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ERP原理与应用教学辅导(一)辅导说明：本次教学辅导主要针对教材的第1章至第2章的内容，这几章内容分别就ERP系统发展及其相关内容进行了介绍。第一章 ERP的理论发展一、重点概念1、业务流程重组：就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得成本、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。2、供应链管理：是围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制和利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。二、重点难点问题分析1ERP的核心管理思想 体现对企业供应链资源进行管理的支持现代企业的竞争已经不是以往以单一企业之间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方，如供应链、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理 体现精益生产、敏捷制造和并行工程的思想ERP系统支持混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：一是“精益生产”的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。二是敏捷制造的思想。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，进而组织生产，并用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。 采用计算机和网络通信技术的最新成就ERP除了已经普遍采用的诸如图形用户界面技术、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统、面向对象技术、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务和分析式数据处理系统等技术之外，还要实现更为开放的不同平台互操作，采用适用于网络技术的编辑软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要。网络通信技术的应用，使ERP易于扩展为供应链管理的信息集成。 ERP同企业业务流程重组密切相关。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。为了提高供应链管理的竞争优势，必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。这个改革，不仅包括企业内部，还把供应链上的供需双方合作伙伴包罗时来，系统考虑整个供应链的业务流程。BRP的应用已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场整个供应链的业务流程和组织机构重组的方向 以物流和信息流为核心在供应链上，除了人们已经熟悉的“物流”、“资金流”、“信息流”以外，还有容易为人们忽略的“增值流”和“工作流”。就是说，供应链上有5种基本“流”在流动。ERP的核心由物流和信息流构成，两者将企业本身、客户、供货商三者串联在一起。工作流决定了各种流的流速和流量，是企业业务流程重组研究的对象。2 ERP理论的发展过程及各阶段的特点阶段企业经营特点问题提出ERP的形成过程理论基础()20世纪40年代降低库存成本降低采购费用如何确定订货时间和订货数量订货点方法(手工管理)库存管理理论()20世纪60年代追求降低成本手工订货发货生产缺货频繁如何根据主生产计划确定订货时间、订货品种、订货数量时段式MRP库存管理理论主生产计划BOM()20世纪70年代计划偏离实际手工完成本间作业计划如何保证计划制定到有效实施的及时调整？闭环式MRP能力需求计划车间作业计划计划、实施、反馈与控制的循环()20世纪80年代追求竞争优势各子系统间缺乏联系，甚至彼此矛盾如何实现管理系统一体化？MPR-决策技术系统仿真技术物流管理技术系统集成技术()20世纪90年代追求技术、管理创新追求适应市场环境的快速变化如何在企业及合作伙伴范围内利用一切可利用的资源ERP事前控制混合型生产供应链技术JIT和AM技术ERP形成过程中各阶段特点（1）订货点方法(Order Point Method)是一种使库存量满足安全库存的一种库存补充方法。