高效会议与销售跟进.ppt

高效会议与销售跟进 宋魁志132535560012013年12月13日 华邦学院 管理销售团队的要素 高效率的销售团队 管理数据 销售有效跟进监控 销售例会 述职与沟通 高效例会如何组织 人与人之间最需要做的是沟通的工作 会议的概念 哈佛经理手册 主题研讨 主题 开例会有什么好处 为什么 时间 10分钟流程 分组研讨 分组呈现 点评 销售例会的意义 销售过程中的阶段总结会销售问题的解决会市场信息的收集会任务的布置会优秀人员的表彰会沟通协调 情感交流会是鼓励向更高目标奋斗的动员会 怎样的例会才是高效的会议 成功的例会部内 组内 气氛活跃 士气高昂成功的例会提高业务员素质与销售技巧成功的例会提高业务员的活动率提高人均绩效成功的例会传播好的销售经验 使人们认识成功人用别人经验失败者用自己经验 高效会议 美国芯片制造商英特尔 Intel 的前总裁和首席执行官安迪 格罗夫 AndyGrove 就曾经给所有新员工上如何开会的短课 而且 所有会议室都在墙上贴着3个问题 你知道这次会议的目的吗 你有会议的议程吗 你知道自己在会议中的角色吗 会议标杆的学习 哈佛经理手册 销售高效例会目标 效率不高的具体原因 会议主持人缺乏影响力 说服力 被参会者牵着鼻子跑 无法达到会议意图 会议安排在即将午餐的时间 每个人都饥肠辘辘 无心开会 参会者发言混乱 不断跑题 开会前没有通知与会者相关事宜 致使会议拖沓而无成效 高效例会的主持 慎说不说无关的话快速进入主题不唱独角戏以与会者接受的方式引导会议进程 糟糕会议的可能后果 浪费时间浪费金钱分散了对更为重要的任务的注意力减缓进程 延误行动制造分歧挫伤士气 注意事项 1 2 3 4 高效例会的特点 高效会议的八大特征 1 只有在必要时才召集 经过好好筹备过 拟定和分发了议程表 严格遵守了时间 一切都要按部就班 请了最有经验的人出席 结束时做了评论和总结 记录了决定 建议和负责人 2 好好筹划过 清晰的目标 明确的议题 合适的参与者 得力的主持人 3 拟定和分发了议程表 一份会议议程表应该包括哪些内容 4 遵守时间 会议的提前通知期 会议的起止时间控制 参会者不遵守时间怎么办 高效会议的八大特征 5 一切按部就班 按事先的议程控制会议的进程 避免临时性议题成为主角 按部就班是否太 死板 了呢 6 让最有经验和才能的人出席 确保参与者能够深入地交流信息和针对性地解决问题 我见过的 知趣 的参会者 7 进行点评和总结 通过点评阐明 提倡什么和反对什么 的立场 通过总结提炼有价值的观点和结论 亮点 需要被留下 8 记录所有决定 建议和负责人 会议的沟通和决策职能需要通过正式的会议纪要发挥 法律 效力 落实到人 一份月会通知 目标 议题 参会者 时间 地点 其他你认为在会议通知中应该说明的事项 练习 销售过程中的跟进与监控 管理职责 管理角色的转变 管理者的职责 1 首先管人的心 2 熟练掌握人才的选拔及做好人才储备 3 激励 4 协防及处理基础业务工作 角色认知 销售经理是公司的手臂 销售代表则是手指 公司主要是透过他们来接触客户 对客户而言 销售代表就是 公司 的化身 销售经理与销售代表是工作在一起的伙伴 要经常的在一起努力改善表现以达成目标 销售经理的工作就是要能营造这种具有生产力的关系与这样的环境 关系 目标设定 工作计划和销售跟进的工作程序 目标设定 计划 工作标准的选择 计划 执行 成果衡量 执行 不切实际的目标 良好的成果 执行不彻底 错误的标准 有残缺的计划 继续衡量 正确的作业 改进计划 修正标准 改正目标 跟进 是 是 是 是 是 指标要细分指标要明确责任者目标要大于指标动态的指标概念 指标 销售指标的分配 考虑市场的政策 医保等考虑各客户单位现有用量与最大潜力考虑竞争对手投入及表现考虑客户单位开发的难易程度考虑公司的投入分解指标到产品 单位 科室 医生分解指标到季度 月 周 有利于销售跟进 指标分配 具体的可衡量的富有挑战性的现实的有时间性的 SMART原则 剥洋葱法 像剥洋葱一样 将大目标分解成若干个小目标 再将每个小目标分解成若干个更小的目标 一直分解下去 直到知道现在该干什么 大目标 小目标 更小目标 即时目标 目标的分解 30 目标达成的标准 衡量销售成果及销售目标达成的标准产品的销售量 销售额及回款市场占有率销售费用销售通路的情况团队生产力公司形象客户关系 31 销售跟进的目的 让销售工作依计划有效执行 最终达成预期的目标 跟进与监控 32 销售跟进工作 衡量销售进度与结果评估结果并将结果与目标相比较如果产生严重的偏差找出原因采取纠正的措施 必要时改变计划 33 销售跟进的范畴 销售业绩 销售目标工作方法及品质实际销售费用与预算工作计划与工作进度 