服务业的JIT.pdf

服务业的JIT 2 服务业的JIT JIT已成功应用于服务业 制造业各种技术之适用度 作业步骤依公 司 市场特性 生产 设备 技术 技能组合 企业文化而不同 服务业亦同之 服务业的JIT 十项成功应用 组成问题解决小组 Orgainize Problem Solving Group 品管圈 Honeywell服务作业品管圈 BritishAirways新服务策略品管圈 Miller BrewingCompany改善服务品管圈 提升整洁的工作环境 只留必须的物品在工作场所 每项物品是清洁的且在定位 员工清洁自己的区域 服务业的JIT 十项成功应用 质量升级 发展可靠的制程质量 保证第一次生产的就 是一致性的产品或服务 麦当劳将服务供应系统 制造化 不论由 兼差人员 临时员工都能够提供相同的餐 饮经验 5 服务业的JIT 十项成功应用 彻底了解制程 FedEx 从点对点 变为点对中心 Hub Supermaids 将一组人以并行操作的方式 可更快速的清扫房子 服务业的JIT 十项成功应用 修订设备与制程技术 Speedi Lub 由开进 drive in 改为开过 drive through 消除升降机 改为挖坑 医院 减少开刀房的准备时间 服务业的JIT 十项成功应用 设施负载的平准化 CompuServe在夜间的连接时间比较便宜 麦当劳在早晨供应特殊的早点 零售店采用领号码牌系统 邮局对隔日送达的邮件加费 服务业的JIT 十项成功应用 消除不必要的活动 医院 针对各种手术发展依种仪器核对表 Speedi lube 消除数个步骤 但也增加数个并无改善润滑的步骤 但可让客户 觉得更放心 服务业的JIT 十项成功应用 重组实体结构 医院 依疾病的种类之工作群体 如 检验 看诊 光 工作团队 如 外伤团队 政府 单一窗口 服务业的JIT 十项成功应用 导入需求拉曳排程 温迪 Wendy s 餐厅原始的设计 厨师可以看到顾客的车子进入停车场 预先烤汉堡面包 发展供货商网络 与供货商及客户建立长期的合作联盟 服务业不强调物料的供货商网络 因为服务 最大成本是人工成本 个案讨论 5S活动在汽车产业应用探讨 12 壹 5S活动在汽车产业应用探讨 丰田式生产管理是以及时化与自动化为两大支柱 其最基本的精神则是不断的发掘问题并加以改进 以提升生产效率 从而达到消除浪费并且能够符 合市场的生产方式 为了要不断的改进并且尊重 人性 必须采取小集团的活动来达成 经由小集 团的活动 不只生产问题的以改进 而且可以增 进员工的技能 团队精神与士气 而主要的小集 团活动则包括品管圈与5S活动 由于从工厂的现 场是可以看出该企业的管理能力 所以工厂管理 的5S是相当重要的 但5S活动的目的并不只是表 面的整理 整顿 而是要对于质量的提升 安全 维护 生产力与设备都要有具体 且量化的明确 目标 13 壹 5S活动在汽车产业应用探討 续 在现场合理化 Rationalization 的进行过程中 5S 整理 整顿 清扫 清洁 教养 是最起 码 最基础的条件 透过5S活动可以达成提升 P Q C D S M工作管理的基准 亦即生产效率的 提升 P productivity 确保工作与产品的质 量 Q quality 降低现场不必要的成本浪费 C cost 交期能够掌握 D delivery 维 持工作流程的安全 S safety 进而使员工保持 高昂的工作士气 M morale 14 壹 5S活动在汽车产业应用探討 续 因此 国内产业为了突破困境 寻求在企业内 创造出一个窗明几净的环境 开始积极推动5S 活动 除了因厂房整体流程如电子半导体产业 明朗化 进而可吸引人力投入生产外 亦可藉 由较整洁的工作环境创造出高质量的产品 企 业在此经营困境中积极推动5S活动是正确的 中小企业要持续推动5S活动 除了必须彻底了 解5S活动的意义 并且必须搭配企业本身企业 特性与组织文化 才能够使5S活动推行之效用 与推动方法能够落实 15 贰 5S活动推动模式 5S的推动技巧可由组织面与工具面来探讨 组 织面强调拟订策略与执行之组织 工具面则强 调窗体 标示与广告牌之运用 就一般产业在 导入5S活动可以分成三阶段实施方式 亦就是 先启蒙阶段 