其基本思想是：当库存量伴随着物料的消耗减少到一定量时，就得下达加工订单或采购订单，以确保库存量保持在安全库存水平。该方法中的“订货点”是指某时刻的“库存量”，即当库存中可供消耗的时间刚好等于订货提前期时的“库存量”（2）时段式MRP结构原理时段式MRP是根据物料清单、库存数据和主生产计划来模拟未来库存状况和预计未来缺件的一组技术。它按时间段下达补充材料订单，对于交货期和需求日期不在同一时间段的情况，则在进行重排后再下达订单。它是一种按零件提前期组织生产或者采购的基本的计划技术，也是一种保证订单按期交货的有效方法。MPR与OPM的区别通过产品结构将所有物料的需求联系起来将物料需求区别为独立需求和相关需求对物料的库存状态数据引入了时间分段概念MPR的理论思想根据当时主生产计划MPS表上需要的物料种类、需要量的物料种类、需要量，以及库存量来决定订货和生产。由些可见，MRP是一种根据需求和预测测定未来物料供应、生产计划和控制的方法，MPR提供了物料需求的准确时间和数量。（3）闭环MRP结构原理时段MRP的不足之处假定已经有了主生产计划，并且主生产计划是可行的。这也就意味着在已经考虑了生产能力是可能实现的情况下，有足够的生产设备和人力来保证生产计划的实现。对于本条件，已经制定的主生产计划应该生产什么，属于MPR系统功能的管辖范围，而工厂生产能力有多大，能生产些什么，则属于制定主生产计划的范围，对此，MPR显得是无能为力的。MPR是假设物料采购计划是可行的，即认为有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料的采购计划。对于本条件，某些物料由于实际市场紧俏，供货不足或运输工作紧张而无法按时、按量满足物料采购计划，因而致使MPR的输出将只是设想而无法付诸实现。为了解决上述问题，70年代末提出了物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。闭环MPR的基本思想闭环MPR是以整体生产计划为系统流程的基础，主生产计划为系统流程的基础，考虑了能力需求计划，使物料需求计划成为可行的计划，同时将车间现场管理和采购也全部纳入MRP，把财务子系统和生产管理子系统结合成一体，采用“计划-执行-反馈”的管理模式，成为一个完整的生产资源计划及执行控制系统。（4）MRP-结构原理闭环MRP的局限性：在其运行过程主要是物流的过程，而生产的运作过程，产品从原材料的投入到成品的产出过程都伴随着企业资金的流通过程，这点是闭环MPR却无法反映出来。MRP-的理论思想：以闭环MPR为核心，将MRP的信息共享程度扩大，使生产、销售、财务、采购、工程紧密结合一起，共享有关数据，组成了一个全面生产管理的集成化优化模式。它是对一个企业的所有资源编制计划并进行监控与管理的一种科学方法。MRP-的特点 计划的一贯性与可行性是一种计划主导型管理模式，计划层次从宏观到微观、从战略到技术、由粗到细逐渐逐层优化，但始终保证与企业经营战略目标一致。 管理的系统性是一项系统工程，它把企业所有与生产经营直接相关部门的工作连接成一个整体，各部门都从系统整体出发做好本职工作，每个员工都知道自己的工作质量同其他职能的关系。 数据共享性MRP-是一种企业管理信息系统，企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一的数据库支持下，按照规范化的处理程序进行管理和决策。 动态应变性MRP-是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反馈信息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应，及时调整决策，保证生产正常进行。由于它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力。 模拟预见性MRP-具有模拟功能。它可以解决“如果怎样将会怎样”的问题，可以预见在相当长的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是问题已经发生了再花几倍的精力去处理。这将管理人员从忙碌的事务堆里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供多个可行方案供领导决策 物流、资金流的统一MRP-包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致，财务部门及时得到资金信息用于控制成本，通过资金流动状况反映物料和经营情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制经营和生产活动。