34 有效跟进的好处 确认销售工作是否依计划有效执行确认预期结果是否达成确认公司的销售政策与销售策略是否被遵守及时发现一些销售过程中存在和即将出现的问题并及时采取补救措施如发现特大危机事件 必要时 可采取特别举措 35 为达到效果 跟进工作必须 适时的 问题越早发现越容易解决有意义的 监控那些与达成销售目标有直接帮助的事情明确的 跟进与监控的业务必须是区域经理完全了解和掌握的工作 否则就无法采取有效措施实际的 销售跟进的工作永远不要过于复杂 琐碎经济的 销售跟进工作的花费不要太多 否则会影响团队的效率 36 工作方法及品质 医院的分类及医生的选择 分类有效客户人数拜访的频率拜访质量拜访的费用销售技巧产品知识 促销手段文献及样品的运用医院推广销售服务的提供 对医院 经销商 清点库存销售报表的质量竞争厂家及其产品情况报告 等等 37 案例1代表李新与某区域内科刘主任关系良好 每月总有一定数量的产品被处方 但据该区域张经理观察统计 李新每月虽有销量 但与其拜访频率 次数及销售成本相比 李新在医院推广存在着低生产力的问题 那么张经理应如何着手解决这个问题 跟进问题及建议 38 建议在进行销售跟进工作时 区域经理应选择最重要的考核标准来评估代表 必须建立优先顺序 并专注于这些优先事项及标准 张经理应专注于代表在拜访品质 技巧和成本效益上的跟进工作 并取得代表的赞同 跟进问题及建议 39 案例2代表刘新总是能完成销售目标 他的拜访频率 拜访医师数也总是能按计划或超计划完成 然而 张经理在考察上一个推广周期的报表时 发现他的拜访工作未按计划执行 你认为张经理是否应该追问这件事 在过去几个月 代表王宇一直没有达到他的销售目标 而在上一个推广周期 他又少拜访了6名医师 你认为张经理是否应该追究原因 跟进问题及建议 40 建议在研究并评估销售代表送达的报告资料时 销售主管也应该采用 例外的原则 根据这项原则 应该仅分析重大的偏差情况 以避免花时间分析不重要的变化 案例2 销售主管必须避免只做机械式的销售和目标业绩比较 应发掘出发生显著偏差的原因 跟进问题及建议 41 案例3代表秦士红共负责4家医院的15名医师 但是有4个医师完成了他的销售目标的80 而另11名只是处方非常少的一部分 尽管跟进工作时询问她的情况 她振振有辞的讲 我宁可拜访20 的有很好潜力的医师 完成80 的指标 也不去拜访那80 的有少量甚至没有处方量的医师 你的代表中是否有这样 你是如何处理这件事的 跟进问题及建议 42 建议对待业务代表工作的某些方面 若是过分强调 可能会忽略了其他方面 案例3 销售经理必须经常保持对业务代表各个层面不同的重要性的了解 如果必要的话 并可减少较不重要的方面管制 跟进问题及建议 43 启示 强调目标达成的销售跟进与监控给区域经理的启示根据销售目标完成情况时刻提醒代表的责任既要达到销售目标 也要给代表一定的活动空间和自由强调销售训练 使代表在销售中有更好的主动性和独立性更加强调激励 使代表自愿工作而非机器人一样听从命令销售跟进强调成果 并不意味着忽视代表的工作方法和品质 44 反馈 在销售跟进中区域经理应及时向代表反馈让代表知道自己表现的优劣所在让代表自己寻求改善自己的不足之处让代表自己习惯于销售中的自我跟进和自我管理代表养成自我跟进和自我管理 更有利于目标的实现 采用这种工作方法 将使代表感受到销售跟进是为了提高销售业绩 可以帮助他们增强责任感 发挥自己的主动性 达成目标 45 问题讨论 当你发现区域的销售与目标 计划发生偏差时 你会采取什么样的方法和措施 进度差 超进度时 46 纠正措施 销售跟进的所有工作都指向一个目标 确保计划确实被遵循 并找出纠正与计划偏差的措施纠正与目标计划发生偏差的措施1 更好的训练 以便更有效率的执行销售2 及时的沟通讨论 以便找出解决问题的办法3 如果确实因原定目标不实际 或找到了完成目标更好的方法 则可修正目标或计划 但必须经代表同意并经区域经理批准 协同拜访 协同拜访是业务主管最重要的工作业务训练必须在现场 不是教室协同拜访是落实业务管理最好的方法之一协同拜访有效跟进的形式之一协同拜访是辅导 是互助 不是抓贼不会协同拜访 就不是合格管理人 协同拜访与跟进 使你有更多的时间与客户有更好的关系使组织强有力发展你职员的技巧加强你与职员的相互合作更多更快有效的反应 为什么要辅 重点放在 刚到位的代表有问题的代表刚开发的市场有问题的市场有潜力的市场 安排原则 当下属遇到销售难题向你请教时 怎么办 当下属业绩表现不佳 又找不到原因时 怎么办 每月你会花多长时间和下属一起工作 他们在销售中常见的问题是什么 讨论 52 销售跟进不能坚持到底的原因 区域经理销售跟进之所以不能坚持到底 主要有两个原