塑造企业推动5S的活动气氛 以 利后续5S的顺利推动 再进行导入阶段 全面 责任区域的分配与5S工具的运用 最后阶段则 是5S诊断与竞赛活动 并进行检讨与改善矫正 各阶段的工作重点如下 16 一 启蒙期 一 5S推动委员会 先行设立5S推行委员会 主要目 的在于企业推动5S的意义是整体与全员共同参与 成 员包括主席委员一名 由董事长或总经理担任 主任 委员因故未能出席时 由主任委员指定委员代理 并 设委员若干名 由公司高阶主管担任 推动委员会工 作职责则是拟订5S改善活动的方针与原则 并定期与 不定期召开5S检讨会 以期充分掌握5S活动之现况 当然若是企业内部已有质量运作体系 如全面质量管 理推动委员会 则可成立5S项目小组专责全公司的5S 推动 避免资源的重复使用 17 二 导入期 一 布达仪式 5S活动开始导入时 首先进行全体的布达仪式 主要目的在于高阶主管向全体员工宣誓推动5S运动的决心 并透 过布达的动作将5S运动带入高潮 二 大扫除 推行委员会依公司平面图 预先规划各单位大扫除 责任区 进行全公司环境大扫除 表示5S第一个整理内涵的展开 并由推行委员会准备盘点表 内容含项目 编号 数量 保存期 限 负责单位 负责人 备注等 分发给各单位 各单位再依据 其责任区进行不要项目的盘点 工厂厂区以设备 物料为主 办 公室以文件 数据 书籍与窗体为主 各单位将完成之不要项目 盘点表送缴总干事汇整后 呈报5S推行委员会审核裁决 三 5S阶段性实施计划与改善重点 5S运动推动展开之初 委员 会必须着手规划5S阶段性执行计划的细节 此执行计划内容包括 以下重点 1 阶段性目标2 执行进度表3 改善重点筛选 18 三 实践期 一 倡导与实施 决定改善的阶段性目标与重点以后 推 行委员会必须向各5S推动组倡导5S的推动 并且订下5S诊 断与竞赛的日期 二 诊断与竞赛 由公司高阶主管组成5S诊断小组进行5S 诊断 目的是了解5S推动小组执行状况以及问题之发掘 诊断小组采定期不定期现场诊断 进行步骤一般采取三阶 段的方式亦就是先诊断行前说明 再进行现场诊断以及诊 断后检讨会 并依据诊断小组之诊断报告评定5S竞赛成绩 并定期举办公开表提与经验交流 三 检讨与矫正措施 5S活动主要精神是在进行工作改善 因此推行委员会定期召开5S检讨会 以期了解5S执行运作 状况 对于5S运动的执行状况 诊断小组运作的缺失进行 检讨与改善 19 参 某经销商5S推动探讨 台湾福特汽车为配合美国总部全球 福特2000 的项目 毅然决定进行企业再造 并要求各地 经销商积极推动5S活动 以提升顾客服务质量 并由台湾福特总公司对合格的经销商授与5S的 认证 黄仲铭 1998 本文选择某福特经销 商为代表 探讨推动5S质量保证的过程 并藉 由5S活动推动的理论模式 探讨汽车经销体系 对5S观念演变 执行内容与实务运作 20 本个案厂商为配合 福特2000 的远景 提升企业 的竞争能力 特成立5S推动委员组织架构 主任委 员由总经理亲自担任 负责整体5S方针与决策的裁 示 并由总干事负责5S全盘性推动与协助 事务局 则为5S的企划中心 安排教育训练的规则与推动 并负责广宣活动与推广 而各地区营业所担任5S的 执行与任务分配并将执行进度回报事务局 以作为 考核的依据 虽然实务运作采取四阶段的组织架构 推动方式 但因为在5S的推动模式建议设立主任委 员由经营者担任 本个案亦可以得到印证 21 5S推动委员会 委过共同讨论 建立5S方案的计 划行程 并形成共识 使得全体人员对于5S都有 共同的认知 并且预定以5个月取得福特认证 依照5S推动的模式 区分为三大阶段 启蒙期 导入期 实践期 而本个案则分成四个时期 规划期 导入期 执行期 考核期 但启蒙 期的重点如组织行动展开 教育训练与布达仪式 在个案的规划期与导入期都有加以应用 由本个 案亦可以的得知 推动模式只是原则 在实施过 程尚必须考虑组织现况 作弹性调整 本个案各 阶段的实施重点如下 22 一 规划期 5S教育训练 共分为3梯次9小时的教育训练课程 规 定全体人员都必须参与教育训练 为使参与人员对于 5S能够用心体会 事务局订定奖惩办法 实施5S测验 前三名者给予精美礼品乙份 而不及格者 则加强训 练 并且要求补考 