项目范围管理.ppt

吉林敖东安神补脑液杭州市场的全面推广项目 作业二 本公司在杭州已有办事处 有关资料和人员和货物已经到达办事处 且价格已经确定 批发价为20元 盒 现要求杭州市场项目组在一到两个月内 在30万元的预算内 实现本产品在杭州市场的全面推广 要求进行需求分析 目标分析 产出物分析 条件分析和实现目标的方法选择 第四讲项目范围管理 项目范围管理 一 项目范围管理概述二 项目范围定义三 项目范围确认四 项目范围计划五 项目范围变更控制 一 范围管理概述 1 项目范围的概念2 项目范围与产品范围3 项目范围管理 过程及意义 1 项目范围的概念 广义的项目范围是项目产出与工作的边界的总称 它包括产品范围与工作范围 产品范围 ProductScope 即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和 客户需求 特定功能 特征产品 项目工作范围的概念 项目工作范围 Projectscope 是狭义上的项目范围 是指成功地实现项目的目标 最终产品或服务 所必须完成的 全部且最少的工作 全部的 指成功地实现项目的目标所进行的 所有工作 最少的 指成功地实现项目的目标所规定的 必要的 最少的 工作 防止项目工作范围 蔓延 和范围 萎缩 2 项目工作范围和产品范围的关系 先有产品范围 后有工作范围 产品范围的深度与广度决定了项目范围的深度与广度产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的 项目工作范围的完成情况则是参照计划来衡量的 3 项目范围管理及其过程 项目范围管理是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程活动 包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程 项目范围管理过程 项目范围管理启动 项目范围定义 项目范围确认 项目范围计划 项目范围变更控制 项目范围管理的作用 为项目实施提供工作范围框架提高资金 时间 人力和其他资源估算的准确性有助于清楚地分派工作任务有助于控制的有效实施 二 项目范围的定义 项目范围的定义就是将项目的可交付成果与具体工作单元进行对应的过程 可用工作分解结构图 WorkBreakdownStructure简称WBS 表示 1 项目范围定义的依据 项目章程项目产出物及可交付成果范围说明书实现项目产出物的工艺和技术说明书 2 项目范围定义的方法 步骤 1 确定项目产出物 系统 个性化的产品或服务 和具体可交付成果2 对交付成果进行层级分解3 把最底级的成果与一个或几个独立的操作系统或工作单元对应4 把定义结果用工作结构分解 WBS 图表示 工作单元或基本活动的定义 是作业活动 可执行 有操作方法和特定系统的 可定额 能够定时 定员 定消耗 产出可衡量 能定量 定质 可落实 有责任人 的活动 常用动宾词或动名词表示 如铺地板 3 产出物与可交付成果的关系 产出物为特定功能与特征 型号 规格 性能等级等 的系统或产品或服务 它由可交付成果加总或组合或转化而得 可交付成果有阶段和最终的可交付成果一个项目可能由多个产出物 每一个产出物对应的就是一个子项目 4 可交付成果的分解 与产出物对应层面的可交成果进行完全分解为具体的部分 如子系统要分成各个要素可交付成果的各个部分对应出要进行的各项基本工作 系统型产出物分解法 可交付成果 纸上系统 系统的设计图 系统实物构件 实物系统 实物系统运行各个可交付成果对应的工作任务设计 及任务的分解 最终分解出的各项任务对应的工作分解 系统设计与施工安装的成果分解 产品型产出物分解法 可交付成果 纸上产品 产品的设计图 材料构件 实物产品各个可交付成果对应的工作任务设计 及任务的分解 最终分解出的各项任务对应的工作分解 基于产品的WBS举例 轮船建造项目 服务型产出物分解法 可交付成果及任务 按过程分 活动方案 对象需求及对应活动的设计 活动系统及资源 活动系统构建及资源配备 进入系统前的对象 对象导入各个系统 系统活动展开 在转换的对象及作用在对象的一切 对象从系统导出 导出系统的对象 系统维护 通过恢复的系统 按对象分 活动过程的对外与对内的对象进行不同阶段与内容的服务 各个可交付成果对应的工作任务设计 及任务的分解 最终分解出的各项任务对应的工作分解 3 项目定义结果 产出物分解结果 的表示 WBS图 工作分解结构图 WBS图 是将项目按照产出物内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的工作结构示意图 功能 它可以将一个项目逐层分解到工作内容单一 便于进行组织管理的单项工作 并能把各单项工作在整个项目中的地位 构成直观的表示出来 作用 是项目计划编制的基础 是项目沟通的语言基础 是系统综合和控制的手段 WBS图的层次 关键的三层 子项目层 可进行任务的分解 对应的是特定的产出物 可用活动名称表示 也可用产出物名称表示 项目任务层 与某一性质可交付成果进行对应的 根据成果的分解情况可以设置多层 可用活动过程表示 也可用可交付成果名称表示 工作单元层 基本活动层 简称活动 实现最底层任务所需要的全部工作 用工作名称表示 WBS图的层次 层级间的关系 