（5）ERP结构原理MRP-的局限性由于企业竞争范围的扩大，对企业的管理信息化水平提出了更高的要求，不仅要对制造资源进行集成管理，而且要对企业的所有资源进行集成管理，而MRP-是无法满足这样的要求的。企业经营国际化、全球化的发展趋势，要求跨国界、跨社会制度、跨文化的各国企业间加强信息交流和信息共享，实现供应链管理，这已经超过MRP-的管理范围，是MRP-不能实现的企业本身的规模扩大，要求多集团统一部署这也是MRP-不具备的功能。ERP与MRP-的区别 在资源管理范围方面的差别 在生产方式管理方面的差别 在管理功能方面的差别 在事务处理控制方面的差别 在财务系统方面 在跨国经营事务处理方面的差别 计算机信息处理技术方面的差别第二章 ERP系统的框架及流程一、重点概念1、CRM：客户关系管理，是指企业用CRM来管理与客户之间的关系，是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，要求以客户为中心的商业哲学和企业文件来支持有效的市场营销、销售与服务流程。2、电子商务：是指所有利用Internet、Intranet、Extranet来解决问题商业交易问题，降低产、供、销成本，开拓新的市场，创造新的商机，通过采用最新网络技术手段，增加企业利润的的所有商业活动。二、重点难点问题分析1ERP系统的主要功能。ERP系统的主要功能包括：财务管理、物流管理、生产管理和人力资源管理。（1） 财务管理。一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果，它由总账、应收账、现金、固定资产、多币制等部分构成；财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测、管理和控制活。它侧重于财务计划、控制、分析和预测。（2） 物流管理。是ERP系统的基本组成部分。物流是物品在供应链中的流动过程。物品在流动过程中，分别以不同物资形态体现在供应链的每个结点上。企业从供应商采购物料入库，以备生产所需；生产开始时将物料从仓库中领出，经过生产加工生产出产成品入库；最后将产成品出库销售给客户。由此可见，物流的流动贯穿购、销、存管理的每一方面。（3） 生产计划与控制管理。这一部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程中有机地整合在一起，使得企业能够有效地降低库存，提高效率。同时将各个原本分散的生产流程睡在动连接，使得生产流程能够前后连贯进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。（4） 人力资源管理。这是人力资源管理最近几年来开始受关注的结果之一，由于企业起来越来越关注，并被视为企业的资源之本；因此目前也是ERP系统中一个重要的子系统，其主要的功能模块有：人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工资管理、工时管理和差旅核算。2ERP系统的主要业务流程。企业在进行经营活动中，经营模式不同，业务流程也不尽相同。我们以“订单驱动”经营模式为主，将ERP系统的主要功能，通过业务流程的方式进行组织，涵盖了销售、库存管理、采购管理、生产管理、财务管理等管理模块，则进汇聚了“三流”：物流、信息流、资金流的流动。ERP系统将这些部门管理及其“三流”紧密地集成在一起。ERP原理与应用教学辅导(二)辅导说明：本次教学辅导主要针对教材的第3章至第5章的内容，这几章内容分别就ERP相关内容进行了介绍。第三章 采购、销售与库存管理一、重点概念1、提前期：是指执行一项活动(或完成一项工作)的时间跨度，即从活动开始到活动结束所持续的时间。2、工艺路线：是说明零部件加工或装配过程的文件。包括：零部件加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心、各项时间定额，以及外协工序的时间和费用等。3物料清单：是指产品所需要零部件明细表及其结构。具体而言，物料清单是构成父项装配件的所有子装配件、零件和原材料的清单，也是制造一个装配件所需要每种零部件的数量的清单。4最终产品：是企业生产的可以出售的产品项目，通常位于产品结构表的最上层。5独立需求：一个物料的需求(包括数量和交货期)不能直接从另一个物料的需求计划得到时，这种物料的需求称为独立需求。二、重点难点问题分析1设计物料清单和制造物料清单的区别是什么？ 部门归属和作用不同设计BOM是设计部门的纯技术文件，不能用于生产计划；而ERP的制造物料清单是生产部门的管理文件，是生产、销售计划的基础，它与工艺、设计、生产能力、库存等都有联系。 