由于设计完整 及格率达到100 已为后续的5S的活动奠定展开基础 23 二 导入期 为贯彻5S运动 落实公司各工作岗位 特别利用假日 于澄清湖青年活动中心举办5S宣誓大会 并与内部的 福利委员会结合 举办亲子烤肉联谊活动 以让全体 员工感受到5S活动已进入另一个运行时间 24 三 执行期 实施全厂的照片作战与红单作战 整理 出各单位不要的物品 并且画分公共责 任区域 进行5S缺点改善追踪表 为了 达到互相观摩的效果 采取各单位互评 的方式 并由三位执行组长进行交叉点 检 使缺点的发现能够做到公平合理 25 四 考核期 5S比赛的实施 采取三阶段性的作法 第一 二阶段集中评分 每星期评分二 次 当员工5S教养形成之后则进行到第 三阶段 每月评比一次 为了使绩效有 所表现 周冠军或者月冠军颁发奖金 而奖金来源来自于最后二名者 26 肆 结论与建议 由本个案厂商推动5S活动的经验 能够掌 握5S活动推动进度 故能按照预定计划取得 福特总公司5S合格认证 探讨其成功的关键 因素 则有下列的意义 一 5S活动明确化 由于本个案厂商推动 5S的目的 就是要提升顾客服务质量 并且 取得福特的5S认证 由于推动目标明确 故 能形成全员的共识 27 肆 结论与建議 续 二 经营者亲自参与 本个案厂商负责人为了要 使5S活动形成组织文化 每周定期亲自带领各执行 长巡回活动现场 有任何5S的不良点当场指出并予 以纠正 除了能够立即解决问题 扫除5S推动的障 碍 并且形成一种全员共同改善的组织文化 三 计划行性的推展 经由5S推动委员会所制定 推动计划 形成各单位的活动标竿 Benchmarking 并且依规划期 导入期 执行 期与考核期四阶段顺序展开 28 伍 5S的理论架构 一 5S定义 日本企业在生产活动中 大多导入品管圈 5S活动 全面质量管理等方法 到目前不但是大企业 甚至于 连中小企业都普遍且实在地运用这些方法 5S研究小 组a 1989 5S则是生产现场改善的基础 所谓5S就 是整理 Seiri 整顿 Seiton 清扫 Seiso 清 洁 Seiketsu 教养 Shitsuke 等5个日文的罗马拼 音字 并取其第一个字母 S 加以简称 5S可以说是 教育 启发 养成良好 人性习惯 以获致高质量 工作环境 工作成果的最有效的方法 陈慈晖 1994 5S的定义 不是个别独立 而是彼此互相关连 缺一 不可 依其内容说明可以整理成5S的架构图 如表1 29 表15S的定义架构 整理 将要与不要的东 西分类 不要的东西予以 丢掉 要的东西 加以保管 整顿 随时保持 立刻能够取出想 要物品的状态 教养 养成确实遵守已决定之工作习惯 清扫 工作场所定期 清扫 使工作 场所明朗化 清洁 维持整理 整 顿与清扫无无 污染的状态 30 二 5S活动工具 在改善现场 促进活性化当中 最重要的因素就是全 体员工共同参与的观点 Cheng Podolsky 1993 亦就 是以连续性改善为基础 进行5S的活动 因此 推行5S 并不是随便地口头上说一说 整理 整顿 清 扫 清洁 教养 或是只是把它贴在墙上看 一看就好 要使员工 容易了解 合情合理 就十分 重要 亦就是背后一定要有预备工具 构思及行动 5S 研究小组b 1989 5S活动 则有下列的手法工具 一 定点照相 所谓定点照相 就是对同一地点 面对同一方向 进行持续性的照相 其目的就是把现场 不合理现象 包括作业 设备 流程与工作方法予以定 点拍摄 并且进行连续性改善的一种手法 5S研究小组 c 1989 31 二 5S活动工具 续 二 红单作战 使用红牌子 使工作人员都能一目 了然地知道工厂的缺点在那里的整理方式 而贴红单的 对象 包括库存 机器 设备及空间 使各级主管都能 一眼看出什么东西是必须品 什么东西是多余的 黄翠 娥 1991 三 广告牌作战 VisibleManagement 使工作现 场人员 都能一眼就知道何处有什么东西 有多少的数 量 同时亦可将整体管理的内容 流程以及订货 交货 日程与工作排程 制作成广告牌 使工作人员易于了解 以进行必要的作业 陈普日 1986 32 二 5S活动工具 续 四 颜色管理 Color ManagementMethod 颜色管理就是运用工作