在MRP 的基础上 进一步强调整个企业资源的协同和统一 进一步集成了企业管理的其他方面 如人力资源管理 设备管理 工具管理和项目管理等 精益生产 何为精益生产精益生产 LeanProduction LP 又称精良生产 其中 精 表示精良 精确 精美 益 表示利益 效益等等 精益生产就是及时制造 消灭故障 消除一切浪费 向零缺陷 零库存进军 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费 精益生产的灵魂是 永无止境的改善 从计划的角度来看 精益生产降低了计划赶不上变化的可能性 起源于20世纪50年代丰田汽车公司 而在80中期被欧美企业纷纷采用 随着微利时代来临 精益生产模式成为企业竞争的有力武器 精益生产的起源 大面积的传播开始于1990年 改变世界的机器 的出版 1985年 美国麻省工学院组织了53位专家学者用5年的时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行了实地考察 写成这本书 书中第一次将丰田方式命名为精益生产 精益生产方式的优越性与大批量生产方式相比 日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面 1 所需人力资源 减至1 2 2 新产品开发周期 减至1 2或2 3 3 生产过程的在制品库存 减至1 10 4 工厂占用空间 减至1 2 5 成品库存 减至1 4 6 产品质量 提高3倍 精益生产的终极目标 零浪费 为精益生产的终极目标 具体表现在七个方面 1 零 转产工时浪费 多品种混流生产 2 零 库存 削减库存 3 零 浪费 全面成本控制 4 零 不良 高品质 5 零 故障 提高运转率 6 零 停滞 快速反应 短交期 7 零 灾害 安全第一 精益生产两大支柱之一JIT 准时化生产 JIT 三要素生产均衡化生产同步化一个流生产 任何超过生产必须的物料供应 库存浪费 库存是百害之首 库存的危害增加利息负担占用场地厂房管理人员增加入出库的搬运除锈等工作浪费长时间失效的浪费 最大的问题 完全掩盖了工厂里的问题 湖水岩石 交货问题 质量问题 效率问题 维修问题 库存水平 通过降库存暴露问题 交货问题 质量问题 效率问题 维修问题 库存水平 通过降库存暴露问题 交货问题 质量问题 效率问题 维修问题 库存水平 流线化生产的8个条件 1 单件流动 1 2 3 4 以一人一台的 手送 方式为主的单件流动生产线 做一个 传送一个 检查一个 将制品经过各加工工序而做成完成品 单件流动是将浪费 显现化 的思想与技术 在原有状况的基础上以单件流动方式试做 将批量生产时发现的不了的浪费显示出来 以此作为改善及建立流线化生产的起点 案例分析 哪些工作使这个 弹簧 增值了 生产的本质 运用材料 Material 机械设备 Machine 人 Man 结合作业方法 Method 使用相关检测手段 Measure 在适宜的环境 Environment 下 达成品质 Quality 成本 Cost 交期 Delivery 谓之生产 运用 5M1E 达成 Q C D 的活动 生产 5M1E 人Man 机Machine 料Material 法Method 测Measure 环境Environment 生产的型态 一 预估生产型为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求 对产品的式样 品质 规格等先做预估 再从事生产的型态 如食品 服装 汽车 家电等行业 预估生产除作业度安定 成本较低外 还具有如下特征 1 依销售预测来进行计划生产 且大都为大量生产 2 产品的设计在一定时间内是定型的 3 使用的机械设备大都为专机 单能机 4 工厂布置基本依产品类型来进行 5 产品的单位制造周期较短 6 采用流程作业方式 作业细分化 对员工的作业熟练程度要求不很高 7 所需的材料 可依生产计划做相当有计划的采购 二 订货生产型每次生产时 都依客户所要求的式样 品质 规格等进行组织与安排的生产类型 典型的如 造船 土建工程等 一般地说 订货生产多为多品种少批量的生产 所以工作量不稳定 作业程序变更频繁 机械运转率较低 作业度容易改变 但由于是接到订单才生产 故能做健康的经营 订货生产具有如下特征 1 依照订货进行生产 基本上是多品种少批量的生产 2 接受订单后才进行设计或生产组织 3 使用的机械设备多广泛通用的机械 4 工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行 5 产品的制造周期较长 6 对员工的作业熟练程度要求高 7 所需的材料除部分通用品 标准品外 需要每次订购 三 混合生产型因应产品多品种化 规格个别化 少批量多品种 要求及短交期要求 防止高成本而将共同的零配件或半成品 材料做预估生产 生产管理人员的主要工作职责 生产管理的范畴 工程管理 品质管理 成本管理 作业管理 设备管理 工厂布置 工具管理 物料管理 采购管理 外协管理 综合管理 第一次管理 第二次管理 交期确实生产迅速 品质提高品质均一 降低生产成本成本维持 作业标准设定标准时间设定与标准维持 各种生产主体的充分配置与维护 物料准备与供应物料的合理使用 企业的全面性管理 管理方法管理目标 明确的产销组织与部门间的沟通 协调 产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡 企业产销组织的规划应具弹性 着眼点是交期准时及品质稳定 以提升市场竞争能力 订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程 通过对订单进行评审 即全面的产销管理 以确保交期 品质 销售与生产运作流程图 订单 销售部 生管部 物料需求 人力需求 制造命令 人事部门 采购部门 制造部门 产品 工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录 人工 机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作 产销协调方式 客户 销售部门 生管部门 制造部门 订单下达 交期回复 订单通知 交货期确认 通知 交期变更通知 交期变更协调 确认 制造命令 生产变更通知 销售计划 生产计划 出货计划的协调 企业应依本身的经营方针 做有效的产销检讨 拟定综合性的产销计划 以为销售 生产 制造等部门拟定计划的依据 使各项计划同企业经营配合又相互步调一致 综合性产销计划表 销售别 内销 外销编制日期 年月日 说明 1 计划周期 三个月 季 为一期 每月计划一次 2 计划安排量通过产销协调会决定 定期产销协调会议制度 资料准备会议检讨内容 销售部门 1 销售及业务状况 2 出货状况及客户要求 生产管理部门 1 生产计划及生产异动状况 2 产能