组成不同制造BOM是设计和工工艺的综合，包括产品构成物料、与产品相关的消耗品、加工工具、物料消耗定额、工序加工顺序和副产品等；而设计物料清单则往往会包括构成产品的相关物料。 其他制造BOM的构成反映物料的加工顺序，设计物料清单则不能全面反映。2关键工作中心概念及其特点关键工作中心又称为瓶颈工作中心，是决定产品或零部件生产产量的工作中心。它是运行MPS中粗能力计划的计算对象。特点(1)负荷量大。经常满负荷或加班加点工作状态(2)操作技术要求高。需要熟练的技术工人使用，不能任意替代或随时招聘。(3)工艺独特。一般需要专用设备完成，不能替代或分包外协。(4)设备昂贵。设备投资大，一般不可能随时增添(5)限制条件多。包括生产周期限制、成本限制等。3在ERP系统中物料编码的基本原则是什么？ 惟一性原则这是物料编码最基本的原则，必须做到一物一码，一码一物 可扩展性原则编码要留足够的扩展空间，以便做到新增物料的加入 简洁性原则编码要尽量简短，这样可以加快数据的处理速度，减少计算机资源的开销 操作方便性原则编码的构成要以数字为主，尽量少用英文字母或其他标点符号，汉字则尽量不用。 含义性原则编码的应有一定的含义，以便记忆。第4章 预测一、ERP理论的形成历程阶段企业经营特点问题提出ERP的形成过程理论基础()20世纪40年代降低库存成本降低采购费用如何确定订货时间和订货数量订货点方法(手工管理)库存管理理论()20世纪60年代追求降低成本手工订货发货生产缺货频繁如何根据主生产计划确定订货时间、订货品种、订货数量时段式MRP库存管理理论主生产计划BOM()20世纪70年代计划偏离实际手工完成本间作业计划如何保证计划制定到有效实施的及时调整？闭环式MRP能力需求计划车间作业计划计划、实施、反馈与控制的循环()20世纪80年代追求竞争优势各子系统间缺乏联系，甚至彼此矛盾如何实现管理系统一体化？MPR-决策技术系统仿真技术物流管理技术系统集成技术()20世纪90年代追求技术、管理创新追求适应市场环境的快速变化如何在企业及合作伙伴范围内利用一切可利用的资源ERP事前控制混合型生产供应链技术JIT和AM技术三、ERP形成过程中各阶段特点1订货点方法(Order Point Method)是一种使库存量满足安全库存的一种库存补充方法。其基本思想是：当库存量伴随着物料的消耗减少到一定量时，就得下达加工订单或采购订单，以确保库存量保持在安全库存水平。该方法中的“订货点”是指某时刻的“库存量”，即当库存中可供消耗的时间刚好等于订货提前期时的“库存量”2时段式MRP结构原理时段式MRP是根据物料清单、库存数据和主生产计划来模拟未来库存状况和预计未来缺件的一组技术。它按时间段下达补充材料订单，对于交货期和需求日期不在同一时间段的情况，则在进行重排后再下达订单。它是一种按零件提前期组织生产或者采购的基本的计划技术，也是一种保证订单按期交货的有效方法。MPR与OPM的区别通过产品结构将所有物料的需求联系起来将物料需求区别为独立需求和相关需求对物料的库存状态数据引入了时间分段概念MPR的理论思想根据当时主生产计划MPS表上需要的物料种类、需要量的物料种类、需要量，以及库存量来决定订货和生产。由些可见，MRP是一种根据需求和预测测定未来物料供应、生产计划和控制的方法，MPR提供了物料需求的准确时间和数量。3闭环MRP结构原理时段MRP的不足之处假定已经有了主生产计划，并且主生产计划是可行的。这也就意味着在已经考虑了生产能力是可能实现的情况下，有足够的生产设备和人力来保证生产计划的实现。对于本条件，已经制定的主生产计划应该生产什么，属于MPR系统功能的管辖范围，而工厂生产能力有多大，能生产些什么，则属于制定主生产计划的范围，对此，MPR显得是无能为力的。MPR是假设物料采购计划是可行的，即认为有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料的采购计划。对于本条件，某些物料由于实际市场紧俏，供货不足或运输工作紧张而无法按时、按量满足物料采购计划，因而致使MPR的输出将只是设想而无法付诸实现。为了解决上述问题，70年代末提出了物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。闭环MPR的基本思想闭环MPR是以整体生产计划为系统流程的基础，主生产计划为系统流程的基础，考虑了能力需求计划，使物料需求计划成为可行的计划，同时将车间现场管理和采购也全部纳入MRP，把财务子系统和生产管理子系统结合成一体，采用“计划-执行-反馈”的管理模式，成为一个完整的生产资源计划及执行控制系统。MRP-结构原理闭环MRP的局限性：在其运行过程主要是物流的过程，而生产的运作过程，产品从原材料的投入到成品的产出过程都伴随着企业资金的流通过程，这点是闭环MPR却无法反映出来。