上级的任务完成为下级加总各分支之间没有顺序关系各分支的最底层为工作单元工作单元之间相互独立 相同工作单元可形成工作包 只有工作层才消耗资源分解要求横到边 竖到底 WBS图的表示形式 直线缩排式 项目名称100 项目产出物110层次任务1 1 1工作单元一1 1 2工作单元二 WBS图的表示形式 组织结构式 WBS图的编码 为了简化WBS的信息交流过程 常利用编码技术对WBS进行信息转换 每一层为一个级 第一层为0级往下递增 每一层的每一部分都对应一个编码 编码位数为层数 迎新演出晚会WBS 参考 10000 11000准备阶段11100制定演出计划11200节目组织11300定购相关物品11400邀请来宾11500场地系统落实布置11500采排11600文稿制作12000演出阶段12100来宾及演员导入12200场内服务12210音响调控12220灯光调控12230来宾服务12240保安服务12250保健服务12260影像摄制 12300台上演出12310主持12320领导讲话12330分节目演出12331节目一12332节目二12333抽奖一 13000结束阶段13100引导来宾及观众离场13200清理场面13300总结表彰 课堂案例讨论 题目 假如您要在自己的家里举行一次生日宴会 如何按WBS为你制定一份工作的分解计划 要求 分组讨论后提交 要求写编码 时间15分钟 生日家宴WBS 参考 10000 11000准备阶段11100计划及清单11200邀请来宾11300采购物品12000宴席阶段12100自制食品12110凉菜12120熟菜12121蔬菜类12122海鲜类12123其它类12130主食 12200用餐环境布置12300餐前生日仪式12400就餐13000娱乐阶段13100家庭娱乐系统调校13200室内布置13300娱乐14000结束阶段14100送客14200清理 三 项目范围确认 项目范围确认是指项目干系人最终认可和接受项目范围的过程 项目范围确认结果是对项目范围定义工作的接受 同时编制经项目干系人确认并已接受的范围定义和项目阶段性工作成果的正式文件 这些文件应发放有关项目干系人 如果项目范围没有被项目干系人确认 则项目宣告终止 四 项目范围计划 项目范围计划就是以项目的实施动机为基础 确定项目范围并编写项目范围说明书的过程 项目范围计划的结果 1 项目范围说明书 项目范围说明书是项目范围的书面报告 它进一步明确或开发了一个项目参与者之间能达成共识的项目范围 为制定未来的项目决策提供了一个纪实基础 随着项目的不断实施进展 阐述的这个范围可能需要修改或精确些 从而很好地反映项目范围的变化 项目范围说明书的编写要求 编写时的重要一点是要保持清楚准确 要将项目目标 可交付成果和工作要求在范围说明中加以清楚 准确的陈述 以便事后不会产生误解 通常要做到以下两点 一是范围说明书中应该包含一个关于所有项目要求的综合列表 因为这份文档形成了项目利益相关者和项目组从此以后工作的共同出发点 二是与项目章程相似 范围说明书应该公布并且分发给项目利益相关者 关键管理人员和项目团队成员 项目范围说明书的主要内容 项目范围说明书主要内容 1 项目的需求说明 2 项目目标及条件说明 3 项目的可交付成果 形成项目产品清单 4 项目成果的衡量标准 包括成本 技术 进度 质量标准 5 实现可交付成果的各项工作说明 2 项目范围管理计划 项目范围管理计划 描述了对项目范围如何进行管理 项目范围如何变更才能与项目要求相一致等问题 该文件的内容包括 说明如何控制项目的范围和范围的变更 说明如何识别项目范围变更并对其进行分类 对项目范围的稳定性进行评价 即项目范围变化的可能性 频率和幅度 五 项目范围变更控制 项目处在一个不断发展变化的环境之中 因此 项目本身也难免发生各种各样的变化 于是项目团队需要对项目进行这样那样的修改 这些变化和修改就是变更 其中范围变更 ScopeChange 的请求可能由不同的来源提出 以不同的形式出现 口头的或书面的 直接的或间接的 外部提出的或内部提出的 法律强制性的或可选择的等等 当出现了范围变更请求时 项目团队应该核查该项目的所有领域以确定该变更的影响 并对可能造成的影响进行估算 估算实施该变更将耗费多长时间 由于估算会分散项目团队成员的精力 进而影响项目的正常进度 因此并不是所有的变更申请都一定要实施 一旦有人提出变更申请 项目经理应该做出一些相关的 合适的决定 必要的时候 可以询问CCB ChangeControlBoard 变更控制委员会 的意见 项目范围变更控制的主要工作 1 影响项目范围变更的因素 影响因素主要包括以下五个方面 1 项目客户要求发生变化 2 工艺技术的变化 如项目团队提出新技术 手段和方案 3 项目组织本身发生变化 如人员变化 4 项目范围计划或定义时出现错误或遗漏 5 经营环境的变化 如政府的有关规定发生变化 6 假设条件的变化 2 项目范围变更控制的依据 项目工作分解结构项目执行报告 项目实际完成情况 有关项目范围 进度 成本和资源变化情况 项目范围变更申请 扩大或缩小 项目范围管理计划 3 范围变更控制的工具和方法 项目范围变更控制系统绩效测量范围计划调整 项目范围变更控制系统 项目范围变更控制系统规定了修改项目范围时应遵循的系列程序和方法 其中主要包括 1 文档工作 2 项目实施跟踪系统 3 多种项目范围变更审批的处理 绩效测量 在项目实施过程中 若项目范围发生变更