MRP-的理论思想：以闭环MPR为核心，将MRP的信息共享程度扩大，使生产、销售、财务、采购、工程紧密结合一起，共享有关数据，组成了一个全面生产管理的集成化优化模式。它是对一个企业的所有资源编制计划并进行监控与管理的一种科学方法。MRP-的特点 计划的一贯性与可行性是一种计划主导型管理模式，计划层次从宏观到微观、从战略到技术、由粗到细逐渐逐层优化，但始终保证与企业经营战略目标一致。 管理的系统性是一项系统工程，它把企业所有与生产经营直接相关部门的工作连接成一个整体，各部门都从系统整体出发做好本职工作，每个员工都知道自己的工作质量同其他职能的关系。 数据共享性MRP-是一种企业管理信息系统，企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一的数据库支持下，按照规范化的处理程序进行管理和决策。 动态应变性MRP-是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反馈信息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应，及时调整决策，保证生产正常进行。由于它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力。 模拟预见性MRP-具有模拟功能。它可以解决“如果怎样将会怎样”的问题，可以预见在相当长的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是问题已经发生了再花几倍的精力去处理。这将管理人员从忙碌的事务堆里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供多个可行方案供领导决策 物流、资金流的统一MRP-包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致，财务部门及时得到资金信息用于控制成本，通过资金流动状况反映物料和经营情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制经营和生产活动。ERP结构原理MRP-的局限性由于企业竞争范围的扩大，对企业的管理信息化水平提出了更高的要求，不仅要对制造资源进行集成管理，而且要对企业的所有资源进行集成管理，而MRP-是无法满足这样的要求的。企业经营国际化、全球化的发展趋势，要求跨国界、跨社会制度、跨文化的各国企业间加强信息交流和信息共享，实现供应链管理，这已经超过MRP-的管理范围，是MRP-不能实现的企业本身的规模扩大，要求多集团统一部署这也是MRP-不具备的功能。ERP与MRP-的区别 在资源管理范围方面的差别 在生产方式管理方面的差别 在管理功能方面的差别 在事务处理控制方面的差别 在财务系统方面 在跨国经营事务处理方面的差别 计算机信息处理技术方面的差别ERP原理与应用教学辅导(三)辅导说明：本次教学辅导主要针对教材的第6章至第8章的内容,其中第7章和第8章综合实验不在这里做专门的辅导。第六章ERP系统的实施一、重点难点问题分析1ERP系统的实施原则ERP系统实施的原则包括以下几个方面： 目标原则ERP系统实施工作应该满足给定的目标，即按照预定的期限，在预定的预算内完成预定的任务。 计划原则计划是对工作任务更加深入的理解、细化和落实，在对工作任务理解的基础上可以将其细分成容易执行的活动，执行和完成这样些细粒度的活动恰是工作任务落实的表现。 个性化方案原则向客户提供适合客户需求的解决方案，每一个企业的领导风格、组织结构、企业文化、业务流程及人员状况都不是相同的，因此这些企业实施ERP系统的解决方案都不可能完全相同。即使是同一个ERP系统，同一下实施团队，他们在不同的企业采取的实施方案都应该是个性化的实施方案。通用的实施方案是指导性的，不具备普遍操作的意义。 用户参与原则用户方面派出业务人员参与到整个实施过程中，使得业务人员更加熟悉业务流程，他们加入到实施团队后，可以使实施团队制定的具体的实施方案更贴近企业业务实际。 投入产出分析原则投资ERP系统和实施，应进行项目评估，即进行投入产出分析。如果投入小于产出，那么该ERP系统实施项目是有价值的；如果投入远远大于产出，对ERP系统的实施项目就应该非常慎重。 风险防范原则在整个实施过程中，实施风险无处不在，必须采取严格的控制和防范措施，进行风险管理。通常情况下，系统实施过程由多个阶段组成，每一个阶段都存在诸多的风险因素。2ERP系统实施的关键因素实施ERP系统的关键因素有：人、培训、软硬件和数据。（1） 人人是最关键的因素。企业各级人员必须对ERP有充分理解，是实施ERP系统获得成功的关键所在。高层管理人员的参与程度、中级管理人员的积极性以及企业员工的态度，已被公认是实施ERP系统获得成功的最重要的因素。人的因素解决不好，不可能建立好的ERP系统。优秀的人员可以使系统越来越完善。（2） 培训ERP的实施对企业的各层人员来说是一个全新的课题，因此实施组织要及时组织各种相关的培训，并对培训的效果进行考核，才能保证企业人员在实施过程中理解和贯彻ERP系统的实施原则、方法和行动要素。培训的过程是不可逾越、简略的重要实施过程。（3） 软硬件软件是ERP的思想灵魂，其重要性不言而喻。硬件作为软件的物理支撑，影响软件的稳定运行及运行速度，受硬件的困扰而影响业务人员的兴趣与工作，是实施人员讨厌的“低级问题”，企业要按软件的运行要求与管理数据流量的要求配置硬件体系。（4） 数据在系统正式运行前，系统与业务数据必须保证一定的正确性。另外，计算机系统是处理数据的系统，不正确的数据将导致产生无效益的系统，甚至是负效益的系统。数据的完善、正确依赖于管理的完善和提高3ERP与BRP的关系（1）ERP实施中对BRP的要求在ERP项目中是有必要的，ERP作为资源的信息化规划系统，它的实施本身就对企业业务流程提出了改造的要求。BRP的应用对ERP项目在流程的改造上有十分重要的意义和价值。（2） BPR应用离不开ERP的发展BRP有效的应用也离不开信息化系统技术工具的应用与发展。事实上，BRP的驱动因素正是IT技术本身，这一点已经成为理论界的共识，而且已经为国外的实践所证实。4 ERP项目实施的步骤（1） 前期工作a) 企业诊断由企业的高层领导和项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，有书面形式明确预期目标，并规定评价实现标准。b) 需求分析需求分析的目的主要是定义项目目标，了解业务环境，并且在优化业务流程和结构的方法上达成共识。需求分析的具体问题有：企业是不是到了该应用ERP系统的阶段；企业当前最迫切要解决问题是什么，ERP系统能否解决？等等。在这些问题分析的基础上形成书面报告。c) 软件选型在选型过程中，要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研，在这个基础上进行选型的同时还要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。这两者是交互的。（2） 实施准备阶段a) 项目实施的主要任务在项目实施的的主要任务中，首先要做的工作是数据准备的工作。基础数据是ERP系统运行的前提，必须等软件选择确定及业务蓝图描述后进行基础数据的收集规范，为ERP系统进入试运行做好数据准备。数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，因此需要做大量的分析；其次是要进行系统安装调试并在此基础上进行软件原型测试。b) 成立三级项目组实施ERP系统有大量的工作要作，管理改革也要配合进行，为保证项目按计划进度顺利实施，首先要组织落实，通常成立三级项目组织：项目领导小组、项目实施小组和职能组。（3） 模拟运行及用户化在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决。（4） 系统切换运根据企业的条件决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可先实施一两个。在这个阶段，所有最终用户须在自己的工作岗位上使用终羰或客户机操作，处于真正应用状态，手工管理与系统管理需要短时并行，但时间不宜过长。（5） 新系统运行（6） 培训培训工作贯穿于整个ERP实施过程中，只是在各阶段的侧重点、培训内容、培训人员各有不同。培训工作要分层次不断深化。ERP原理与应用教学辅导(四)辅导说明：本次教学辅导主要针对教材的第7章至第8章的内容，这两章内容分别就ERP的实施通过案例进行介绍。第7章 ERP的实施实例一、重点难点问题分析1企业业务流程重组的案例该案例采用了柯达电子（上海）有限公司实施业务流程重组作为实例进行说明。在实施时，首先要对企业原有的组织和业务流程进行梳理，在此基础上分析原有业务流行存在的问题，进行业务重组的计划与实施工作，并在最后提出实施业务流程重组后给企业带来的好处。由于本案例实施主要是针对企业的生产流程进行重组，因此，在本案例的最后提出局部实施业务流程重组的特点。 企业原有业务组织结构和业务流程分析，主要是用组织结构图和生产流程图表示出来企业的组织结构和生产的业务流程。 原有业务流程存在的问题：流程严重割裂。主要表现在以下方面：1. 物料计划、生产安排由生产经理负责2. 物料的采购与出货由物料部经理负责3. 工艺过程与成本控制由工程部经理负责4. 品质管理则由品管经理负责5. 各产品生产流程的